精益生产工具与方法

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精益生产项目培训精益生产项目组2009年5月第一页，共四十二页。项目思路组织机构调整分配机制改革基础管理夯实绩效飞轮导入精益生产管理模式第二页，共四十二页。车间分配机制改革精益生产项目组2009年5月第三页，共四十二页。车间分配机制改革薪酬改革的关键要点：建立以岗位系数为基础的分配模式每一个岗位设定一个基准系数同一个岗位设定多个等级，设定不同的系数员工固定工资=该员工系数×χ×正常出勤天数/安排出勤天数员工月绩效工资=部门绩效工资1.0值×员工个人系数×员工月度考核分适当调整固定工资与浮动工资比例同岗升级：业绩排队，靠前升级职位提拨：公开竞聘，选拔最优岗位薪酬体现内部公平性与外部竞争性建立制度化的薪酬核算方法厂龄工资核算方法特别奖励制度年终奖核算方法：年终奖=利润×χ%工资总额核算方法：工资总额=销售收入×χ%第四页，共四十二页。车间分配机制改革建立车间激励基金建立：每个车间均建立车间激励基金，基金来源包括：1、每月从车间收入总额中提取5~10%

2、公司对车间的各类奖励。使用：各车间在精益生产项目组指导下制订并公布各类激励方案员工通过绩效竞赛（优秀班组、优秀酒机手…）与参与各类现场改善活动（合理化建议、课题改善、TPM…）赢取奖金。监管：员工激励基金由生产部统一监管，任何人无权挪作他用。车间每月在看板上向员工公布激励基金收支帐目，接受员工监督。第五页，共四十二页。车间分配机制改革建立车间—班组—员工分配机制车间每月工资总额（计提车间激励基金后）不再直接分配到员工，而是根据各班组的产量与绩效分配到各班组。由班组长而不是车间主管对员工进行绩效考核，各班组根据绩效考核结果分配绩效工资。给予班组长自主分配权，鼓励与指导班组内部设立激励项目，对员工进行激励与引导。第六页，共四十二页。车间分配机制改革车间激励方案案例：效率/成本/质量日竞赛活动优秀班组竞赛活动优秀岗位能手竞赛活动车间—班组—员工分配方案第七页，共四十二页。车间分配机制改革第八页，共四十二页。项目思路组织机构调整分配机制改革基础管理夯实绩效飞轮导入精益生产管理模式第九页，共四十二页。精益生产工具与方法培训

（第一期）精益生产项目组2009年5月第十页，共四十二页。目录绩效面谈计划管理管理人员分工车间例会班前会第十一页，共四十二页。班前会开班前会的目的：信息传达：公司与车间的重要信息，需要传达的都必须传达到基层的每一位员工，使班前会成为管理沟通的一个重要渠道。持续改进：公布上一班次的绩效数据，总结与分析布置当班工作，提示注意事项员工激励：提升团队意识、提升员工精神面貌，迅速进入工作状态。第十二页，共四十二页。班前会班前会议程：公司、车间重要信息发布上一班次的工作情况小结与点评、公开表扬本班次的生产计划、班组目标、方法措施、工作安排员工交流班组口号第十三页，共四十二页。班前会如何开好班前会？开会前要有充分的准备，班长与组长在每班之后沟通相关信息，做好下次班前会的准备。班长要写下开会要讲的工作要点，每周提交车间进行检查评价统一约定时间，班组要对员工进行考勤。要求员工列队。事实证明，站着开会比坐着更容易令人集中注意。控制班前会的时间，一般为10—15分钟左右，不可太长，也不可太短。太长了员工觉得繁冗，无法记住要点；太短了有显得敷衍了事，走过场，而失去开会的意义。开会的第一件事就是问候，班长首先就需要精神饱满地向大家打招呼。第十四页，共四十二页。班前会如何开好班前会？开会时要抱着一种期望员工做好的态度去多激励员工，而不能在会上乱发脾气，千万不可动辄责骂员工。一次班前会至少要表扬一位员工！讲话声音要大、气氛要轻松，着重强调工作要点，让员工易于接受。逐步实现员工参与，但要避免在班前会讨论复杂的具体问题。散会的时候喊班组口号，让员工情绪高昂的投入工作不定期的邀请上司到会进行指导、协助或列席。这样可增加基层管理人员的权威及班前会的严肃性、重要性。车间主管应定期对班前会进行检查和指导，与班组绩效挂钩。第十五页，共四十二页。班前会如何开好班前会？班前会案例第十六页，共四十二页。班前会项目组随机参加班前会并进行评价，评价结果与车间主管绩效挂钩第十七页，共四十二页。目录绩效面谈计划管理管理人员分工

车间例会

班前会

第十八页，共四十二页。车间例会为什么要开车间例会？Plan计划Do实施Action改进Check检查第十九页，共四十二页。车间例会如何开好车间例会？时间安排与公布与会人员会前资料准备会议议程行动计划会议记录第二十页，共四十二页。车间例会车间周/月例会议程5分钟：好消息周会开始时，要每一位与会者用5分钟时间说一个好消息。这样，周会就有了一个良好的开端，每一个人都会将注意力集中在积极的事情上，而且这也是一次精神健康的检查活动。如果有人连续两周都没有好消息告诉大家，领导就有必要私下去接见一下，看看是否有什么问题。10分钟：公司与车间重要信息发布10分钟：数字花10分钟时间对车间、班组进行绩效运行情况进行总结。这些指标应该以图表的形式表现出来。10分钟：其它部门和员工的反馈与车间相关的部门（生产、技术、质量、精益生产项目组等）都说了些什么？什么样的问题会总是出现？员工都说了些什么？第二十一页，共四十二页。车间例会车间周/月例会议程5分钟：车间计划跟踪回顾20分钟：最重要的问题如果周会关注每一周所发生的每一件事，那就大错特错了。因为如果这样做的话，你就只能分散注意力，从而到处晴蜓点水般地关注一些问题，而忽视了真正需要解决的重要问题——某1～2个问题。所以，关键是要让大家把注意力集中在每周或每月的大的优先性问题上，直至形成行动计划并明确负责人。10分钟：下周（月）工作安排第二十二页，共四十二页。车间例会如何开好车间例会？车间月例会案例第二十三页，共四十二页。管理人员分工管理人员分工1、设备日常维护管理

2、车间大修管理3、设备技改组织管理4、TPM活动组织1、技术标准制订、培训、检查2、解决工艺、技术、质量问题3、质量改进4、车间数据统计与分析5、合理化建议活动组织1、工段、班组绩效管理评估2、5S与目视化推进与日常管理3、员工持续改进活动组织4、精益生产推进的其它工作技术质量工程师设备工程师持续改进工程师第二十四页，共四十二页。车间例会第二十五页，共四十二页。车间例会补充说明：各车间从本月起按培训要求开周月例会，并形成制度首次月例会在生产部会议室举行，并使用PPT作会议准备材料项目组参加车间周例会、月例会各一次并进行评价，评价结果与车间主管绩效挂钩第二十六页，共四十二页。目录绩效面谈计划管理

管理人员分工车间例会班前会

第二十七页，共四十二页。计划管理目的：促进各车间运用PDCA的管理方法来管理好部门业务以达成更高绩效促进各车间通过计划讨论/制订/分解的过程在部门各层级明确目标与方法并跟踪实施通过绩效面谈、计划讨论等手段加强与员工的沟通交流第二十八页，共四十二页。计划管理计划管理流程月度计划面谈商定工作目标、内容、考核方式车间月度计划(初稿)车间月度计划(定稿)

班组长月度计划计划内容进入KPI考核表检查落实（工作日程表、持续改进例会）日常沟通与支持绩效面谈根据约定进行考核车间管理总体思路

精益生产推进规划公司绩效面谈第二十九页，共四十二页。计划管理车间月度计划播放时点击打开详情第三十页，共四十二页。计划管理项目组将对各车间提交的月度计划进行评价，评价结果与车间主管绩效挂钩第三十一页，共四十二页。目录绩效面谈

计划管理管理人员分工车间例会班前会

第三十二页，共四十二页。绩效面谈教案：如何做好绩效面谈第三十三页，共四十二页。绩效面谈项目组将对各车间绩效面谈工作进行评价，评价结果与车间主管绩效挂钩第三十四页，共四十二页。课程总结组织机构调整分配机制改革基础管理夯实绩效飞轮导入精益生产管理模式第三十五页，共四十二页。课程总结组织机构调整分配机制改革基础管理夯实绩效飞轮导入精益生产管理模式第三十六页，共四十二页。总结回顾绩效面谈计划管理管理人员分工车间例会班前会

第三十七页，共四十二页。车间实施计划第三十八页，共四十二页。车间实施计划第三十九页，共四十二页。检查与评估项目组检查与评估方案第四十页，共四十二页。THANKS!第四十一页，共四十二页。内容总结分享

精益生产项目培训。每一个岗位设定一个基准系数。同一个岗位设定多个等级，设定不同的系数。工资总额核算方法：工资总额=销售收入×χ%。员工通过绩效竞赛（优秀班组、优秀酒机手。车间每月在看板上向员工公布激励基金收支帐目，接受员