第4篇领导职能

杰克·韦尔奇曾语重心长地说：“别沉溺于管理了，赶紧领导吧！”约翰·科特指出，高效率的企业领导花在领导上的时间，已由40%增加至80%，即使是最基层的管理者，也要花20%的时间用于领导。由于企业变革的驱动力主要来自于领导而非管理，因此缺乏领导将导致发生错误的几率激增，也常使不事领导的高阶主管落入各种陷阱。第一页，共九十八页。第Ⅳ篇领导职能第11章领导职能概述第12章沟通第14章领导理论和领导艺术第13章激励第二页，共九十八页。第1节

领导职能的含义和作用第2节领导的原理和要求第11章领导职能概述第三页，共九十八页。第1节领导职能的含义和作用1.1什么是领导Leading指的是领导工作和活动，对应着管理中的领导职能；Leader领导者，是从事领导工作和活动的主体；Leadership指的是领导者（leader）所发挥的作用和应具备的相关能力。第四页，共九十八页。领导就是对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并充满信心地为实现组织的目标而努力。从领导作为管理的一项职能这一角度出发，我们可以把管理的领导职能定义如下：谁是领导者？领导是每一个担任管理职位的人都要做的事情。每一个管理者都要进行计划、组织、领导和控制。所以，每一个管理者都应当是一个领导者。第五页，共九十八页。1.2领导的实质领导作为管理的一项职能，主要表现为对人的管理，即研究人与人之间的关系。组织结构和事务是非人格化的，只是说明了职权关系、职责关系。但组织是由人组成的，一旦工作运转起来，就形成了人际关系。管理的领导职能或领导活动就是影响人们去努力实现组织目标的过程。因此，对人们施加影响是领导活动的实质之所在。行为科学对于管理的贡献主要体现在这一职能中。第六页，共九十八页。1.3领导与管理的区别第七页，共九十八页。1.4领导的作用

更有效、更协调地实现组织目标调动人的积极性个人目标与组织目标相结合第八页，共九十八页。第2节领导的原理和要求2.1领导的原理使人们充分理解组织的目标和任务是领导工作的重要组成部分；这一工作越有效，就越能使成员了解组织的目标，明确自己的职责，从而为实现组织目标做出最大的贡献，同时也可相应更好的满足组织成员的个人需求。指明目标原理个人目标与组织目标若能协调一致，人们的行为就会趋向统一，从而有助于更有效的实现组织的目标。协调目标原理第九页，共九十八页。主管人员在实现目标的过程中下达的各种命令越是一致，个人在执行命令中发生的矛盾就会越小，领导与被领导者双方对最终成果的责任感就越大。命令一致性原理主管人员同下级直接接触越多，所掌握的各种情况就会越准确，从而使领导工作就更加有效。直接管理原理主管人员与下属之间越是有效、准确、及时的沟通联络，整个组织就越是成为一个真正的整体。沟通联络原理第十页，共九十八页。主管人员越是能够了解下属的需要和愿望并给予合理满足，就越能够调动下属的积极性，使之为实现组织目标做出自觉的贡献。激励原理2.2做好领导工作的要求

不断鼓舞人们的士气把握人们的工作目的，了解人们变化着的期望注意社会环境对人的影响进行合理安排第十一页，共九十八页。领导职能可概括为“通过三个方面，达到一个目的”三个方面是：进行有效的沟通；运用适宜的激励措施与方法；不断改进和完善领导作风和领导方法。一个目的：创造一个有利于实现组织目标的氛围。第十二页，共九十八页。第12章沟通

沟通在管理中发挥着极为重要的作用。通过沟通，组织的目标和实现目标的途径才能为人们所理解，不同部门、岗位的职责分担才能够得到明确，计划实施过程中发生的偏差才能够反映给相关的人员。管理者要对人们施加影响，更离不开有效的沟通。第十三页，共九十八页。第1节沟通的含义第2节沟通的类型第3节有效沟通的原则第12章沟通第十四页，共九十八页。第1节沟通的含义1.1沟通的概念沟通就是信息的交流，是信息由发出者到达接受者并为接受者所理解的过程。达成了正确的理解，才能说沟通是有效的沟通。如果不能达成正确的理解，则意味着信息沟通发生了障碍。沟通既是社会心理学、行为科学及管理心理学的研究课题，也是现代管理学研究的内容。第十五页，共九十八页。人与人之间的沟通具有如下一些特征人与人之间的沟通主要是通过语言（或语言的文字形

式）来进行的。人与人之间的沟通不仅是消息的交流，而且包括情感、

思想、态度、观点的交流。在人与人之间的沟通过程中，心理因素有着重要的意义。在人与人之间的沟通过程中，会出现特殊的沟通障碍。沟通的实质是什么呢？沟通的实质是“分享”，而不是“说”和“写”。第十六页，共九十八页。1.2一个完整的沟通过程包括七个环节沟通主体，即信息的发出者或来源。编码，指沟通的主体采取某种形式来传递信息的内容。媒体，或称沟通渠道。沟通的客体，即信息的接收者。译码，指客体对接收到的信息所做出的解释、理解。做出反应，也即体现出沟通效果。反馈。第十七页，共九十八页。一个完整的沟通过程可以划分为四个步骤：信息的发出、信息的传递、信息的接受和信息的反馈。第十八页，共九十八页。1.3沟通的渠道沟通可以通过多种多样的渠道来进行，如面对面讨论、打电话、发送电子邮件、写备忘录或信函和正式报告等。第十九页，共九十八页。1.4常见的沟通障碍

语义：同一个词汇对于不同的人来说会有不同的理解。过滤：是指信息的发出者对于信息的故意操作。选择性知觉：是指信息的接受者对信息的过滤。情绪：对于信息的发出和接受都有较大的影响。文化：文化的差异会影响到管理者的沟通方式。第二十页，共九十八页。第2节沟通的类型2.1正式沟通正式沟通一般指在组织系统内，依据组织明文规定的原则进行的信息传递与交流。正式沟通的方式有：组织与组织之间的公函来往、组织内部的文件传达、召开会议、上下级之间的定期情报交换等。第二十一页，共九十八页。下向沟通是在传统组织内最主要的沟通流向。一般以命令的方式传达上级所决定的政策、计划和规定之类的信息，或是分发某些资料供下属使用。斜向沟通是指发生在组织内部不同系统、不同层次的人员之间的沟通。上向沟通是下属依照规定向上级所作出的书面或口头的报告。横向沟通是同层次的部门之间的沟通。第二十二页，共九十八页。链式沟通中信息经层层传递、筛选，容易失真，各个信息传递者所接受的信息差异很大，平均满意程度有较大差距。环式沟通中组织的集中化程度较低，组织中成员具有比较一致的满意度。Y式沟通中组织的集中化程度较高，除中心人员（C）外，组织成员的满意度较低。轮式沟通中组织的集中化程度较高，解决问题的速度快，组织成员的满意度较低。全通道式沟通中组织的集中化程度较低，组织成员的满意度较高且差异小，士气高昂，合作氛围浓厚。但是这种网络渠道太多，容易造成混乱，且又费时，影响工作效率。第二十三页，共九十八页。第二十四页，共九十八页。2.2非正式沟通非正式沟通较正式沟通的途径具有较大的弹性，它可以是横向的也可以是斜向的，一般流通比较迅速。非正式沟通的沟通对象、时间及内容等，都是未经计划和难以辨别的。第二十五页，共九十八页。非正式沟通的优点：这种沟通方式的优点在于，沟通形式不拘，直接明了，速度很快，容易及时了解到正式沟通难以提供的“内幕新闻”。非正式沟通能够发挥作用的基础是组织中良好的人际关系。非正式沟通的缺点：这种沟通方式的缺点在于，难以控制，传递的信息不确切，容易失真，可能导致小集团、小圈子，影响组织的凝聚力和人心稳定。非正式沟通的产生可以说是人们天生的需求，通过这种沟通渠道来交换或传递信息，常常可以满足个人的某些需要。非正式沟通的产生：第二十六页，共九十八页。消息越新鲜，人们谈论得就越多对人们工作有影响的，最容易招致人们谈论最为人们所熟悉者，最多为人们谈论在工作上有关系的人，往往容易被牵扯到同一

传闻中去在工作中接触多的人，最可能被牵扯到同一传

闻中去非正式沟通的特点：第二十七页，共九十八页。集群连锁（a）,在沟通过程中可能有几个中心人物，由他转告给若干人，而且有某种程度的弹性。密语连锁（b），在沟通过程中由一个人告知所有其他人，犹如其独家新闻。随即连锁（c）,在沟通过程中碰到什么人就告诉什么人，并无一定中心人物或选择性。单线连锁（d）,在沟通过程中由一个人告诉另一个人，这种情况最为少见。第二十八页，共九十八页。在传统的管理及组织理论中，并不承认非正式沟通的存在。即使发现有这种现象，也认为要将其消除或减少到最低程度。但是，非正式沟通现象的存在根深蒂固，无法消除。管理者对于非正式沟通应该加以了解、适应和整合，使其担负起沟通的作用。非正式沟通在管理上的意义但是过分利用非正式沟通，会冷落或破坏正式的沟通系统，而设法在非正式沟通中探听消息，会使组织中形成“谍报网”，流行“打小报告者”，从而带来管理上的问题。第二十九页，共九十八页。管理者应尽可能使组织内沟通系统较为开放或公开，这样各种中不实的谣言就会自然消失。正面澄清事实。避免使组织成员处于过分闲散或单调枯燥状态。培养组织成员对组织管理当局的信任和好感，这样他们比较愿意打听组织提供的消息，也较能相信。在人员培训中，让人们了解这方面的知识，使人们树立正确的观念并学会适当的处理方法。对于非正式沟通应当采取的立场和对策：第三十页，共九十八页。第3节有效沟通的原则运用反馈

简化语言抑制情绪

积极倾听3.1有效沟通十六字原则上帝给我们两只耳朵，一张嘴，目的是让我们多听少说。第三十一页，共九十八页。关于听的忠告：

耐心。不仅要听对方所说的事实内容或话语本身，还要留

意和捕捉从他的情绪中所反映出的信息。必要时，将对方所说的予以重述，以表示你在注意听，

也鼓励对方继续说下去。安排有较充分而完整的交谈时间，不要因其他事而打断。谈话中避免直接的置疑或反驳，让对方畅所欲言。针对你确实想多知道一些的事情，不妨重复对方所说的

要点，鼓励他进一步的解释或澄清。注意对方避而不谈的有哪些方面，这些方面可能正是问

题的症结所在。如果对方确实想要知道你的观点，不妨诚实以告。避免在情绪上过于激动。注意你的体态语言。第三十二页，共九十八页。第13章激励激励组织中的成员为了实现组织的目标而努力工作，这是领导职能的主要内容。

在管理中，不仅要研究某种动机是如何产生的，还要研究如何促使人们产生某种特定的动机，研究如何引导人们全力以赴实现组织目标而努力。这就要求必须对人的本质或人性方面有所了解，必须懂得人们的需要，必须对人们的基本模式和行为过程有所了解。第三十三页，共九十八页。第1节激励与人性假设第2节主要的激励理论第13章激励第三十四页，共九十八页。第1节激励与人性假设所谓激励，就是通过采取使人们的需要、愿望、欲望等得到满足的措施，来引导人们以组织或领导者所期望的方式行事。1.1激励的含义管理者对下属进行激励，意味着通过满足下属的需要来引导他们的行为。第三十五页，共九十八页。

激励是针对人而言的。管理者要有效地进行激励，就必须对于人的本质有所认识。

马克思说过：“人的本质并不是单个人所固有的抽象物，实际上，它是一切社会关系的总和。”

因此，对人的认识应该是对于人的本身特性和人们所处环境特性的综合认识，这些认识便构成了所谓“人性”的假设。1.2“人性”的假设—“经济人”假设“经济人”又称“理性-经济人”。这种假设认为，人的一切行为都是为了最大限度的满足自己的利益，工作动机是为了获得经济报酬。第三十六页，共九十八页。道格拉斯·麦格雷戈《企业的人性面》—X理论大多数人是懒惰的，他们尽可能地逃避工作。大多数人都没有什么雄心壮志，也不喜欢负什么责任，而宁可让别人领导。大多数人的个人目标与组织目标都是自相矛盾的，为了达到组织目标必须靠外力严加管制。大多数人都是为了满足基本的生理需要和安全需要，所以他们将选择那些在经济上获利最大的事去做，而且他们只能看到眼前的利益，看不到长远的利益。人群大致分为两类，多数人符合上述假设，少数人能克制自己，这部分人应当负起管理的责任。基于这种假设所引出的管理方式是一方面靠金钱的收买与刺激，一方面靠严密的控制、监督和惩罚迫使其为组织目标努力，即采取“胡萝卜加大棒”政策。泰罗制是“经济人”观点的典型代表。第三十七页，共九十八页。1.2“人性”的假设—“社会人”假设"社会人"假设的理论基础是人际关系学说，这一学说是由霍桑实验的主持者梅奥提出来的。从根本上说，人是由社会需要而引起工作动机的，并且通过与同事的关系而获得认同感。工业革命和工业合理化的结果，使工作本身失去了意义，因此只能从工作上的社会关系去寻求意义。员工对同事们的社会影响力，要比对管理者所给予的经济诱因及控制更为重视。员工的工作效率随着上司能满足他们社会需要的程度而改变。“社会人”假设的基本假设是：第三十八页，共九十八页。基于"社会人"假设的管理方式强调除了应注意工作目标的完成以外，更应该注意从事工作的人们的要求。不应只注意指挥、监督等，而更应重视员工之间的关系，培养和形成员工的归属感。不应只注意对个人的奖励，而应提倡集体奖励制度。1.2“人性”的假设—“自我实现人”假设亚伯拉罕·马斯洛自我实现是指，人都需要发挥自己的潜力，表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能充分表现出来，人才会感到最大的满足。第三十九页，共九十八页。道格拉斯·麦格雷戈《企业的人性面》—Y理论一般人都是勤奋的，如果环境条件有利，工作就如同游戏或休息一样自然。控制和惩罚不是实现组织目标的唯一手段。在适当条件下，一般人不仅会接受某种职责，而且还会主动寻求职责。多数人在解决组织困难问题时，都能发挥出高度的想象力、聪明才智和创造力。有自我满足和自我实现需要的人往往以达到组织目标作为自己致力于实现目标的最大报酬。在现代社会条件下，一般人的智能潜力只得到了部分的发挥。基于这种假设所引出的管理方式是一个组织的主管人员若能把工作安排的富有意义和挑战性，能使组织成员以从事这一工作而自豪，或者以实现组织的目标而得到自我满足，就不需要组织的其他激励，组织成员能自我激励来完成组织的目标。第四十页，共九十八页。1.2“人性”的假设—“复杂人”假设人们带着许多不同的需要和动机加入组织，但最主要的是实现其胜任感；由于人们的胜任感有不同的满足方法，所以对管理要求也不同，有人适用X理论管理方式，有人适用Y理论管理方式；组织结构、管理层次、职工培训、工作分配、工资报酬和控制水平等都要随着工作性质、工作目标及人员素质等因素而定，才能提高绩效；一个目标达成时，就会产生新的更高的目标，然后进行新的组合，以提高工作效率。基于这种假设所引出的管理方式是采用不同的组织形式提高管理效率，根据不同的情况，采取弹性、应变得领导方式，善于发现员工的需要动机、能力、个性方面的差异，因时、因地、因人、因事采取灵活多变的管理方式和奖励方式。第四十一页，共九十八页。1.3

人的行为模式从图中可以看出，需要引起了人的紧张，引起满足需要的欲望，这种欲望会产生一种有目的的行为。但行为的结局可能发生两种情况。内在动机是促使人产生行为的基本原因，从这个意义上说激励是一个心理过程。但是，人的行为不仅仅产生于内在的需要和动机，还来自于外界环境的刺激。这些外在的刺激构成了行为的“诱因”。诱因与动机之间的关系，是一种外因与内因的关系，前者需要通过后者而起激励作用。第四十二页，共九十八页。第2节主要的激励理论

需要导致行为这一过程，反映了对于人类行为的一个最简单地描述。根据对这一过程着眼点的不同，激励理论可以区分为内容型、过程型和行为修正型三种类型：内容型激励理论关注于构成过程起点的人们的需要，如需要层次理论、双因素理论和三种需要理论；过程型激励理论着重于需要导致行为的过程本身，如期望理论和公平理论；而行为修正型理论主要考察这一过程的终点，即人们的行为，如强化理论。第四十三页，共九十八页。2.1马斯洛的需要层次理论亚伯拉罕·马斯洛由于该理论简单明了、易于理解，具有内在的逻辑性，因而具有广泛影响。但这一理论因其未得到实证研究的检验而为人们所质疑。第四十四页，共九十八页。2.2

双因素理论弗雷德里克·赫兹伯格在工作中，有些因素如果不能具备将会引起人们的不满，具备了这些因素可以消除人们的不满，但并不能使人们感到多大的满足；这类因素通常是与工作条件和环境有关的因素，如公司政策与管理监督、工作中的物质环境与人际关系、工资福利、工作安全和权力地位等，通常称为保健因素或维持因素。在工作中，有些因素即使不具备也不会使人们感到多大的不满，但具备了这些因素则会使人们感到满足。这类因素通常是与工作本身的性质有关的因素，如工作富有挑战性、工作的成就感、进步和成长的机会等，这些因素被称为是激励因素。双因素理论提出，领导者在激励下属过程中，一方面需认识到保健因素不可缺少，以免引起员工对工作产生不满，另一方面则更需注意提供真正起作用的激励因素，以便使员工切实产生对工作的满足感。第四十五页，共九十八页。双因素理论与需要层次理论之间存在着一定的对应关系。可以认为，保健因素对应着马斯洛需要层次中的较低的几个层次，而激励因素则对应着需要层次理论中的较高层次。第四十六页，共九十八页。2.3

三种需要理论三种需要理论认为，在工作中对人们形成激励的主要有三种基本需要，即成就、权力和归属。成就需要：达到标准、追求卓越、争取成功的需要。权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的欲望。归属需要：建立友好亲密的人际关系的愿望。三种需要理论告诉我们，驱动人们去努力工作的因素不是只有通常人们所认为的“钱”和“权”这两个字。除了“钱”和“权”之外，成就、归属方面的需要也是驱使人们努力工作的重要因素。第四十七页，共九十八页。2.4

期望理论维克多·弗鲁姆这一理论承认需要会导致行为，但特定的需要并非必然导致相应行为的发生。人们最终是否采取行为还取决于对于行为可能产生的结果的大小以及实现这种结果的可能性的判断。前者称为效价，后者称为期望值。动力=效价×期望值这一理论告诉管理者在激励工作中一方面提高员工对某一成果的偏好程度，另一方面还要帮助员工提高期望值，亦即成果实现的概率。第四十八页，共九十八页。2.5

公平理论该理论是美国心理学家亚当斯（J·S·Adams）于1962－1965年在《工资不公平时对工作质量的影响》等著作中提出的。该理论指出人的工作积极性不仅与个人实际报酬多少有关，而且与人们对报酬的分配是否感到公平更为密切。人们总会自觉或不自觉地将自己付出的劳动代价及其所得到的报酬与他人进行比较，并对公平与否做出判断。公平感直接影响职工的工作动机和行为。第四十九页，共九十八页。该理论认为职工的积极性取决于他所感受的分配上的公正程度，而职工的公平感取决于一种社会比较或历史比较。所谓社会比较，是指职工对他所获得的报酬（包括物质上的金钱、福利和精神上的受重视程度、表彰奖励等）与自己工作的投入（包括自己受教育的程度、经验、用于工作的时间、精力和其他消耗等）的比值与他人的报酬和投入的比值进行比较。所谓历史比较是指职工对他所获得的报酬与自己工作的投入的比值同自己在历史上某一时期内的这个比值进行比较。第五十页，共九十八页。当职工对自己的报酬作社会比较或历史比较的结果表明收支比率相等时，便会感到受到了公平待遇，因而心理平衡，心情舒畅，工作努力。如果认为收支比率不相等时，便会感到自己受到了不公平的待遇，产生怨恨情绪，影响工作积极性。当认为自己的收支比率过低时，会产生报酬不足的不公平感，比率差距越大，这种感觉越强烈。这时职工就会产生挫折感、义愤感、仇恨心理，甚至产生破坏心理。少数时候，也会因认为自己的收支比率过高，产生不安的感觉或感激心理。第五十一页，共九十八页。当职工感到不公平时，他可能千方百计进行自我安慰，如通过自我解释，主观上造成一种公平的假象，以减少心理失衡或选择另一种比较基准进行比较，以便获得主观上的公平感；还可能采取行动，改变对方或自己的收支比率，如要求把别人的报酬降下来、增加别人的劳动投入或要求给自己增加报酬、减少劳动投入等；还可能采取发牢骚，讲怪话，消极怠工，制造矛盾或弃职他就等行为。为了避免职工产生不公平的感觉，企业往往采取各种手段，在企业中造成一种公平合理的气氛，使职工产生一种主观上的公平感。如有的企业采用保密工资的办法，使职工相互不了解彼此的收支比率，以免职工互相比较而产生不公平感。第五十二页，共九十八页。2.6

强化理论激励的强化理论是美国学者斯金纳提出的一种激励理论。该理论认为人的行为是其所获刺激的函数，可以通过不断改变环境的刺激因素来增加、减少或消失某种行为。该理论认为当人们因采取某种行为而受到奖励时，他们就非常有可能会重复这种行为；当某种行为没有受到奖励或者是受到了惩罚时，则其重复的可能性就会非常小。第五十三页，共九十八页。具体来说，可以采用正强化、负强化、自然消退和惩罚这四种方式来对人的行为进行修正。正强化：就是奖励那些所希望的行为以使其重复出现；负强化：也称规避，指人们为了避免不合意或不希望的

结果而努力克服某种行为的情况；自然消退：是一种冷处理，指通过对于不希望发生的行

为采取置之不理的态度，使其逐渐减少和不再

出现的；惩罚：即对于不希望的行为采取惩罚措施，使之不再出

现的强化方式。第五十四页，共九十八页。2.7

波特-劳勒模式—一个更为综合的激励模式波特—劳勒望激励理论是爱德华·劳勒和莱曼·波特在1968年的《管理态度和成绩》一书中提出来的。第五十五页，共九十八页。波特一劳勒期望激励理论在20世纪6O至70年代是非常有影响的激励理论，在今天看来仍有相当的现实意义。它告诉我们，不要以为设置了激励目标、采取了激励手段，就一定能获得所需的行动和努力，并使员工满意。要形成激励→努力→绩效→奖励→满足并从满足回馈努力这样的良性循环，取决于奖励内容、奖惩制度、组织分工、目标导向行动的设置、管理水平、考核的公正性、领导作风及个人心理期望着多种综合性因素。第五十六页，共九十八页。第14章

领导理论和领导艺术优秀的领导者是组织事业成败的关键。如何成为一个优秀的领导者，古今中外都有许多的论述和研究。本章重点介绍有关领导方面的一些经典理论、领导者的素养和领导艺术以及有关团队建设等内容。第五十七页，共九十八页。第1节有关领导理论的研究第2节领导艺术与领导者的修养第3节高效团队的特征第14章

领导理论和领导艺术第五十八页，共九十八页。第1节有关领导理论的研究许多学者把领导者的各种个人性格和特征作为描述和预测其领导成效的标准，这种研究试图区分领导者和一般人的不同，并以此来解释他们成为领导者的原因，这就是所谓的性格理论或特质理论。该理论主要是研究具备哪些个性特征的人，才能成为有效的领导者。1.1性格理论第五十九页，共九十八页。1.1性格理论—个性特征的分类身体特征：包括体力、年龄、身高等。背景特征：包括教育、经历、社会地位、社会关系等。智力特征：包括知识、智商、判断分析能力等。个性特征：包括热情、自信、独立性、外向、机警、

果断等。与工作有关的特征：包括责任感、首创性、毅力、事

业心等。社会特征：包括指挥能力、合作、声誉、人际关系、

老练程度等等。研究人员列举了成百种领导者所应具有的个性特征，这些特征大致可以分成以下几类：第六十页，共九十八页。个性特征具体包括：（1）才智：语言与文辞方面的才能（2）首创精神：开拓新方向、创新的愿望（3）督察能力：指导别人的能力（4）自信心：自我评价较高（5）适应性：为下属所亲近（6）决断能力（7）性别（8）成熟程度激励特征：（1）对工作稳定的需求（2）对金钱奖励的需求（3）对指挥别人的权力需求（4）对自我实现的需求（5）对事业成就的需求1.1性格理论—吉塞利的八种个性特征和五种激励特征第六十一页，共九十八页。第六十二页，共九十八页。领导特质论信奉者们认为领导者是先天赋予的，而不是后天培养的，即便某些特质可以通过“学习”得来，但人们学习能力的差异也是与生俱来的。领导特质理论对领导行为和现象的解释不完善：对有效领导者所应具备特质的内容及相对重要性的

认识很不一致甚至相互冲突。认为领导者是先天的，这有片面性。忽视了被领导者及其他情境因素对领导效能的影响。第六十三页，共九十八页。领导行为理论认为，个人可以通过合适的、最优的领导行为的学习和培训而使自身更加有效的开展领导工作。1.2

行为方式理论领导风格的差异，不仅因为领导者的特质存在着不同，更由于他们对权力运用方式及对任务和人员之间关系有着不同的理解、态度和实践。不同的人或同一个人在不同的时期和场合，都可能表现出不同的领导分割。第六十四页，共九十八页。美国管理学家罗夫·怀特和罗纳德·李皮特的三种领导方式理论—权威式、民主式、放任式领导方式，是最有影响的分类。1.2

行为方式理论—怀特和李皮特的三种领导方式理论所有政策均由领导者决定；所有计划及具体的方法、技术和步骤也由领导者发号施令行事；工作分配及组合多由领导者单独决定；领导者对下属较少接触，如有奖惩，也往往是对人不对事。权威式领导者也被称为是“独裁式”的领导，大多数权威式的领导者为人教条而且独断，往往借助奖惩的权力实现对别人的领导,对下属既严厉又充满要求。权威式领导方式第六十五页，共九十八页。主要政策由组织成员集体讨论、共同决定，领导者采取鼓励与协助的态度，并要求下属员工积极参与决策；在确定完成工作和任务的计划、方法、技术和途径上，组织成员也有相当的选择机会。民主式领导者会在理性的指导下及一定的规范中，使下属及员工为了目标做出自主自发的努力，他们往往认真倾听下属的意见并征求他们的看法。并将下属视为与己平等的人，给予他们足够的尊重。

民主式领导方式第六十六页，共九十八页。他们对下属员工基本采取放任自流的态度，由下属自己确定工作目标及行动；他们只为组织成员提供决策和完成任务所必需的信息、资料、资源和条件，提供一些咨询，并充当组织与外部环境的联系人；尽量不参与、也不主动干涉下属、员工的决策和工作过程，只是偶尔发表一些意见，任务的完成几乎全部依赖团队成员的自主工作。放任式领导者喜欢松散的管理方式，极少运用手中的权力，他们几乎把所有的决策权都完全下放，并鼓励下属独立行事。这种领导方式虽然控制力较弱，但对专业人员却可以收到不错的效果。放任式领导方式第六十七页，共九十八页。曾有美国学者通过一项实验来探讨以上三种领导方式哪一个更优越。实验是将一群孩子分成三个小组来堆雪人，事先分别训练各组的组长按权威式、民主式和放任式行事。实验表明，放任式领导下的小组工作效果最差，所堆的雪人在数量和质量上都不如其他小组。权威式领导下的小组，堆的雪人数量最多，说明工作效率最高，但质量不如民主式领导下的小组。在民主式领导的小组中，由于孩子们积极主动发表意见，显示出很高的工作热情和创造性思维，小组长又在旁引导、协助和鼓励，结果堆出的雪人质量最高，但工作效率不及第二组，因为孩子在商量时花了大量时间进行讨论才达成了一致意见。这次实验表明，权威式和民主式领导利弊并存，而放任式领导在通常情况下往往弊多利少。第六十八页，共九十八页。美国管理学家坦南鲍姆和沃伦·施密特所表达的领导连续流也称作主管者一非主管者的行为续流。1.2

行为方式理论—领导连续流第六十九页，共九十八页。他们认为领导方式有各式各样。一个适宜的领导方法取决于环境和个性。他们描述了从主要以领导人为中心到主要以下属为中心的一系列领导方式，这些方式依领导者把权力授予下属的大小程度而不同。因此，领导方式不是在两种方法（独裁的或民主的）中任选其一，领导连流提供的是一系列的领导方式，说不上哪一种方式总是正确的，而另一种式总是错误的。应强调指出，他们还在领导方式周围放置了圆形以表示组织环境与社环境对领导方式施加的影响。这样做，强调了领导方式具有开放系统的性质。这就对主管人员的权力提出了挑战，也就是要求他们在作出决定时应考虑组织外部的利益。第七十页，共九十八页。美国管理学家利克特及密歇根大学社会研究所的有关研究人员，曾行进行了一系列的领导研究，他们把领导者分为两种基本类型，即“以工作为中心”的领导与“以员工为中心”的领导。1.2

行为方式理论—利克特的“工作中心”与“员工中心”理论“工作中心”的特点是：任务分配结构化，依照详尽的规定行事；“员工中心”的特点是：重视人员行为，利用群体实现目标，给予组织成员较大的自由选择的范围。利克特倡议员工参与管理。他认为有效的领导者是注重于面向下属的，他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。群体的所成员实行一种相互支持的关系，在这种关系中，他感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。第七十一页，共九十八页。利克特假设了四种管理方法，以此作为研究和阐明他的领导原则。主管人员发布指示，决策中有下属参与；主要用恐吓和处分，有时也偶尔用奖赏去激励人们；惯于由而下地传达信息，把决策权局限于最高层等。管理方法之一：“利用一命令式”方法。用奖赏兼某些恐吓及处罚的法去鼓励下属；允许一些自下而上传递的信息；向下属征求一些想法与意见并允许把某些决策权授予下属，但加以严格的政策控制。管理方法之二：“温和一命令式”方法。第七十二页，共九十八页。主管人员在做决策时征求、接受和用下属的建议；通常试图去酌情利用下属的想法与意见；运用奖赏并偶尔用处罚的办法和让员工参与管理的办法来激励下属；既使下情上达，又使情下达；由上级主管部门制定主要的政策和运用于一般情况的决定，但让低一级的主管部门去作出具体的决定，并采用其他一些方法商量着办事。管理方法之三：“商议式”方法。第七十三页，共九十八页。主管人员向下属提出挑战性目标并对他们能够达到目标表示出信心；在诸如制定目标与评价目标所取得的展方面，让群众参与其事并给予物质奖赏；既使上下级之间的信息畅通，使同级人员之间的信息畅通；鼓励各级组织作出决定，或者将他们自己与下属合起来作为一个群体从事活动。管理方法之四：“集体参与”方法。第七十四页，共九十八页。利克特发现，那些用管理方法之四去从事管理活动的管理人员，一般是极有成就的领导者，以此种方法来管理的组织，在制定目标和实现目标面是最有成绩的。他把这些主要归之于员工参与管理的程度，以及在实践坚持相互支持的程度。1.2

行为方式理论—阿吉里斯的不成熟—成熟连续流美国管理学家阿吉里斯的不成熟—成熟连续流理论，主要集中在个人需求与组织需求问题上的研究。他主张有效的领导者应该帮助人们从不成熟或依赖状态转变到熟状态。第七十五页，共九十八页。如果一个组织不为人们提供使他们成熟起来的机会，或不提供把他们作为已经成熟的个人来对待的机会，那么人们就会变得忧虑、沮丧、并且将会以违背组织目标的方式行事。成熟或不成熟的特征如表14－2所示。第七十六页，共九十八页。美国俄亥俄州立大学的研究者们从1945年起，对领导问题进行了广泛的研究。他们发现，领导行为可以利用“关怀”和“定规”这两个构面来加以描述。1.2

行为方式理论—俄亥俄州立大学的二维构面理论“关怀”是指领导者对其下属所给予的尊重、信任以及互相了解的程度。“定规”是指领导者对于下属的地位、角色与工作方式是否都制订有规章或工作程序。第七十七页，共九十八页。这些学者发现，在生产部门内，工作绩效结果与定规程度呈正相关，而与关怀程度呈负相关。但在非生产部门内，这种关系恰恰相反。一般来说，高定规和低关怀的领导方式效果最差。第七十八页，共九十八页。美国管理学家布莱克和穆顿于1964年设计了一个巧妙的管理方格图，横坐标与纵坐标分别表示对工作和对人的关心程度。1.2

行为方式理论—布莱克和穆顿的管理方格图对生产的关心表示为主管者对各种事物所持的态度，例如政策决定的质量、程序与过程、研究的创造性、职能人员的服务质量、工作效率及产品产量等。人的关心含义也很广泛，例如个人对实现目标所承担的责任、保持职工的自尊、建立在信任而非顺从基础上的职责、保持良好的工作环境以及满意的人际关系等。第七十九页，共九十八页。

对工作关心的程度对人关心的程度高低高1-1贫乏型的管理:表示对工作和人都极不关心，这种方式的领导者只做一维持自己职务的最低限度的工作，也就是只要不出差错，多一事不如少一事。9-1任务型的管理:表示对工作极为关心，但忽略对人的关心，也就是不关工作人员的需求和满足，并尽可能使后者不致干扰工作的进行。这种方式领导者拥有很大的权力，强调有效地控制下属，努力完成各项工作。1-9乡村俱乐部型的管理:表示对人极为关心，也就是关心工作人员的需求是否获满足，重视搞好关系和强调同事和下级同自己的感情。但忽略工作的效果。5-5中庸型的管理:表示既对工作关心，也对入关心，兼而顾之，程度适中强调适可而止。这种方式的领导既对工作的质量和数量有一定要求，又强通过引导和激励去使下属完成任务。但是这种领导往往缺乏进取心，乐意持现状。第八十页，共九十八页。

对工作关心的程度对人关心的程度高低高9-9战斗集体型的管理:表示对工作和对人都极为关心。这种方式的领导者能使织的目标与个人的需求最有效地结合起来，既高度重视组织的各项工作，又能通过沟通和激励，使群体合作，下属人员共同参与管理，使工作成为组成员自觉自愿的行动，从而获得高的工作效率。前述的这些领导风格中，究竟哪一种是最好的呢？不同的研究者有不同的主张。表面上看，任务和人员结合式似是最为可取的，但要在复杂的现实中真正实现关心任务和关心人员的高度结合又谈何容易。而且，领导者在态度方面的关注并不意味着在行动上就一定表现出这样的倾向。第八十一页，共九十八页。此后的研究中，人们发现，领导行为的有效性实际上并不取决于领导者所采用的某种特定的领导方式，而是与该领导方式所应用的情境密切相关。1.3

领导权变理论与特定情境相适合的领导方式，可以成为有效的。而与特定情境不适合的领导方式，则往往是无效的。不存在一种普遍最好的领导方式，有效的领导方式是因情境而权变的。由此而出现了领导的权变理论。第八十二页，共九十八页。由罗伯特·豪斯提出的路径—目标理论是目前最受人们关注的领导观点之一，这一理论源自弗鲁姆的期望理论。1.3

领导权变理论—路径—目标理论该理论认为，领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提供必要的指导和支持以确保个人的目标与群体或组织的总体目标相一致。这一理论主张，有效的领导者要通过明确指明实现工作目标的途径来帮助下属，并为下属清理各项障碍和危险，从而使下属实现目标的旅程更为容易。第八十三页，共九十八页。一是领导方式必须是下属乐于接受的方式，只有能够给下属带来利益和满足的方式，才能使他们乐于接受。二是领导方式必须具有激励性，激励的基本思路是以绩效为依据，同时以对下属的帮助和支持来促成绩效。路径—目标理论有两个基本原理：在此基础上，豪斯确定了四种领导行为：指导型领导：领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等。指导性领导者能为下属制定出明确的工作标准，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。第八十四页，共九十八页。支持型领导：领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。参与型领导：领导者邀请下属一起参与决策，能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去。成就取向型领导：领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制定的工作标准很高，寻求工作的不断改进。除了对下属期望很高外，成就导向性领导者还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。第八十五页，共九十八页。豪斯强调，领导者的责任就是根据不同的环境因素来选择不同的领导方式。在现实中究竟采用哪种领导方式，要根据下属特性和环境的变量而定。第八十六页，共九十八页。菲德勒提出的权变理论认为，领导者施加影响的能力取决于群体的工作环境、领导者的风格和个性，以及领导方法对群体的适合程度。1.3

领导权变理论—菲德勒的权变领导理论职位权力指的是与领导者职位相关联的正式职权和从上级及整个组织各个方面所得到的支持程度。领导者拥有这种明确的职位权力时，则组织成员将会更顺从他的领导，有利于提高工作效率。菲德勒提出，对领导者的工作影响最大的三个基本因素：

第八十七页，共九十八页。任务结构是指工作任务明确程度和有关人员对工作任务的职责明确程度。当工作任务本身十分明确，组织成员对工作任务的职责明确时，领导者对工作过程易于控制，整个组织完成工作任务的方向就