高速公路绿化工程施工现场质量管理检查资料汇编本科论文

施工现场质量管理检查资料汇编

建设单位：天津高速公路集团有限公司

工程项目：快速路系统二期项目—志成道延长线（津宁高速公路（外环线至津蓟高速立交段））绿化工程施工单位：天津市绿色菩提园林工程有限公司编制日期：2015年9月10日会

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2016年3月20目录TOC\o"1-1"\h\z\u第一篇工程质量管理体系及保证措施 4第二篇现场质量管理制度 7第三篇质量责任制 11第四篇分包方资质与对分包单位的管理制度 15第五篇本工程采用的国家现行技术规程、标准、规范 22第六篇工程质量检验制度 23第七篇、现场材料、设备存放与管理 24第一篇工程质量管理体系及保证措施第一章、工程质量管理保证措施一、确定质量目标，并层层分解二、建立可操作的质量管理程序三、建立完善的质量保证体系，配备高素质的项目管理人员，强化项目管理四、建立有效的质量运行机制和严格而实用的质量管理和控制办法五、各重要分部/分项工程施工过程控制六、采用完备的创优保证措施第二章质量管理程序质量保证程序实施中优化总结执行岗位责任制实施中优化总结执行岗位责任制技术资料保证按图施工工工周检维修保养方案→经审批方可实施—————————方案保证人员→培训考核持证上岗—————————人员素质保证材料→原料、半成品检验—————————原材质量保证产品质量保证操作→按工艺标准要求—————————操作过程保证机具→检测合格方可用—————————机具保证方案审批方案审批技术交底工序操作进行责初任检工程师监理检查认可业主认可工程质师量复监检理不合格不合格不合格不合格第三章、建立完善的质量管理保证体系一、质量保证体系的设置项目经理部由决策层、操作层、作业层、监控层组成，总工程师负责具体策划、组织。项目经理、项目副经理构成项目经理部的决策层，总工程师、项目副经理、机电部、技术部、物资部构成项目经理部操作层负责中间控制，各劳务队伍构成作业层落实项目的质量要求，质量部及项目经营部构成监控层，负责在质检和合约控制中监控和改善质量状况。二、质量职责1．项目经理：是项目质量的第一责任人，组织工程质量策划，指导和监督项目质量工作的实施。2．项目总工：参与工程质量策划，制定阶段质量实施目标，并组织和指导责任部门的质量工作的实施，并对阶段目标的实施情况定期监督、检查和总结。3．工程部：（1）对施工进行安排部署，保证按工程总控计划实现工期目标。（2）实施工程过程质量监控。严格执行我公司《质量手册》和《项目质量保证计划》，按照规范、标准对施工过程进行严格检验与控制，确保工程实体质量优良。（3）本部门质量记录的收集整理，做到准确、及时、完整、交圈。（4）工程成品保护管理。做到职责到人，保护措施到位。（5）组织分部工程质量评定。4．技术部：（1）对图纸、施工方案、工艺标准的确定并及时下发，以指导工程的施工生产。（2）编制专项计划，包括质量检验计划、过程控制计划、质量预控措施等，对工程质量控制进行指导与控制。（3）对工程技术资料进行收集管理，确保施工资料与工程进度的同步。5．采购部：（1）严格按物资采购程序进行采购，确保物资采购质量。（2）组织对工程物资的验证，确保使用合格产品。（3）采购资料及验证记录的收集、整理。6．质量部：（1）监督检查质量计划的落实情况。（2）组织检查各工序的施工质量，参加或组织重要部位预检和隐蔽工程检查。（3）组织分部工程的质量核定及单位工程的质量评定。（4）对不合格品发出“不合格品报告”或“质量问题整改通知”并监督检查其落实。（5）负责定期组织质量讲评、质量总结，以及与业主和业主代表、监理进行有关质量工作的沟通和汇报。7．经营部：（1）对施工单位的资格进行检查。（2）组织施工队伍合同的评审，将工程质量与项目资金拨付挂钩。（3）工程实施过程中，用经济手段实施调控，协助质量部门提高全员意识。第二篇现场质量管理制度

第一章质量例会制度

项目部应建立质量例会制度，固定每月召开一次质量例会，即每月的10号质量例会日。

由项目经理或项目技术负责人主持，由专职质量检查员负责记录，参加人员有各专业工长（施工员）、各工种班组长以及班组的主要骨干等人员参加的会议。

召开质量例会的主要内容是：针对现阶段存在的质量问题和通病进行分析，并制订改正措施和防范措施。

会议要求每人均要发言，并做到畅所欲言，以采集众人的智惠和才学。会议形式应力求活泼、和谐，不要拘于一格，可召开成座谈会、分析会、研讨会和碰头会等形式进行。

现场质量例会应以一种制度固定下来，不管问题多少、是否闲忙，均应按期按时召开，并将会议成果整理打印出来。无故不参加者应进行处分和制裁。

第二章月评比及奖罚制度

（一）月评比办法

为了确保工程（产品）质量，提高企业信誉，促使管理水平再上新台阶、质量超高国家标准，特对工程（产品）质量和技术管理进行每月的质量评比及建立质量奖罚制度。

项目部每月组织一次全工地性的综合质量评比活动，总分第一名的选手（施工管理人员或员工），项目部给予物质奖励（价值约500元）；总分第二名的选手（施工管理人员或员工），项目部给予物质奖励（价值约300元）；总分第三名的选手（施工管理人员或员工），项目部给予物质奖励（价值约100元）。

（二）奖励

1.单位工程质量经工程相关各方共同验收一致认为达优良等级的，则按该工程合同价款0.5％奖励给管理人员和班组；

2.单位工程质量被市工程质量协会评为“海河杯”奖的，则按该工程合同价款1％奖励给管理人员和班组；

3.单位工程质量被国家建设部评为“鲁班奖”的，则按该工程合同价款3％奖励给管理人员和班组；

4.单位工程优良奖金，只能按最上一级得奖给予奖励，不重复奖励。

(三)罚则：

1.各项目部每年内必须要有一个面积在50000平方米以上的优良工程，如若年度无完成优良工作指标的，公司罚项目部10000元。

2.在与甲方签订施工合同时，约定质量等级为优良的，但在工程竣工质量评价时未能被工程相关各方评为优良等级的，造成的损失由承包的项目经理自负外，公司再对该项目经理处以合同价款1％的罚款。

3.单位工程（包括分项、分部）质量被建设（监理）、监督机构和建设行政主管部门抽查为不合格产品而被处以罚款的，其金额由施工管理人员和参与的班组共同分摊，公司还要按被罚款额加倍处罚。并停止该项目经理部参加投标工程半年。

4.不论平时检查或公司组织季度生产大检查，根据工程形象进度考核，经检查发现施工员技术资料均没有做罚款1000元；施工组织设计没有编制罚款500元，内容简单针对性不强且与现场严重不符的每本罚款300元，并限期补写至符合要求；其他技术资料每缺一项罚款100元；每缺一道工序罚款10元。

工程质量：

A.公司季度生产大检查被抽检的分项工程质量达到优良，项目部奖励该班组100元；反之检查不合格则重罚该班组500元；并责成返工至符合质量标准。

B.市建委组织的质量半年检、年检，被检查的分部分项工程质量达到优良的，项目部奖给该班组500元；反之检查不合格则重罚该班组1000元，并责成返工至符合质量标准。

第三章三检及交接检制度

在项目经理（项目技术负责人）的领导下，班组要对所担负的分项工程(产品)质量负完全责任。工地严格实行班组自检、专业工长（施工员）复检和专职质检员检查的三检制度，以及实行上、下道工序交接班检查制。

1.班组长应组织班组工人严格按图施工，按操作规程和技术交底操作；严格按工程建设标准强制性条文进行施工。

2.经常对班组工人进行“质量第一”、“精心施工”的教育，牢固树立为下道工序着想的思想，严格把好每一道工序的操作质量关。

3.全面负责班组质量自检和工序交接检工作，发挥兼职质检员的作用，虚心接受施工员和质检员的检查、监督；对不合格的分项工程主动返工重做，直至符合质量标准

4.参加项目经理（施工员）组织的分项工程质量验收评定。

5.认真把好使用原材料、成品、半成品的质量关，对进场不合格的要拒绝使用，并及时汇报项目经理（施工员）。

6.经常督促班组工人，严格掌握各种材料配合比，不得套用、乱用配合比或随意改变比例操作，确保工程质量。

7.对出现质量问题或事故应本着实事求是精神向施工员反映，不得隐瞒。

8.在施工操作中，不断总结创"优良"工程（产品）的经验，不断提高自身技术素质，帮助班组工人提高操作技术水平。

员工在班组长领导下，担负每一道工序操作质量的责任，特要求员工做到：

1.努力学习操作技术，做到“二懂三会”，即懂操作规程、懂质量标准；会看图纸、会施工操作、会检测方法；坚持按图纸、按技术交底施工，按质量标准操作。

2.做好个人质量自检和班组内质量互检工作，对不合格的分项工程（产品）坚决返工重做，直到符合质量标准。

3.牢固树立“质量第一”的思想，严格把好工程质量关，切实做到“三不”，即不合格材料不使用，不合格工序不交班，不合格的分项工程（产品）不交工。

4.虚心接受施工员、专职质检员和班组质检员的检查和指导，努力提高操作水平，为确保工程（产品）质量严格把关。

第四章质量与经济挂勾制度

项目部要求班组完成工程质量的合格率达100％，优良率20％以上，其中不合格点偏差最大放宽至150％。

1.达不到质量标准要求的班组每一检验批将受罚1000元。

2.每个分项工程100％达到质量标准要求的班组将受奖500元。

3.公司组织的年检、月检其检验批实测项目合格点率达95％以上的，项目部奖给300元。4.若逾期未能按时完成的检验批工程，项目部有权给予每拖延一天罚款500元。

5.各班组因工程质量问题被上级检查团罚款，项目部将加倍给予处罚。

6.为鼓励各班组争创优质工程，被评上市优质工程项目部奖给参与施工的班组工资总额的15％；若创国优质工程的项目部则奖给参与施工的班组工资总额的30％

第三篇质量责任制

一、项目经理和项目技术负责人质量责任制

⑴代表企业实施施工项目管理，在管理中贯彻执行国家法律、行政法规、政策和标准；执行企业的各项管理制度，维护企业整体利益和经济权益。

⑵签订和组织履行《项目管理目标责任书》。

⑶主持组建项目经理部和制订项目的各项管理制度。

⑷组织项目经理部编制项目管理实施规划。

⑸对进入现场的生产要素进行优化配置和动态管理，推广和应用新技术、新工艺、新材料和新设备。

⑹在被授权范围内沟通与承包人、协作单位、发包人和监理工程师的联系，协调和处理好各咱关系，及时解决项目中出现的各种问题。

⑺加强成本管理，搞好经济核算，及时回收工程款，按企业的《施工项目管理制度》正确处理与国家、企业，分包单位以及职工之间的利益分配关系。

⑻加强现场文明施工，及时发现和处理例外性事件。

⑼工程竣工后及时组织验收，结算和分析总结，接受审计。

⑽做好项目经理部的解体与善后工作。

⑾协助企业有关部门进行项目的检查，鉴定和评奖申报。

⑿参与企业进行的施工项目投标和签订施工合同。

⒀决定项目经理部的组织结构形式，选择聘任有关管理人员明确其职责，根据其任职情况定期考核、评分和奖惩，期满辞职。

⒁在企业财务制度允许的范围内，根据工程需要和计划安排，对资金投入和使用作出计划决策，对项目经理部的计酬方式、分配办法，在相关规定条件下作出决策。

⒂按照企业的规定选择使用企业和管理人员和作业队伍。

⒃根据《项目管理目标责任书》和《施工项目管理实施规划》组织，指挥项目经理，进行工作部署，检查与调整。

⒄以企业法定代表人代理的身份处理、协调与施工项目有关的内部与外部关系。

二、专业工长（施工员）质量责任制

⑴在项目经理的领导下，对所施工的单位工程质量负有直接责任。

⑵认真学习设计图纸及有关设计说明，严格按图施工，严格按施工规范，操作规程，质量标准，施工组织设计（施工方案）和《工程建设标准强制性条文》的要求进行施工。

⑶组织分项工程技术复核工作，并对单位工程的方位，轴线，水准，标高的测量及定位放线等直接的技术责任。

⑷参加单位工程图纸自审、会审；参与编制单位工程施工组织设计（或施工方案）；填写施工日记，在施工过程中按要求认真填写、收集、整改、分类，保管好各项原始记录等技术资料。

⑸组织公司专职质检员，建设（监理）单位，工程质量监督站等部门代表，对单位工程隐蔽，结构分部验收评定，会同有关竣工验收备案，并作出记录签证。

⑹在分部分项工程施工前，要向具体操作班组进行有关技术和质量指导，检查督促技术交底实施情况。

⑺随时掌握分部分项工程质量情况，认真指导班组自检、互检；主持班组交接班检查，组织有关人员进行分项工程检查评定，并要主动协助和支持公司专职质检人员对分项工程执行复检核定。

⑻把住材料质量关；原材料要有出厂合格证和抽样试验资料；凡不符合质量标准的材料坚决不使用。

⑼严格控制混凝土，砂浆的配合比；真正做到施工前有试验，施工中计量准确，并填好混凝土施工记录；认真按规定组数做好混凝土，砂浆试块。

⑽树立“百年大计，质量第一”的观点，开展创“优良”单位工程活动；表扬质量好的班组和个人。对质量不合格的要坚决返工，发生质量事故时，要及时报告上级部门和其他有关部门，不得隐瞒不报。

三、项目专职质检员质量责任制

⑴在项目经理的领导下，担负本单位工程的质量检查、评定和监督的作用。

⑵开展质量的宣传教育工作，经常深入工地和生产班组检查质量标准的执行情况，指导施工操作，对违反《工程建设标准强制性条文》和违反施工规范、操作规程、质量标准的要责令返工重做，对存在质量问题的检验批或分项工程，要及时责令返工重做并发出质量问题整改通知书，并及时向项目经理（施工员）反映。

⑶负责日常质量检查评定工作，组织生产班组进行分项工程质量检查，并对分项分部工程质量等级进行评定，经常督促单位工程施工员做好内业资料整理工作。

⑷认真实施公司有关规定，对单位工程质量严格把关，坚持做到没有单位工程自检记录不给评定分项分部工程质量等级。

⑸参加公司季度大检查，分析质量动态，提供正确数据并提出改正本公司质量措施意见。

⑹参加图纸自会审，隐蔽工程检查、验收，工程结构验收和竣工验收。

⑺坚持原则，正确掌握质量评定标准，大胆行使权限，协助公司经理开好质量动态分析会，参与质量事故的调查处理和报告，当好公司质量管理的参谋。

四、班组长质量责任制

⑴在项目经理（施工员）的领导下，对所施工的检验批或分项工程质量负有直接责任。

⑵组织本班组工人严格按图施工，按操作规程和技术交底要求来操作。

⑶经常对班组工人进行“质量第一，精心操作”的思想教育，牢固树立为下道工序着想的思想，严格把好第一道工序的操作质量关。

⑷全面负责班组质量自检、互检和工序交接检工作，发挥兼质检员作用，虚心接受施工员和质检员的检查和监督；对不合格的检验批或分项工程主动返工重做，直至符合质量标准。

⑸参与施工员和质检员组织的检验批或分项工程质量验收评定。

⑹认真把好使用原材料、成品、半成品的质量关，对不合格材料有权拒绝使用，并及时向项目经理汇报。

⑺经常督促班组工人，严格掌握各种砂浆配合比,不得套用，乱用配合比或随意改变比例操作，一定要确保砂浆强度。

⑻对出现质量问题或质量事故应本着实事求是的精神向施工（或质检员）反映，不隐瞒不报。

⑼在施工实践中不断总结好的经验，不断提高自身的技术素质，并帮助班组成员不断提高操作技术水平。

五、操作工人质量责任制

⑴在班组长的带领下；在班组质检员的指导下，担负每一道工序操作质量的责任。

⑵努力学习操作技术，做到“二懂三会”，即懂操作规程，懂质量标准；会看图纸，会施工操作，会检测方法；坚持按图纸、按技术交底施工、按质量标准操作。

⑶做好个人质量自检和班组内质量互检工作，对不合格的检验批或分项工程，坚决返工重做，直至符合质量标准。

⑷牢固树立“质量第一，精心操作”的思想，严格把好工程质量关，切实做到“三不”：即不合格材料不使用，不合格工序不交班，不合格的分项工程不交工。

⑸虚心接受施工员、质检员和班组长的检查和指导，努力提高操作水平，保证做好工程质量。

第四篇分包方资质与对分包单位的管理制度第一章总承包管理

一、工程项目管理

项目管理是以高效率的实现项目各项目标为目的，以项目经理负责制为基础，以项目成本核算制为主要内容，并对工程项目进行全过程，全方位的计划、组织、协调、控制的一种制度管理。我公司项目管理以总承包管理为突破，已经形成了总部功能强大、高度集约及项目规范运作、连锁店式管理的态势。通过努力已完成了内部一系列的改革：

－－生产要素的优化组合，使专业技术力量和施工设备相对集中，组建了实力雄厚并具有各种专业特长的分公司；

－－实施管理层与作业层的两层分离；

－－强化了项目经理负责制并授予一定的权限；

－－以合同为纽带，实行内部市场与社会市场接轨；

－－依靠社会力量组建协力集团，做为公司持续发展的坚强后盾；

－－总部的改组、改制、强化服务控制职能。

几年来，我们公司以工程总承包体制为前提，以广泛的国际合作与交流的经验为借鉴，以发挥企业整体优势为出发点，在实践中不断摸索、总结、提高，逐步形成了具有中公司特色的项目管理模式，称之为“大总部小项目”模式，其内容概括为：“总部服务控制，项目授权管理，专业施工保障，社会协力合作”。项目管理制度的推行，加速了公司的全面发展，企业的整体素质迅速提高，经营规模持续扩大，市场占有率不断提高。由于长期坚持推行全面质量管理和健全各级质量保证体系，从而荣获了天津市质量管理奖，它是评价企业素质和管理水平的重要标准。

经过几年的努力，公司已在内涵上基本按生产要素分配组建了各种专业分公司，形成了施工一体化总包体制，同时又在外延上向设计、科研、合格的分承包（分供）方和社会各类专业化公司等方面延伸，利用各自的专长形成工程总承包总体实力。

随着公司企业改革向纵深发展和项目管理制度的逐步健全运行，公司总承包管理模式要在现在实行传统工程专业分包管理的基础上逐步完成向分项工程分包管理方式的过渡，即将一个工程按分部分项工程分解，将分解后经严格成本分析的分项工程以分包合同的方式，分包给社会上质量信得过，报价最低，具有相当施工管理水平，经过筛选的社会专业施工力量或公司内部的专业分公司，将会把项目管理推向更高的水平，真正体现了工程总承包的内涵，从而可达到国际工程总承包管理模式的水平。

二、总承包管理目标及机构

总承包管理目标：为业主服务是我们永远追求的目标，全面了解业主的需求，为业主提供超值服务。以规范项目管理，提升企业核心竞争力，来确保承诺业主所有目标圆满完成。

（一）、项目组织机构

多年的施工经历，为我公司锻炼了一大批高素质的管理人才，特别是近两年以来，公司连续承建了多栋大型公建项目，使这方面的管理人员队伍不断壮大，这为公司组建一个优秀的项目管理班子创造了非常有利的条件。

项目经理部重要岗位及部门配置见附图：项目经理部组织机构图

（二）、总承包管理模式

1、管理要素

实现本工程管理目标，必须确保三大要素：一是总承包功能齐全、控制力、支撑力强的公司总部；二是规范化、标准化、程序化的项目管理；三是专业技术先进并且能够组织社会专业分包为工程总承包服务。

本工程列为我公司重点工程，我公司为此成立本项目协调领导小组，公司总总经理任组长，公司主管项目副总经理和总工程师任副组长，全面策划、领导、指挥本工程施工管理工作。

本工程组总承包项目经理部，由我公司经验丰富、具有国家一级项目经理资质的同志担任项目经理，在我公司内选派经验丰富、具有复合知识结构的管理人员组成项目经理部。项目经理作为我公司派驻项目的法人代表的委托人，项目经理部作为公司派出的机构，在项目经理的领导下，行使综合组织与协调功能，全权负责本项目全过程、全面的施工管理工作。严格履行总承包职责，本着“一切来自总包，一切回到总包”的工作原则，实现统一计划协调、统一现场管理、统一组织指挥、统一全面管理、统一资金收付、统一对外联络。

集中公司内各专业的专家，成立“项目专家指导委员会”，负责项目的科技创新、重大设计协调、现场重大问题的解决。本工程的关键技术依托国内权威机构和专业公司，充分利用社会优良财富为本项目服务。

2、管理特点

1）策划为先

下达《工程项目管理责任目标委托书》，进行项目管理责任目标策划，明确量化管理目标与责任；

编制《工程项目管理策划书》，进行项目管理总体实施计划方案策划，对工程全过程、全方位安排；

编制《工程项目总体施工组织设计》，进行项目管理的总体技术方案策划，实现技术措施对工程的保障作用；

下达《工程项目预测预算制造成本》，进行项目管理经营策划，实现工程成本的计划性控制；

在工程施工过程中，始终贯彻过程管理策划。

2）以合约管理为主线

（1）将所有分承（供）方都纳入总承包管理轨道

进入现场的所有分包（含业主指定分包）必须与总包签定合同或协议，以明确总包下达工程总进度计划与现场统一管理的权威性。总包对分包统一指挥、协调、考核、付款，保证总包指令畅通无阻。做到既尊重业主对工程主要功能系统的分包选择权，又有利于在一个大而复杂的现场形成以总包为中心的指挥协调系统的良好现场秩序，保证现场管理的高速有效运行。

（2）高度重视分包的选择工作

我们体会到对分包管理的一半工作实质上是在与分包签定合同之前就已经完成了，找分包的过程其实就是一个选择合作伙伴的过程。分包的信誉与履约能力是最重要的。

（3）对分包的一切管理以合同为依据

对施工内容、成品保护、界面争议、共用设施与场地、采购造价、质量标准、进度安排等方面都在合同中作了详细明确，并且严格监督其执行。

3）执行责任工程师制度

总承包经理部向各分包派出责任工程师，责任工程师相当于主管该分包的项目经理。每个责任工程师都是总包的一个管理平台，他根据总包方的计划、指令及合同，对分包的工期、质量、安全进行综合检查和考评，并赋于其对分包的付款认可权。

4）项目管理实现制度化、程序化、标准化

根据我公司《项目管理手册》及相关的项目管理制度要求，工程项目经理部自行编制详细的管理程序与文件，进一步规范工程的项目管理工作。

3、成功管理的动力——创新

1）建立施工——技术内外管理网络系统，全面强化管理

不仅企业内部建立公司总部——项目——分包三个管理平台，同时在企业外部与协力分包及材料分包共同建立专业咨询管理平台。这些管理平台分别以行政关系及合约关系为纽带形成工程施工——技术管理网络系统，从根本上保证快速解决施工中各种管理与技术难题的能力。

2）施工管理系统筹划，技术方案先行一步

施工现场管理工作千头万绪，必须抓住施工组织总设计这个大纲。工程应站在一定高度来重视施工方案的编制与落实工作的。

3）巧与外脑联网，实现智力资源的远程登陆

在工程施工管理全过程中，我公司将邀请社会上资深专家讲课，并组织到北京市样板工地参观学习，充分利用宝贵的社会智力资源，丰富我们的技术管理与施工管理经验。

4）实施分包管理模式创新，保证工程管理的协调性和统一性

为克服工程分包众多易产生的的管理失控。在工程中，我们将充分利用已认识到的分包市场高度发展的现实情况。针对本工程项目特点，将我公司完全自行承担的施工内容牢牢树立一流样板标准，引导参与工程施工的所有分包方按照总包标准，实现工程管理的高度协调和统一。我们提出采取“分阶段承包”的分包模式。

4、管理的灵魂——企业文化

企业文化在工程中充分扩张，将“把本工程当成我们大家的共同事业来做！”的理念植入经理部每一名员工心中，也渗透于进入现场的每一位分包人员的心中。

1）营造绿色的人文环境，修炼企业的团队精神

经理部在不断强化“把工程创成一流的精品”这个共同愿望的过程中，定期组织全体员工举行多种集体活动，逐渐把个人上进心升华到事业心，把个人的发展要求溶进集体共同奋斗的目标之中。

2）加强分包的学习与培训，总包与分包共同成长

摈弃对分包原有的粗放式管理，视分包为总包大家庭中的一员，不仅仅依据合约进行严格管理，而且以我公司的企业文化不断进行教育与熏陶。使分包对我们企业文化由学习到认识再到进一步加深，特别是对我企业的质量文化加深理解。在文化建设的同时，注重总分包之间感情上亲合力的培养，使全体参战职工把身心放到到工程上来。

5）公司总部是项目管理的基础

我公司对总部与项目定位，是要使每个项目都能成功地体现出公司的整体水平，走“大总部，小项目”的模式。公司总部是“人才密集、资金密集、管理密集”的中心，项目与总部是个体与母体的关系，二者之间以管理信息流、资金流所形成的脐带连成一体，形成连锁店式的经营方式，总部就像是一条标准化项目管理生产线，把一个个成功的项目管理源源不断地克隆出来。

1）公司总部是集成化的管理机构

我公司对项目管理有关职能进行了系统整合，建立起集成化较高的公司总部，实现了公司对项目经理部的统一管理。

2）建立健全的总部服务控制管理体系，实现项目管理程序化、制度化、标准化运作。

公司总部建立了完善的项目管理体系，内容包括：合约、技术、物资、协力、统计计划、质量、安全、成本及用户服务管理体系等十大管理体系。并依据这十大管理体系制定对应的标准管理程序及项目管理制度和办法。

3）突破项目管理瓶颈，强化总部服务与控制功能

总部对项目管理实行“事前策划、事中服务、过程控制、阶段考核”的管理模式。

事前策划：就是在施工前总部与项目经理一起将总部意图、业主要求结合项目具体情况进行全面策划与部署。

事中服务：是指总部特别职能部门深入现场，指导项目管理，解决疑难问题。

过程控制：就是在项目管理过程中，对项目实施情况及时发现偏差，纠正偏差，顺利实现项目策划目标。

阶段考核：管理的精髓在于考核，没有考核就没有约束机制与激励机制。我们考核的标准是量化了的《方针目标阶段考核办法》。

项目经理部主要成员及项目授权管理。

第三节项目总承包管理工作内容

我公司以广泛国际合作与交流的经验为借鉴，并在汲取国内先进企业成功管理经验的基础上，已形成了具有我公司特有的管理体制与管理模式。本项目将按照“总部服务控制，项目授权管理，专业施工保障，社会协力合作”的总体管理模式运行。

一、项目总包经理部的机构与职责

我公司派驻现场的项目经理及主要岗位人员的工作简历、岗位职责和公司总部与现场组织机构的关系以及对现场组织机构的授权范围见“企业信誉和综合实力”。

现场施工管理机构正常运行的保证措施：为保证施工现场管理机构正常运行，管理到位，在项目经理全面负责的情况下，做到24小时有项目班子成员带班，按程序管理各负其责。

项目总工主管物资部、技术部。物资部负责材料质量控制、材料计划管理、材料消耗管理、现场料具管理。技术部负责有关设计与设计院联络工程材料选型、报批组织图纸会审、负责工程洽商和技术工作、施工详图与施工方案、技术问题处理。

生产经理主管工程部、安全部、质量部。工程部负责现场施工管理、工程测量管理、工程质量监控、工程进度管理、施工组织管理、装饰施工管理。安全部负责成品保护管理、安全文明施工管理。质量部负责质量资料管理、工程实体质量管理、质量体系管理。二、公司总部对总包经理部的纲领性管理与控制

公司编制《工程项目总体施工组织设计》，进行项目管理的总体技术方案策划，实现技术措施对工程的保障作用；

公司下达《工程项目预测预算制造成本》，进行项目管理经营策划，实现工程成本的计划性控制，实现业主与我公司成本均在控制范围内，实现“双赢”目标；

在工程施工过程中，始终贯彻全过程的管理策划，按照工程进展实施工程精品策划、总计划策划、综合进度协调策划、图纸二次设计及协调策划、精装策划、机电施工策划、消防验收组织与策划等多个专题进行策划管理。三、质量管理

我公司已通过中国质量协会ISO9002（2000版）质量体系认证，我们将依据公司的《质量保证手册》和《标准工作程序》以及其支持性文件对该项目实施管理。

项目经理是公司法人委派的项目全权代表，全面负责公司质量体系在本工程的运行，向公司质量经理负责。

项目总工程师负责工程质量直接管理，接受公司质量监督部对工程质量监督。

公司将根据《标准工作程序》和我们确定的或业主要求的质量目标制定项目的质量保证计划，并依据保证计划对项目进行质量管理。

四、安全与文明施工管理

施工现场成立以项目经理为组长的安全领导小组。安全领导小组负责对工程项目安全生产重大事项及时作出决策；贯彻执行国家和地方安全生产和劳动保护的方针、政策、法令并组织检查执行情况；负责制定安全生产规划和各项管理制度，解决实施过程中的困难问题；对安全生产进行周期性检查，针对存在的问题制定预防措施。

项目安全管理主要通过严格的制度管理，项目建立以下明确可行的安全生产管理制度：安全生产责任制度、安全生产检查制度、安全生产验收制度、安全生产教育培训制度、安全生产管理制度、安全生产奖罚制度、安全生产值班制度、特种作业及外协力量安全管理制度、重点劳动防护用品定点使用管理制度。

本项目的现场安全文明管理主要从人员教育、现场安全防护、临时用电管理、机械设备安全、料具管理、劳动防护用品、特种作业专项管理等方面进行，项目设置安全总监，在项目安全领导小组的领导下，具体负责协调管理现场各分包的安全施工管理工作。

根据地方行政管理部门对施工现场安全管理方面所制定的法规条例，结合工程的具体情况及合同中要求分包商所承担的安全责任，与分包商签订安全责任状。

项目安全管理措施的具体要求见项目安全管理保证措施。第五篇本工程采用的国家现行技术规程、标准、规范序号名称编号1《城市道路绿化规划与设计规范》；（CJJ75-97）2《天津市城市绿化条例》；（2004年）3《天津市城市绿化工程技术规范》；（DB29-68-2004）4《天津市城市园林规划和绿化种植结构导则》；5《城市绿化工程施工及验收规范》；（GJJ/T82-99）6《天津市园林绿化施工操作规程》；（TBJ10-95）7《城市绿化或园林绿地用植物材料木本苗》；（GJ/T39-91）8《园林植物保护技术规程》；（DBJ08-35-94）9《草坪建植和草坪养护管理的技术规范》；（DBJ08-67-97）10《园林栽植土质量标准》；（DBJ08-231-98）11《城市绿化工程施工及验收规范》；（CJJ/T82—99）12《天津市城镇绿化养护管理技术规程》；（TBJ11—95）13《天津市城镇绿化技术规程》；（TBJ1—95）14《天津市城市绿化养护管理技术规程》；（DB—29—67—2004）15《天津市园林绿化工程质量检查评定和验收标准》；（DB—29—81—2004）16《城市道路绿化规划与设计规范》；（CJJ75-97）17《天津市建设工程文明施工管理规定》（DB—29—81—2004）18《天津市建设工程施工现场管理规程》（JGJ46—88）19天津市建设工程施工安全管理规定》（天津市人民政府2004年71号令）以及其他相应建筑工程和设备安装工程施工规范，天津市现行的质量、安全生产、文明施工的有关政策、文件规定。第六篇工程质量检验制度设计交底会制度

项目部应建立设计交底会制度。在工程开工前，由项目技术负责人主持召开设计交底会议，应聘请图纸设计人员参加，先由设计人员将其设计意图、关键部位的技术要求和注意事项向项目部进行交底，然后，由项目部技术负责人、专业工长（施工员）等人员向设计人员进行咨询和提问，设计人员负责答疑。会议应有专人负责记录，并将成果整理（打印）出来。

施工管理人员应尽量提前熟悉整图纸纸，争取在第一次设计交底会议上把所有疑问全部解决。否则，在施工中途尚应根据实际需要再次举行设计交底会议，直至问题全部解决为止。

二、技术交底制度

单位工程项目部应执行技术交底制度，针对各个不同专业工种、不同分项工程实行三级技术交底制度。

1、先由项目技术负责人主持研究熟透设计图纸意图，并由项目技术负责人向各专业工种（施工员）进行技术交底。并交底重点着重于工程技术上高、深、难、新的施工技术以及操作要求和特别应注意的事项。

2、专业工种（施工员）经过项目技术负责人的交底后，应进行消化并能掌握设计意图和技术要点后，再向承担分项施工的专业班组长进行图纸交底，务必使接受交底人能够理解和掌握该分项工程的技术和质量要求以及质量验收标准等。

3、各专业班组长经过专业工长（施工员）的设计图纸交底后，应进行消化并要求熟透设计意图和技术要领，以及质量验收标准等，然后，由班组长向全体班组成员再作详尽的交底，务必使组员都能掌握技术操作要求和质量验收标准等

三、质量挂牌制度

工地对各分项工程（检验批）的质量实行挂牌制度，全面执行“谁施工，谁负责质量”的管理制度。

1、各工种班组根据各自的作业区域（施工段）进行挂牌，实行质量明示、质量对比的制度，促进班组之间的劳动质量竞赛，以最大限度的调动职工的劳动积极性，最快速度挖掘员工的质量潜力。

2、对各班组的劳动成果，应及时进行统计和评比。严格实行“优良高价、合格平价”的奖惩制度和执行“班组工人未位淘汰制”。质量不合格而引起返工重做的均要赔尝工地的材料损失费和工期延误费。第七篇、现场材料、设备存放与管理第一章现场材料的存放与管理制度

一、建立对进场材料的检验制度：

在组织材料分批进场时，除按规定时间及按施工平面布置

图指定的堆放区域外，还必须对材料的名称、规格、品种、数量、质量、日期、价格进行检查与验收。防止交货短少、损坏与不符合质量标准的材料进场，造成积压与占用场地。在验收中要做到:

1、必须根据进场材料验收单上的品种、规格、数量分别采用清数、量方、检尺、过磅等不同方法，逐一进行验收，并根据实际验收情况作好记录。经过验收的材料要成垛、成方、进库堆码。

2、必须按有关规定和标准（国标、部标或其它标准）严格验收。水泥、钢材要做到随料附证，无质量证明的不予验收，并在未取得合格证之前，任何工程部位