第8章组织设计

ORGANIZATION

第八章组织的设计第一页，共七十页。第一节组织与组织设计第二节组织的部门化第三节组织的层级化第二页，共七十页。为了使人们能为实现目标而有效地工作，就必须设计和维持一种职务结构，这就是组织管理职能的目的。

——哈罗德·孔茨第三页，共七十页。为什么要有组织？

组织是帮助人类社会超越自身个体发展能力的重要支撑。克服个人力量的局限性；个人目标的实现程度取决于通过群体努力而得到的组织目标的实现程度。能够在一定程度上实现个人目标是一个人之所以愿意留在一个组织中的根本原因。组织是实现管理目标的重要保证。通过分工，充分发挥各人特长；通过协作，形成集团力量。组织是连接企业领导与职工、企业与环境的桥梁。组织成员能力互补、志同道合；一荣俱荣，一损都损。第四页，共七十页。组织的作用金刚石和石墨，其化学成分都是碳，但由于分子结构不同，其硬度却是天壤之别；沙子、水泥和钢筋按照合适的比例组合在一起可以盖起高楼大厦，这是沙子、水泥、钢筋任何一种物质无法单独完成的。不胜枚举的事例足已说明组织的作用之大。组织的基本作用可以概括为以下两个方面：第五页，共七十页。（一）人力汇集作用

社会中单个人对于自然来说，力量是渺小的。于是人们联合起来，互相协作，共同从事某项活动,譬如农民起义---，登月计划----。这种联合与协作是以各种组织的形式完成的，它实际上是个人力量的一种汇集，把分散的个人汇集成集体，进而借助集体的力量，人们才能在复杂的环境中实现个人存在的价值。第六页，共七十页。（二）人力放大作用

人力汇集起来的力量绝不等于个体力量的算术和，即“整体大于各个部分之和”。用简单的数学公式表示就是：“1+1>2”。从这个意义上说，组织具有放大人力的作用，即对汇集起来的个体力量的放大。当然一个组织是否具有上述功能，还要看具体的组织职能发挥的如何。实际的社会生活中既有“三个臭皮匠顶一个诸葛亮”的现象，也有“三个和尚设水吃”的状况。第七页，共七十页。第八页，共七十页。第九页，共七十页。组织的概念一、组织的概念组织一词有两种词性，即名词和动词。名词上的组织指人员群体。譬如，WTO、企业、政府——

动词上的组织指某项管理活动过程，即管理中的组织职能。广义：组织是指由诸多要素按照一定的方式相互联系起来的系统。狭义：为了达到某些特定目标，在分工合作基础上构成的人的集合。第十页，共七十页。非正式组织组织正式组织在共同的工作中自发产生的，具有共同情感的团体。企业中体现企业目标所规定的成员之间职责的组织体系。成员之间保持着形式上的协作关系，以完成企业目标为行动的出发点和归宿点。第十一页，共七十页。非正式组织的积极作用一些不适于通过正式组织解决的问题，通过非正式组织比较容易解决；利用非正式组织的情感交流渠道，维持人员的稳定与团结；尊重非正式组织的存在，使职工有表达思想的机会，工作中减少厌烦感，加强协作关系。第十二页，共七十页。【管理小游戏】游戏规则：1.所有人伸出食指，放在胸前的位置。所有人的食指都必须托着竹竿，不许用手勾，每个人的食指都不能离开竹竿；2.把这根竹竿放到膝盖以下的位置；3.任何一人手指离开竹竿，即违规，必须重新开始。游戏目标：（1）尽快地完成；（2）高效地完成。第十三页，共七十页。【讨论】组织（游戏）如何成功？明确组织目标；组织关系融洽、行为协调一致；有分工，但更重合作；（“木桶原理”）把握好管理幅度（层次），精简才能高效；关注自己的事，承担自己的职责；一个英明“领导”的统一指挥；……第十四页，共七十页。15组织设计的任务：设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的的职能和职权。二、组织设计的任务和原则设计清晰的组织结构规划和设计组织中各部门的职能和职权确定组织中的职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围第十五页，共七十页。组织结构可以用复杂性、规范性和集权型三种特性来描述。复杂性：分工、层级、管理层级、人员间、部门间的关系、人员和部门间的关系存在巨大的差异.个人、各部门所需信息及权限，个人、各部门应该向他人和其它部门提供的信息（时间、地点、内容的详细程度）规范性：规章制度、程序化、标准化集权性：集权与分权的程度第十六页，共七十页。总经理销售部经理副总经理（主管生产）分销经理主管电器类广告部经理研发部经理制造部经理质检部经理副总经理（主管营销）分销经理主管仪器类产品研发主管客户研究主管采购主管制造主管运输主管参谋职能典型组织结构直线“”表示各种管理职务或相应的部门；“→”表示权力的指向；第十七页，共七十页。目标任务原则责权利相结合的原则分工协作原则及精干高效原则管理幅度与管理层次原则统一指挥原则和权力制衡原则集权与分权相结合的原则二、组织工作的原则第十八页，共七十页。1.目标任务原则这是组织结构全部设计工作的出发点和归宿点。管理组织结构及其每一部分的构成，都应当有特定的任务和目标，并且这些任务和目标应当服从实现企业整体经营目标的要求；——目标至上

“所有的事物都是为着一个目的而具有某种秩序”（亚里士多德语）以事为中心，因事设机构、岗位、职务，配备适宜的管理人员，做到人和事的高度配合；———因事设职、因职定人第十九页，共七十页。责权利三者之间不可分割，是协调、平衡和统一的。权力是责任的基础；责任是权力的约束，有多大的权力就要承担多大的责任；利益的大小决定了管理者是否愿意担负责任以及接受权力的程度，对额外的责任必须给予额外的利益。2.责权利相结合的原则职、权、责、利对等第二十页，共七十页。包青天

嘉佑元年(1056)年12月，朝廷任命包拯治理开封府，他于次年3月正式上任，至嘉佑三年6月离任，前后只有一年多的时间。但在这短短的时间内，把号称难治的开封府治理得井井有条。他敢于惩治权贵们的不法行为，坚决抑制开封府吏的骄横之势，并能够及时惩办无赖刁民。职责与权力第二十一页，共七十页。责任对等第二十二页，共七十页。IBM是怎么做的呢？管理的一视同仁性第二十三页，共七十页。企业任务目标的完成，离不开企业内部的专业化分工和协作，但随着分工程度提高，协调的难度增大，组织效率就会降低。要注意分工的合理性，即分工要符合精干的原则，即经济原则，以减少不必要的管理层次，并有利于资源的有效利用。要注意发挥纵向协调和横向协调的作用；要加强管理职能之间的相互制约关系。3.分工协作原则及精干高效原则第二十四页，共七十页。分工提高效率“一个人抽铁丝，一个人拉直，一个人切截，一个人削尖铁丝的一端，一个人磨另一端。磨出一个圆头需要两到三种不同的操作，安装上源头又是一种操作，以及涂色、包装等。这样一枚针的制造要经过18道工序。在有的工厂里，每道工序都由不同的人完成，而有的小厂中可能会有工人身兼两三种操作。我曾经访问过一个只有10个工人的小工厂……他们工作努力，所以一天可以制造12磅的针，以平均每磅4000枚计算，10个人每天就能做出48000枚针，平均每个工人每天可以制作出4800枚针。但是如果他们都是独立完成所有工作，他们中没有一个人一天能制作出20枚针，也许一枚都不行。”

（亚当·斯密（1922）《国富论》）

第二十五页，共七十页。两头合作的驴第二十六页，共七十页。狼泪第二十七页，共七十页。10年前，我去日本，一位厂长告诉我说，中国大陆很难有高科技，因为一胎化，很难有高科技，小孩被惯坏了，高科技要有团队合作与感恩之心，高科技的成功都是很多因素凑成的，是很多人帮他促成的.

家庭学校第二十八页，共七十页。第二十九页，共七十页。管理幅度：一个主管能够直接有效地指挥下属成员的数目。管理层次：一个组织设立的行政等级的数目。●●●管理幅度管理层次总经理人事副总营销副总研发副总财务副总生产副总●●●4.管理幅度与管理层次原则第三十页，共七十页。管理幅度的大小，既取决于上级主管的能力和精力，也取决于这个主管所处的管理层次。一般来说，管理幅度不能太宽，一般以4—6、7人为宜；高层主管的管理幅度宜小些，基层主管的管理幅度宜大些。管理层次的确定，必须考虑有效管理幅度的制约。管理幅度与管理层次原则第三十一页，共七十页。管理幅度、管理层次与管理规模的关系相互制约关系：管理幅度×管理层次=组织规模管理幅度一定，管理层次与组织规模成正比；组织规模一定，管理层次与管理幅度成反比；管理层次一定，管理幅度与组织规模成正比。第三十二页，共七十页。诸葛孔明谋臣术缺失

一方面国家越来越大，另一方面是孔明越来越操劳，军中“二十罚已上皆自省览”，诸如任免一个县官这样的芝麻小事，孔明也要亲自处理。事无巨细、亲历亲为、日理万机、“夙兴夜寐”。

司马懿评价说：“孔明食少事烦，其能久乎？”却始终未能为蜀国培养出一些象样的人才，最后落得“蜀中无大将，廖化做先锋”，国家大业后继无人的结局。

从现代的管理理论来看，诸葛先生的误区就是：作为一名管理人员，究竟能够有效地管理多少下属呢？这就是管理幅度问题。第三十三页，共七十页。统一指挥：一个下属人员只应接受一个领导人的命令。【命令一元化原则】

1、确定管理层次，明确上下级的职责、权力和联系方式。

2、任何一级组织只能有一个正职。

3、下级组织只能接受一个上级组织的命令和指挥，防止出现多头领导。

4、下级只能向直接上级请示工作，不能越级请示工作，但可以越级反映情况。

5、上级不能越级指挥下级，但可以越级检查工作。5.统一指挥原则第三十四页，共七十页。35命令统一的原则统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”这一原则受破坏的情况我和他都指导甲甲越过我直接指导经理如果我部门的乙和他部门的丙发生矛盾了这么办？经理他我丁乙甲丙第三十五页，共七十页。集权：决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中。分权：决策权在组织系统中较低层次的一定程度的分散。分权是管理者成功的分身术。集权利于保证企业的统一领导和指挥，有利于人、财、物的合理分配；分权是调动下级积极性、主动性的必要组织条件。进行组织设计或调整时，两者不可偏废。一般考虑以下因素：6.集权与分权相结合的原则第三十六页，共七十页。因素集权分权企业规模的大小小大企业产品种类的多少少多企业经营单位的数量、区域分布少、集中多、分散企业的产品市场范围小大企业发展战略一体化多元化第三十七页，共七十页。1.要求手下主动提出意见和方法2.敲门前要有2-3个方案3.在2-3个方案说出各自的优势1.设定框架2.培养自主自觉的习惯自主性思考性第三十八页，共七十页。【案例】历史上过分集权的惨痛教训【印加效应】印加帝国20万军队被西班牙征服者比查罗的168人分遣队打败。历史上，南美洲的印加帝国在经济、政治、生活上都在统治者高度而严格的控制之下，即便是一件小事也要请示最高当局。有一天，西班牙征服者皮萨罗带领一支168人分遣队来攻打印加，强大的印加帝国虽然拥有20万军队，但必须经过层层请示才可出兵。西班牙人抓住时机，先活捉了印加皇帝。印加大军赶到时，看到皇帝被捉，便群龙无首，乱成一团，被几十名西班牙骑兵追杀。最终印加帝国战败了，这一战中被杀死的印加人不下七千，而西班牙人却损失很小。

【启示】无权不揽，有事必废。第三十九页，共七十页。40三、组织设计的影响因素2.经营战略4.企业发展阶段3.技术及其它变化5.规模组织设计1.外部环境第四十页，共七十页。41定义：存在于企业组织边界之外、并对企业组织具有潜在的直接影响的所有因素两种层次的环境：特定环境：对组织实现其目标的能力具有直接影响的部门（顾客、供应商等）一般环境：对企业的日常经营没有直接影响，但对企业和企业的任务环境产生影响的环境（政治、经济、文化等）不确定性是企业外部经营环境的主要特点复杂性和变动性外部环境第四十一页，共七十页。42环境的特点及其变化对企业组织的影响：对传统的职位和职能部门进行相应的调整根据外部环境的不确定程度、差别性和整合程度来来设计不同类型的组织结构通过加强计划和对环境的预测减少不确定性通过组织间的合作来减少组织对环境的依赖性外部环境（续）第四十二页，共七十页。战略的影响

战略是指决定和影响组织活动性质及根本方向的总目标，以及实现这一总目标的路径和方法战略发展有四个不同阶段，每个阶段应有与之相适应的组织结构：数量扩大阶段——单一组织结构地区开拓阶段——建立职能部门纵向联合发展阶段——建立职能结构产品多样化阶段——建立产品型组织结构43第四十三页，共七十页。组织设计的影响因素（续）梅尔斯(R.E.Miles)和斯诺(C.C.Snow)进一步考虑到外部环境中不确定因素对决策的影响，形象地总结了四种战略类型以及相关的组织结构类型：防御者型——高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动探险者型——柔性、分权化的组织结构分析者型——一方面需要实行规范化、标准化、程序化的作业；另一方面，需要通过建构柔性灵活、分权化的组织结构反应者型——这种战略很明显是低效率的，组织往往面临强大的变革压力44第四十四页，共七十页。组织设计的影响因素（续）（三）技术的影响技术是指把原材料等资源转化为最终产品或服务的机械力和智力根据制造业技术的复杂程度把技术划分为三类：单件小批量生产技术(unitproduction)大批量生产技术(massproduction)流程生产技术(processproduction)45研究表明：不同的技术类型和公司结构之间存在着明显的相关性，而且组织的绩效与技术和结构之间的“适应度”密切相关第四十五页，共七十页。组织设计的影响因素（续）组织结构特性与技术类型的关系：46组织结构特性与技术类型的关系技术类型组织结构特征单件小批量生产技术大批量生产技术流程生产技术纵向管理层级346高层管理人员的控制幅度4710基层管理人员的控制幅度234815管理人员与一般人员的比例1:231:161:8技术人员的比例高低高规范化程度低高低集权化程度低高低复杂化程度低高低总体结构有机机械有机第四十六页，共七十页。组织设计的影响因素（续）（四）组织规模与生命周期的影响

大型组织与小型组织在组织上的区别：规范化程度集权化程度复杂化程度人员结构比率

组织生命周期各个阶段的特点：创业阶段：小规模、非官僚制和非规范化集合阶段：偏重于集权制、欠规范规范化阶段：呈现官僚制特征精细阶段：僵化、衰退47第四十七页，共七十页。组织设计的部门化组织设计任务的实质？按照劳动分工的原则将组织中的活动专业化，而劳动分工又要求组织活动保持高度的协调一致性。组织的部门化？按照职能相似性、任务活动相似性或关系紧密性的原则把组织中的专业技能人员分类集合在各个部门内，然后配以专职的管理人员来协调领导，统一指挥。48第四十八页，共七十页。组织设计的部门化（续）组织部门化应遵循以下基本原则：因事设职和因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则49第四十九页，共七十页。组织设计的部门化（续）（一）职能部门化概念：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门50总经理人事部总经理办公室法律事务部财务经理生产经理营销经理采购经理研发经理第五十页，共七十页。组织设计的部门化（续）优点：能够突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效地管理组织的基本活动符合活动专业化的分工要求，能够充分有效地发挥员工的才能，调动员工学习的积极性简化了培训，强化了控制，避免了重叠，最终有利于管理目标的实现缺点：不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工可能助长部门主义风气，使得部门之间难以协调配合部门利益高于企业整体利益的思想可能会影响到组织总目标的实现不利于高级管理人员的全面培养和提高，也不利于“多面手”式的人才成长51第五十一页，共七十页。组织设计的部门化（续）（二）产品或服务部门化概念：按照产品或服务的要求对企业活动进行分组52总经理人事部总经理办公室法律事务部A产品总经理B产品总经理财务部研发部供应部经理生产经理营销经理财务经理供应部经理生产经理营销经理财务经理第五十二页，共七十页。组织设计的部门化（续）优点：有助于促进不同产品和服务项目间的合理竞争有助于比较不同部门对企业的贡献有助于决策部门加强对企业产品与服务的指导和调整为“多面手”式的管理人才提供了较好的成长条件缺点：企业需要更多的“多面手”式的人才去管理各个产品部门各个部门同样有可能存在本位主义倾向，这势必会影响到企业总目标的实现部门中某些职能管理机构的重复会导致管理费用的增加，同时也增加了总部对“多面手”级人才的监督成本53第五十三页，共七十页。组织设计的部门化（续）（三）地域部门化概念：按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动54总经理研发部日本市场部财务部人事部法律部中国市场部韩国市场部美国市场部生产部营销部人事部财务部第五十四页，共七十页。组织设计的部门化（续）优点：可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营地区管理者可以直接面对本地市场的需求灵活决策通过在当地招募职能部门人员，既可以缓解当地的就业压力，争取宽松的经营环境，又可以充分利用当地有效的资源进行市场开拓，同时减少了许多外派成本，也减小了不确定性风险缺点：企业所需的能够派赴各个区域的地区主管比较稀缺，且比较难控制各地区可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本过高55第五十五页，共七十页。组织设计的部门化（续）（四）顾客部门化概念：根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动56市场经理部零售商部批发商部法人团体部第五十六页，共七十页。组织设计的部门化（续）（五）流程部门化概念：按照工作或业务流程来组织业务活动57总经理维修部燃煤供应部锅炉部汽轮机部发电机部送配电部生产部财务部人事部第五十七页，共七十页。组织设计的部门化（续）（六）矩阵型结构概念：由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统，横向和纵向的职权具有平衡对等性打破了统一指挥的传统原则，有多重指挥线当组织面临较高的环境不确定性，组织目标需要同时反映技术和产品双重要求时，矩阵型结构应该是一种理想的组织形式58第五十八页，共七十页。组织设计的部门化（续）矩阵式组织结构示意图：

59总经理研发部产品部经理生产部市场部财务部人事部产品经理A产品经理B产品经理C产品经理D第五十九页，共七十页。组织设计的部门化（续）（七）动态网络型结构概念：以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式60独立的研发和咨询机构广告代理商制造厂商代理销售商项目管理小组第六十页，共七十页。组织的层级化组织层级化的概念：

指组织在纵向结构设计中需要确定层级数目和有效的管理幅度，需要根据组织集权化的程度，规定纵向各层级之间的权责关系，最终形成一个能够对内外环境要求做出动态反应的有效组织结构形式。61第六十一页，共七十页。组织的层级化与管理幅度管理幅度与组织层级的互动：62假定组织幅度为4假定组织幅度为8组织层级12345671416642561024409618645124096幅度：4非管理人员人数：4096管理人员人数（1～6层）：1396幅度：8非管理人员人数：4096管理人员人数（1～4层）：585第六十二页，共七十页。组织的层级化与管理幅度（续）管理幅度设计的影响因素：工作条件

工作环境工作能力工作内容和性质影响因素

稳定的环境多变的环境主管所处管理层次下属工作的相似性计划的完善程度非管理事务多少主管的能力下属的能力助手的配备情况信息手段配备情况工作地点的相近性第六十三页，共七十页。集权与分权权力的性质与特征：性质：职权是组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定