创建学习型组织和有效实施5S

第一部分：创建学习型组织和有效实施5S第一页，共六十九页。学习型组织目标从哪来？CEO往往忽略了人的建设和细节的管理2第二页，共六十九页。学习型组织技术和领导人员需要均衡的知识和技能结构性格特点领导/协调能力专业知识流程方法企业业务知识3第三页，共六十九页。学习型组织学习曲线不知道自己不行知道自己不行知道自己行不知道自己行无知，傻不错知道能力差了练习应用认知刺激强化4第四页，共六十九页。学习型组织2007年六西格玛实施计划问题描述：劣质质量成本和三包索赔高居不下，有些企业已超过20%根本原因：生产过程能力低，稳定性差，控制水平低下解决方案：70%的工程技术人员和管理人员需绿带认证每季度开一期绿带培训

每期20-25人参加，工程师需占80%

第一周和第三周各培训20小时，共40小时

参训前需带一个项目，训后再开一个项目

两个项目需3个月内完成，绿带认证80%项目需解决过程能力，稳定性和控制问题

认证后可获500-1000元奖金

一年可培养80-100名绿带流程5第五页，共六十九页。学习型组织2007年精益生产实施计划不要怕项目小全员参与周期短，见效快永远的原则：让员工满负荷的，轻松的工作靠制度管理，不是靠员工的责任心但要永远提高员工的责任心6第六页，共六十九页。学习型组织2007年精益生产实施计划精益生产项目管理项目管理追踪总表7第七页，共六十九页。学习型组织2007年精益生产实施计划精益生产项目管理周一早晨项目启动会议下列6页必须准备列出团队名，问题描述，项目目标，列出项目涉及的所有内部和外部的团队成员关注于2-3项一周内关键目标，所填写的数据必须是当前状态数据描述出工厂中产品流程和所使用的设备，如果实在具体的生产区域内，表明所有单间设备对所有区域内流程完成节拍时间/周期时间柱状图，必须使用当前测量数据标明所有操作员的工作范围和在制品，制作相应的流程关系图，描绘于同一表内对表5中所绘出的流程编制标准作业组合表，其他工作可在本周内完成目标表123团队名问题描述目标团队成员JJJturnmilldrillbenchfpifinal流程图ABCD节拍/周期时间图DCADCA465BB标准作业表123456T/T标准作业组合表T/T8第八页，共六十九页。学习型组织2007年精益生产实施计划精益生产项目管理每日领导团队回顾会议每团队限时10分钟目标表1T/TABCD节拍/周期时间表针对于所设定目标，纪录每日实际数据使用任意图表组合来展示所遇到的问题和今日团队所取得的成绩23改善新闻ItemProblemWhoWhenCmpt描述出行动计划，显示每日完成情况会议关键点:-目标影响着改善活动的进程和方向-今天完成了什么？明天要做什么？-需要什么帮助吗？改善改进报告之前之后标准作业组合表T/Tmilldrillfinal流程图turnfpi9第九页，共六十九页。学习型组织2007年精益生产实施计划精益生产项目管理周五项目汇报会议报告每团队限时20分钟(汇报完成后5分钟问答)将整周内每日所测量的数据全部清楚的标示出来节拍时间/周期时间柱状图显示改善前的状态节拍时间/周期时间柱状图显示改善后的状态再次使用周一会议所用的表格展示改善前的物料流目标表123团队名问题描述目标团队成员JJJturnmilldrillbenchfpifinal流程图T/TABCD节拍/周期时间图5T/T节拍/周期时间图ABC6A展示改善后的物料流milldrillfinal流程图turnfpi410第十页，共六十九页。学习型组织2007年精益生产实施计划精益生产项目管理周五项目汇报会议报告10针对于新的节拍/周期时间表标明所有操作员的工作范围和在制品，制作相应的流程关系图，描绘于同一表内对表7中所绘出的流程编制标准作业组合表改善新闻ItemProblemWhoWhenCmpt9改善改进报告展示行动计划详细条目BeforeAfter用于共享信息和经验教训11对于下一次项目提出建议来保证相同的错误不会再次发生DCADCA87BB标准作业表123456标准作业组合表T/T11第十一页，共六十九页。学习型组织习惯是知识,技能和愿望的集合知识(做什么,为什么)习惯技能(怎么做)愿望(想要做)“我们一次次的将事情作的非常优异，并不是我们被动作出来的，这是我们一贯做事的习惯12第十二页，共六十九页。学习型组织领导层支持知识绩效考核资源行动变革++++=疑惑=焦虑=变化慢=郁闷=错误的开始=变革的管理因素知识绩效考核资源行动+++领导层支持绩效考核资源行动+++领导层支持知识资源行动+++领导层支持知识绩效考核行动+++领导层支持知识绩效考核资源++++13第十三页，共六十九页。5S–通用汽车一个普通的工段的例子生产工段区域5S标准目的

随着三班的启动，40JPH的提速，工段人员成倍增加，工段区域的管理面临新的挑战。为防止不按规定放置个人物品的现象出现，规范工段区域的各种工具和文件的放置，加强工作现场的5S管理，现要求对原有的工段区域进行整理和改进，以便更好地适应目前的实际生产状况。工段域组成

工段区域由文件柜、工具柜、电池充电柜,饮水机,杯子柜,挂衣架,休息区组成。详见图片说明。职责

员工应将水杯、饮料和食品放在工段的指定区域，禁止将个人物品放在桌上或杯子柜上。

T/M下班时负责将班组工作台上的私人物品清空，水杯放回工段指定区域。

G/L确认工段区域的5S状态良好，做好标签标识及对应的分类放置工作，换班前负责将工段良好5S状态交给下一班。

接班G/L发现不符合标准的状况，及时交流,当班G/L应主动留下整改。实行谁当班谁负责，不把问题留对班．14第十四页，共六十九页。5S–通用汽车一个普通的工段的例子

A班组杯子柜B班组杯子柜C班组杯子柜工段杯子区域15第十五页，共六十九页。5S–通用汽车一个普通的工段的例子水杯柜专人负责干净整洁专人负责返修备用小零件小件报废零件暂放处再次利用纸16第十六页，共六十九页。5S–通用汽车一个普通的工段的例子电池充电柜第一层：对讲机电池充电区第二层：电动枪电池充电区第三层：备用充电器和电池*交接班时确认状态；逢周末或其他休息日时，将日常电池对讲机返回工段充电柜内。标签17第十七页，共六十九页。5S–通用汽车一个普通的工段的例子休息区垃圾分类注：工段休息区员工必须对垃圾.手套回收分类，垃圾桶必须粘贴分类标签并朝向明显处，5S状况由工段长负责！18第十八页，共六十九页。5S–通用汽车一个普通的工段的例子工段挂衣架工段挂衣架要保持干净当班工作衣当班拿回更衣室存放以保证挂衣架整齐工段长负责挂衣架整洁干净19第十九页，共六十九页。5S–通用汽车一个普通的工段的例子工段报废料架零件分类（报废类，修复类，待确认类）报废零件太多要及时处理好的状态报废料架零件及时处理料架上红色代表报废零件区料架上绿色代表修复零件区料架上兰色代表待确认零件区不好的状态20第二十页，共六十九页。5S–通用汽车一个普通的工段的例子工段文件柜10TS169499ISO140011

安全OSHAS180012三级文件4-1

班组质量检查单3

签名单4-3

班组质量检查单4–4

班组质量检查单4-4

班组质量检查单4–2

班组质量检查单5

工具测量单6W-CARPFMEA7GL-8PFMEA8L-CARPFMEA11PCR及相应照片12

其他13

交接班记录工段特色文件夹21第二十一页，共六十九页。5S–通用汽车一个普通的工段的例子工段饮水机5S状态饮水机要清洁蓄水桶要清空废水桶要清空饮水区地上不可有水，胶印爱国卫生人人搞瓜皮纸屑莫乱抛22第二十二页，共六十九页。5S–通用汽车一个普通的工段的例子工段场地工段场地要清洁规范连一个杯子都不放过工段饮水杯盒子太乱标准：工段休息区场地整地面要作好定置定位洁无人时工段桌面必须清洁无任何东西

23第二十三页，共六十九页。5S–通用汽车一个普通的工段的例子工段柜摆放标准1第三层A班办公文具第二层B班办公文具第一层C班办公文具第四层放培训文件标贴24第二十四页，共六十九页。5S–通用汽车一个普通的工段的例子工段柜摆放标准2第四层工段存档文件第一层工段特殊工具第三层工段存档文件第二层工段存档文件25第二十五页，共六十九页。5S–通用汽车一个普通的工段的例子工段办公区域定置定位地面定置定位电线走向要定置定位26第二十六页，共六十九页。5S–通用汽车一个普通的工段的例子办公桌面定置定位电话定置定位交接文件袋电脑及配件定置定位27第二十七页，共六十九页。5S–通用电气在日本工厂的例子防止物料磕碰员工喜欢的轻便小车标准数量和位置生产区域生产现场28第二十八页，共六十九页。5S–通用电气在日本工厂的例子工具箱29第二十九页，共六十九页。5S–通用电气在日本工厂的例子采用超市车概念的物料车30第三十页，共六十九页。5S–通用电气在日本工厂的例子安全提示31第三十一页，共六十九页。5S–通用电气在日本工厂的例子员工工位物料和工具管理32第三十二页，共六十九页。5S–通用电气在日本工厂的例子生产现场定制管理33第三十三页，共六十九页。5S–通用电气在日本工厂的例子工位一角34第三十四页，共六十九页。5S–领导层身体力行每日检查2023/5/75个牛仔赶1000匹马看一下就应了解状况要是”正规的做法”和“不规范做法有明显区别.发现什么是”不规范”不是管理一个标准…而是探查有哪些不规范操作看这儿…不是这儿…35第三十五页，共六十九页。5S–领导层身体力行每日检查5S检查报告36第三十六页，共六十九页。5S–领导层身体力行每日检查37第三十七页，共六十九页。第二部分：通过实施BTS实现准时交付第三十八页，共六十九页。BTS板生产遇到的问题：员工不按照生产计划的顺序和数量生产生产计划是否能按时完成计划和生产管理人员心里没谱生产计划完成状态不透明生产出现异常但支持部门不能及时响应支持部门搞不清需解决的问题的优先级无法数量化支持部门对生产支持的好与坏不能分析出造成计划不能完成的根本原应和趋势不能提前预防将要发生的问题39第三十九页，共六十九页。BTS板BTS板例子40第四十页，共六十九页。BTS板神电BTS应用什么阻止我们在生产上达到客户需求？机器损失？质量损失？还是换型时间太长？41第四十一页，共六十九页。BTS板神电BTS应用什么阻止我们在生产上达到客户需求？机器损失？质量损失？还是换型时间太长？42第四十二页，共六十九页。BTS板神电BTS数据分析43第四十三页，共六十九页。BTS板报告的特征：趋势数据目标信息

实际信息BTS数据分析再分解这样可以指导我们合理的分配资源保证准时交付

清楚地指导发生了什么，多严重采取措施纠正及预防44第四十四页，共六十九页。BTS板真正的看到瓶颈45第四十五页，共六十九页。BTS板BTS可以帮助我们：保证生产一线员工严格按照生产计划的数量和顺序生产保证生产计划的严肃性使得生产过程透明化，在计划完成有风险之前迅速掌握信息及时发现会导致生产计划完不成的因素量化造成生产波动的因素，如停机，缺料，切换等指导支持部门及时响应生产波动的问题指导支持部门提前为问题做准备生产及支持部门绩效考核的依据建立及时相应问题和持续改进的文化和行为方式46第四十六页，共六十九页。第三部分：定义标准在制品库存，运用看板实现目视管理第四十七页，共六十九页。为什么要设定在制品不是所有的地方都适用单件流方式单件流在过程不稳定的生产状况使用是危险的设在制品的目的是保证为生产稳定运行设定缓冲设置多少在制品是需要计算的在制品一般是为以下情况而设定的：设备不稳定，经常出现异常停机

质量过程能力差，合格率经常波动，过程不受控

切换/准备时间过长

生产人员技能不熟练48第四十八页，共六十九页。设备不稳定计算原则：假设设备平均故障时间为4小时

设定宽放量，一般取1.5

则需设立4X1.5=6小时的在制品量

如是混线生产，需设何物料号，会在后面阐述49第四十九页，共六十九页。工艺过程合格率波动计算原则：假设正常合格率为95%

合格率下降到75%，非偶然发生采取措施后需6小时恢复正常的95%合格率则影响产量为6X（95%-75%）=1.2小时

设定宽放量，一般取1.5则需设立1.2X1.5=1.8小时的在制品量

如是混线生产，需设何物料号，会在后面阐述50第五十页，共六十九页。切换时间计算原则：切换平均时间乘以宽放率51第五十一页，共六十九页。目视管理日本通用电气案例1：112BeforeKaizenAfterKaizen52第五十二页，共六十九页。目视管理日本通用电气案例1：BeforeKaizenAfterKaizenMainLineSubLineSubAssyPlaceSubAssyforcurrentproductionSubAssyfornextproduction11SubAssyPlace2SubAssyPlace2SubLineMainLineSubLineMainLineSubLineMainLineSubAssyPlace211153第五十三页，共六十九页。目视管理日本通用电气案例1：BeforeKaizenAfterKaizen54第五十四页，共六十九页。目视管理日本通用电气案例1：BeforeKaizenAfterKaizen11111155第五十五页，共六十九页。目视管理日本通用电气案例1：56第五十六页，共六十九页。目视管理日本通用电气案例1：57第五十七页，共六十九页。目视管理日本通用电气案例1：58第五十八页，共六十九页。目视管理好的晕的59第五十九页，共六十九页。看板（KANBAN）管理超市化管理工厂–看板环流程A流程B流程C流程D部件B部件C部件D48分钟5天4小时每月=20天每天=480分钟60第六十页，共六十九页。看板（KANBAN）管理超市化管理工厂–看板逻辑装配线ABCab机加工线生产看板提取看板超市a61第六十一页，共六十九页。看板（KANBAN）管理超市化管理工厂–工厂看板逻辑加工单元1加工单元2装配线拉动提取看板生产看板供应商看板供应商看板提取看板拉动拉动供应商供应商供应商62第六十二页，共六十九页。看板（KANBAN）管理使用看板的原则生产下游向上游提取部件，下游按需求生产生产上游只生产被提取量的部件只有合格产品才可以被提取必须建立均衡生产看板永远随着部件一起移动看板的数量随着时间要逐渐减少63第六十三页，共六十九页。看板（KANBAN）管理看板例子收集看板从供应商处提取返回使用点提取看板生产看板总装线机加单元64第六十四页，共六十九页。看板（KANBAN）管理看板例子再订货（补充）点批量部件号在订货点部件名称储存地址设备名称和设备号托盘号托盘号批量上游工序地址部件数量部件