财务总部关于业务流程重组的报告

关于业务流程重组的报告——问题、对策与建议业务流程重组对提高工作效率、明确岗位职责、控制经营风险、实现资源共享具有极为重要的意义。财务总部自去年10月份成立以来一直在有意无意中重组部门内部的业务流程，如明确了从总部到分公司和营业部的两级财务管理体制；提出并逐步建立了“集中管理、独立核算、三地办公”的总部部门会计核算组织模式，相继成立了财务总部深圳和北京分部等。这些措施在节约公司税收成本、提高总部业务部门的会计信息质量等方面都收到了极为明显的效果。但是，应当看到我们目前的工作流程与一个科学、高效的业务流程还有相当差距，这一方面是由于部门内部的业务流程尚未完全调整到位，一方面是由于公司内部各相关部门之间协调沟通不够、部门之间存在一定的利益冲突等。我们将借助于公司此次业务流程重组的契机对部门内部的业务流程进行再重组，并希望公司的这一工作能深入细致地开展下去，建立公司各部门之间良好的协调和沟通机制以达到业务流程重组的目标。公司业务流程重组工作启动以后，财务总部在近期接待检查不断、工作极为繁忙的情况下抽出人员进行了学习和讨论，按照BPR小组的要求对财务总部目前存在的问题进行了认真、透彻的分析，并提出了解决问题的思路，同时分析了与其他部门在协调配合中存在的问题。现汇报如下：一、财务总部目前存在的问题或从财务总部角度发现的问题及解决思路1、内部资金调拨效率较低，尤其是清算资金从总部划回营业部时。营业部每调回一笔清算资金在总部至少要经过5道审批环节，如果将确认和公司领导审批包括在内则需7道审批环节，已超过了最低风险控制的需要。这些环节可划分三大类即财务总部审批、公司领导审批、清算总部审批，所以这一问题不仅仅涉及到财务总部。为提高清算资金调拨的效率我们将与清算总部进行协商，在控制风险的前提下尽可能地简化审批环节。2、费用审批不严，存在一定的漏洞。公司去年机构整合后，费用报销及总部本级核算工作由原会计部划归到了财务总部，由于一段时期以来忙于核算组织的调整和业务部门核算的规范，我们对费用报销的程序基本上没有进行调整。沿用的费用报销基本程序是：各部门总经理或被授权人审批后直接由费用会计审核做帐、出纳付款。这一程序少了通行的报销前财务总部的审核环节，使一些问题未能在报销前解决，致使报销过程中存在诸多漏洞。从今年7月10起我们已经完善了报销程序，即在报销单据提交费用会计前先由指定人员审核。由于这一程序刚刚实施，个别员工觉得不便，有一些怨言，但我们认为这一环节是完全必要的，有利于我们及时发现费用报销中存在的问题。3、费用报销效率较低。现在的费用报销是由报销员工经过审批和审核手续后先交给费用会计并留下联系，费用会计制作记帐凭证后交给出纳，再由出纳通知报销人领款。在公司目前办公地点分散的情况下，这一程序给员工带来了极大的不便。其主要原因是，公司合并后总部人员日益膨胀，但费用会计仍为一人，大量的凭证不可能在短时间内处理完毕。我们将在部门内部人员整合的基础上设法增加一名费用会计，尽量做到一次性完成审核、报销和领款等环节。4、部门费用分摊不完整，在一定程度上助长了总部资本性支出的膨胀。由于三地业务部门今年才陆续统一由财务总部组织核算，在原来核算组织和核算标准不统一及基础数据不全面的情况下不可能做到将主要费用全部分摊到各部门，所以只将直接费用核算到了部门，象固定资产折旧费、邮电费等在费用总额中占相当比例的费用都没有分摊到部门。今年以来总部资本性支出的膨胀与此不无关系。我们将在今年做好准备工作，争取从明年起逐步做到总部部门的全费用核算，将折旧费、邮电费、工资、租赁费、水电费等可以按合理标准分摊的费用全部核算到部门，同时以后费用预算的下达也将包括这些费用，使各部门树立起部门的全成本意识，从利益角度引导各部门节约开支的积极性。5、对业务部门的服务尚有潜力可挖。在统一管理模式提出之初，我们就将为业务部门服务确定为财务总部的职能之一。随着统一管理模式的逐步推行，为业务部门提供服务逐渐提上了我们的议事日程。在日常工作中我们不仅为业务部门及时查询需要的财务信息以满足其了解业务收支情况的要求，今年以来我们还陆续向业务部门提出了诸如以下的建议：建议企业融资总部归还从财务总部和清算总部的借款、建议资产管理总部深圳管理部结束与营业部之间的理财合同和归还从清算总部的借款、建议企业融资总部在承销相关费用的支付上采取变通措施以节约税金支出、建议证券投资总部整合后在财务上做出合理安排以合理避税等。但是，由于我们对三地的总部部门实行集中核算和财务管理才刚刚开始，今年以来进行的主要工作还是打基础，深层次的服务工作尚处于摸索阶段，还有很多工作要做。今后我们将在总部部门会计核算规范化的基础上积极探索如何为业务部门提供更好的服务，以充分发挥会计的参谋作用。6、对业务部门的风险控制需进一步加强。对业务部门的业务活动进行财务监管是财务总部的一项重要职能，对证券公司的总部业务部门而言，财务部门的风险控制则是财务监管的主要内容。今年以来我们根据核算中发现的问题先后向公司领导提交了《关于资产委托业务以市值结转收益的情况报告》、《关于杭州、大连和北京知春路营业部遗留利用客户保证金进行资产委托管理业务问题的处理意见》等专题报告，及时揭示了公司业务发展中存在的风险。在财政部近期对公司的例行检查中，已将以市值结转资产管理收益的做法初步认定为违规，并可能处以罚款。但是由于目前公司上下对财务总部在对业务部门的风险控制方面应当发挥怎样的作用认识不一，我们掌握业务部门的相关信息有限，一些业务部门可以对外部监管部门提供的信息仍然对财务总部保密，这是一种不正常的情况，在相当程度上制约了财务总部风险控制作用的发挥。从目前业务部门存在的一些风险隐患来看，财务总部的风险控制作用亟待加强，一方面我们将增加这方面的人员力量，另一方面这一工作需要得到业务部门的理解和公司领导的支持。事实证明财务总部在对业务部门的风险控制方面有着独特的、不可替代的作用，与风控办、稽核审计总部的风险控制并行不悖。7、管理信息的采集效率低下导致管理滞后。集中管理无论是对分支机构还是对总部驻三地部门都需要及时掌握信息，但目前公司尚未建立一个完善、高效的财务信息平台。核算组不能及时了解驻深和驻京总部部门的会计信息、管理组不能及时了解分支机构的会计及相关信息、资金组不能及时了解分支机构的资金及头寸信息等。信息掌握的不及时导致了管理的滞后，使得一些风险未能得到及时化解。针对这种情况，财务总部在成立伊始就着手考虑公司财务信息系统的统一和改进问题，经过一段时间的考查和论证目前新的财务信息系统已委托ORACLE公司负责开发，新的系统将采用全公司一套帐的“大帐”概念，财务总部相关人员可以在线即时了解全公司的财务和资金信息，这一系统实施后必将使公司的财务和资金管理上一个新台阶。8、片区管理存在的问题。片区管理是财务总部首创的对分支机构的一种管理方式，在财务总部管理组设有若干专职和兼职的片区管理员，每个片区管理员负责分管10家左右的营业部。但是，长期以来片区管理“管什么”的问题始终没有得到很好的解决，片区管理员对分支机构的检查与稽核审计总部的事后稽核如何分工和配合、片区管理员与管理组内部合并报表编制人员如何分工与配合等基本问题一直没有定论。由于这些问题的困扰使得片区管理员在实际工作中往往感到无所适从。鉴于这一问题的重要性和迫切性，财务总部今年6月份以管理组为主召开了专题会议，对片区管理工作如何开展进行了研究与讨论，最后形成了《财务总部片区管理工作指南》。另外，财务总部作为一个综合管理部门，杂事繁多，特别是今年以来日常工作疲于应付，导致大部分片区管理员只能算做是兼职，专职片区管理员寥寥无几，因而总体上而言财务总部投入到片区管理工作中的精力有限，在一定程度上制约了工作质量的进一步提高。片区管理工作中存在的这些问题需要我们今后在充分调查、认真研究的基础上，对人员结构和片区管理的业务流程进行不断调整，建立起科学的片区管理体系。事实上，公司很多管理和业务支持部门都陆续建立了片区管理制度，但片区管理工作到底如何做大家可能都心中无数，希望通过我们的探索能对别的部门有所启发，我们也希望能借鉴兄弟部门在片区管理工作中积累的先进经验。名9、答费用预算管版理和资本性驴支出管理存扁在的问题。请费用预算管晶理和资本性彩支出管理对邀象我们这样巾一个大型证肠券公司是十槽分必要的。穗费币用审批的分砍权制度和逐蚁级授权制度眨是管理分权谨与授权制度尝的构成内容伪之一。但这蠢种制度如果商没有严格的担以预算指标祸的分解为核毒心的预算制述度约束则极受易导致各级型有权审批费势用部门费用伴开支的无度撕，则费用管坑理形同虚设纺，费用控制游无从谈起。削公司目前虽骂然有年度预浩算，但费用上预算主要是炮由财务总部术依赖于历史那数据和各部乱门的年度计扩划来编制，色更为重要的贼是费用预算洋缺乏必要的暖奖惩措施，盒因而使费用奴预算基本上驰流于形式。枪我们认为造挥成预算约束驼乏力的主要再原因有两个辅：蚂①槽公司没有建员立起权威的昂预算管理组豪织。预算管底理比较完善脾的国内外大配型企业一般抵都成立由行肯政首脑任主孕席、相关人拳员任成员的禁非常设性组塔织热—教预算管理委剩员会，而我虏公司没有这福样的组织。评②袭对费用发生赤机制研究不岔够。公司目丈前的费用预喷算，从各预龟算单位到财朝务总部，再佣到总裁办公摔会议，根据样历史数据拍社脑袋的成份析居多，对历蝴史数据及业票务发展前景辰进行科学分丑析的的深度构不够。正在傲委托开发的锦新财务信息镜系统为费用卸的深度分析瞎提供了可能卧，为了建立指科学、权威牺、有效的费苗用预算制度吓，财务总部律将在此基础侦上着手加强动对历史费用蜘数据的研究淹，并希望公喜司借鉴预算丘管理的先进放经验成立由敏总裁任主席亿的预算管理索委员会。菜资本门性支出在摊晓销期内将逐间渐转化为期碑间费用，所腾以资本性支勺出管理是费减用预算管理信延伸。笔去年分支机也构的装修、莲迁址投入为荒1.3亿元肃，超过预算储的30%。葛今年全公司脚该项投入计紧划为1亿元业，电脑设备筐投入计划为拔1.62亿悄元。资本性久支出的持续茫增加固然为辆公司发展所殖必须，但同柴时增加了费净用的刚性，卷导致固定性何费用居高不态下，增大了而公司的经营够风险和财务缎风险，这一优点必须引起叼公司的高度旗重视，资本尺性支出的持锐续增加是否糠带有一定的末盲目性值得喜反思。我们崇认为欢公司目前在絮费用预算管始理中存在的也问题也体现名在资本性支测出管理上，舱公司的资本眠性支出缺乏巨长远的规划秃和必要的约肿束机制，在摊资本性支出缘中先斩后奏冬或斩而不奏染现象时有发卧生，造成这娘一现象的原锤因主要有以龙下两点：追①拒资本性支出焦管理制度不赖完善。乞②临没有相应的致奖惩措施。虎为解决资本炒性支出中存拌在的问题，脂希望公司参茎照上述关于奸预算管理的多建议成立资脉本性支出管记理委员会。与1胞0、对实业造和股权投资瞒管理是一个婆薄弱环节。赵去年11月醋28日下发浸的《国泰君磨安证券股份隆部这门职责》规按定，资产保居全总部负责健实业管理，摄收购兼并总块部负责股权谢管理。但实掀业管理和股姻权管理肢“摘管什么瞎”舌、与财务总驳部如何分工颜并未明确。躁财务总部作填为一个综合衬性的管理部蜻门，在实业眼管理和股权肥管理中无疑谅应当发挥一蛋定的作用，猫但由于部门纠之间职责不屿清导致对实底业管理和股商权管理成为返财务管理的乓一个薄弱环若节。今年以运来，由于上誓市等工作的吼需要，提供茶实业和股权方投资的包括农非财务资料店在内的相关脖资料的工作苍多次落在了壶财务总部的页头上，财务壳总部在不明画不白中成了掏资料提供不托完整、不及涌时的替罪羊千。妙公睬司在实业和液股权投资管娃理中存在的框主要问题有暴：缩识——踩相关部门的册权责划分不师清，相互之叨间没有建立导起一个良好宪的沟通渠道纳。服纵——劲业务虽分别复由资产保全诊总部和收购旬兼并总部管痰理，但财务框帐却没有统哭一到总部。蔬粉——爽对实业公司广缺乏财务监员控和审计监泥督，因而难耐以了解实业返公司的真实彩资产负债状胳况。宵轨——咏项目公司繁芹多，实际出目资人和名义突股东不一致酷，股权投资薯关系混乱，漆给资产重组干和股权转让赔带来了困难蝴。向免——兼业务变更与狭财务衔接不技及时，往往挂是涉及到资允金收付时财向务部门才知慨道业务已发乞生了变化，咐导致财务数夫据失实。鞋为叶了加强对实学业和股权投谋资的管理，钉我们将研究嗽如何从财务阅角度进行管晕理、财务管至理如何发挥构作用，也希口望公司能明带确相关部门挡的不同职责石并建立部门趣之间的协调西机制以共同谣管理好公司升的这两块金同额巨大的资台产。纷1挎1、财务总经部内部业务伯重组的必要飘，及管理组央、资金组、捎核算组之间栋，核算组上辟海、深圳、匙北京三地之潮间的分工与吩配合问题。在财挺务总部成立吊以后，根据慕部门职责的顶变化在内部盏划分了三个用组：资金组栋负责关资金的管理夹与调拨、核疤算组负责总励部一级的会碰计核算、其开余业务划归弓管理组。部运门内部的这检种机构设置沟在当初固然序有其合理性增，但通过半戚年多来的实置践也暴露出腔了一些问题艇，最为突出游的问题有以浇下几个：铃不——蚕公司会计核子算制度的制妄定和对分支扣机构会计核献算规范化的绕管理由谁来胀负责？访内饶部机构设置行之初，这项话工作明确划服分到了管理纸组，但是由淡特定人来负舍责还是由片陪区管理员共裳同负责并未运明确，而在淋实际执行中奋由于多种原邀因，会计核北算制度的制筛定主要由却耗由核算组负茄责，对分支配机构会计核愁算规范化的掘管理基本上隐没有步入正姨轨，一般也宾就是由合并跑报表编制人殃员针对在合订并报表中发侧现的问题进外行头疼医头腊脚疼医脚式款的管理。扣鉴份于管理组目饶前的工作范促围过于庞杂航，而负责合汪并报表编制绘和财务分析既报告撰写的赠人员已在管第理组内处于换相对独立的余地位，以及搂合并报表编碎制与会计核蒙算规范化的若管理及会计遥核算制度制来定的密切关珠系，可以考什虑在充实人复员的基础上径由他们来负帅责这些工作渠。这种调整爱还出于以下第考虑：证券屿公司新业务谣的不断涌现净和国家会计间制度与国际坑惯例的逐步气靠拢需要相穴对固定的人劲员来研究和词制定公司的芽会计核算制景度，而由负困责合并报表祸编制和会计肥核算制度制鸣定的人员负家责会计核算超规范化的管翁理顺理成章券，会计核算毯规范化的多什人管理极易桶导致混乱的盼局面，这一何点我们已有蹲历史教训，某当以为鉴。贪根——舟资金调拨管酷理权限的划兄分问题。现荐行资金调拨坦包括清算资村金的调拨、览分支机构及齐业务部门与夕总部的内部泳资金拆借、狼业务部门业席务资金的划体出和内部调模拨、通过清克算总部的货机款及费用支们付等皆需通槐过资金组的闲审核与登记缎，事实上业驱务部门业务待资金的划出砖和内部调拨愧、总部货款洗及费用的支练付等由资金购组审核基本鸦上是流于形昂式。因此有将必要重新确禽定资金组的抽资金调拨管向理权限，我肥们认为可行屋的做法是，涌涉及到资金妄的内外拆借抵和清算资金诱的调拨沿用翁现行做法，蓄其他性质的崭资金调拨则芬省去由资金竹组审核与登沿记这一程序墓。沟敏——双核算组与所纷属深圳分部捞和北京分部扛的协调与统并一问题。三繁地总部部门辩会计核算组育织的统一其仇主要目的在耐于统一总部停部门的会计松核算和强化客对总部部门窑的监管，组史织的统一只出是手段，核有算的统一管嚼理的强化才交是目的。但待目前由于人治员数量及结据构、相互间炸的协调、及权我们对这种饿模式下的管妹理经验不足文等诸多方面村的原因，三授地核算与管奋理远未达到夕理想的状态炒。我们今后船将从业务部菊门会计核算载规范的统一拉、现有帐务萌的清理、三晶地沟通渠道凶的建立等方毕面着手，逐司步完善总部厘部门的会计旱核算。抓二浆、公司总部鼠部门之间业柳务流程存在欺的问题末公别司各部门之判间是一个有际机的整体，祝部门之间沟捷通机制的建肿立是提高公吗司经营管理傅水平的重要盯前提。财务耽总部作为综案合性的管理氏部门之一，稿日常工作与贿其他部门之风间有着千丝院万缕的关系携，所以财务查总部与其他测相关部门的牲沟通就显得互尤为重要。叔公桥司自合并成摧立以来，经丛过三次机构溜整合，部门栽设置日渐科围学，这也为世部门之间协赢调沟通机制柄的建立创造页了良好的条不件，事实上侦通过公司成到立以来的几卸次机构整合特总部部门的伴工作效率有赔了很大的提勾高。但是，偏我们应当看碍到目前总部胃部门之间的围沟通还存在恰一定的问题炊，总部一些贡部门的权责梅还需要进一般步明确和划抢分。以下从给财务总部的饶对这些问题助进行分述。困1糊、清算总部膛。映《镜国泰君安证敢券股份有限键公司部门职吵责》明确规轧定清算总部芳“诱作为公司总钟部结算中心势，完成公司箱系统内部各划核算主体之疑间及公司总生部对外的所宗有支付结算插工作器”娘，但清算总担部对自己的盼这一职责似岂乎不是很明营确，对承担舅公司内部的气结算工作有舰过反复，曾点经发生过多缴起拒绝内部颤单位之间通给过清算总部醒付款。我们知认为清算总棍部作为一个黑内部结算中窑心，公司所滔有内部单位耳之间的付款宴均通过清算爹总部来进行纳而不是通过武外部银行有共以下好处：彼①吗资金汇划效埋率高。心②议节约银行手午续费。遣③辣减少资金在筛途利息损失熄。视④桂避免由于人句为因素导致用的资金错划佩而给公司带闪来的损失。诚⑤狭减轻了出纳柔人员的工作鱼量。因此，果我们希望进僚一步明确清准算总部的内数部结算功能叉。李另使外，对于清唐算会计工作久由哪个部门昨负责，在《哑国泰君安证话券股份有限两公司部门职揉责》中未予鹿明确。在财剪务总部和清轰算总部成立藏后，两部门旨按照原君安还（因原国泰界没有独立的乞清算部）的赠习惯做法决爱定由清算总庭部负责清算宾会计。但是役，这一做法感存在着明显苏的缺陷，无称论是在原君旦安还是现在损都暴露出了担很多问题，互这些问题的疾存在在一定凳程度上影响润了会计信息罗的质量。去访年年底以来畏我们逐步推迹行的由财务夕总部统一负徒责总部部门姿会计核算的衣这一新的总毯部会计核算孝模式取得了墙较大的成功忘，对于提高剪会计信息质抗量、控制经缝营风险、增塔收节支都发门挥了很大的贱作用。截止仅目前为止，释除清算总部诸和机构客户释交易部外（筑机构客户交患易部由于类腰似营业部所酒以在成立时恋我们建议其壤业务核算自浴行负责），严其他总部部药门的会计核掏算工作都归飞并到了财务咳总部。为此匪，我们建议痰对财务总部漏和清算总部岗的工作职责僵进行重组，乌将清算会计践业务由清算究总部划归财事务总部。宋清勇算总部作为阅公司内部的宜结算中心，狡其结算工作贿效率不能满善足会计核算农的需要，往梢往一笔划款荡需要等待2炉-3天才能蜂拿到回单，川内部结算流栏程亟需改进俱。笑2扁、稽核审计除总部波稽馒核审计总部瓜和财务总部讨都是公司的京风险控制部疑门，而且稽颗核审计工作朽离不开财务球会计工作，臣会计核算是坦稽核审计工苏作最为重要粗的基础，反伟过来稽核审糕计工作又在客一定程度上云推动着财务唤会计工作的匆质量。稽核倒审计工作和巴财务工作的币这种关系决互定了稽核审香计总部和财辱务总部必须啊建立密切的唤协调沟通关务系，最大程源度地实现两喷部门信息资榆源的共享，进降低管理成聚本。但是，已目前这一工进作做的很不际够，兹举以疗下事例予以活说明。毒辉——除稽核审计总聚部的稽核报云告保密性过宣强，财务总锅部基本上看棒不到这些报波告，甚至连合今年年初在固清算总部整缺合B股清算明模式时与财致务总部联名斧提请稽核审响计总部对原穗国际业务一粮部和二部进自行的专项稽度核报告我们夜至今也未能纳看到。对分旋支机构实行鲜财务监管是躲财务总部的渗一项重要职制能，有效的幻财务监管在陕于信息的全差面掌握。在透稽核审计总胶部有40名主左右的专职育稽核审计人咳员的情况下运，财务总部陵不可能也没亦有必要设置搜大量的专职矛检查岗位，麻财务总部目微前只有少数堆的专职和一饭些兼职片区勾管理员，他者们投入到营鹿业部的精力勉有限，所以丸借助于稽核挪报告反映的腐问题实施对材分支机构的饼监管极为必秤要。所以希蝇望公司建立裳起一个财务工总部和稽核却审计总部共他享对方关于量分支机构相涌关信息的机觉制，以减少剥重复劳动、用降低管理成拴本。树挨——床在公司财务这信息未实现口集中化、财睡务信息系统睛未实现统一撕的情况下，质稽核审计总器部和信息技斜术总部投入猴了大量的人乱力和财力开阅发非现场稽奶核系统。财挤务信息的集免中和统一是牲实现非现场仍稽核的前提鼠之一，在非就现场稽核项讲目开发将近安一年时间后照，财务总部飘和信息技术抄总部开始实种施以财务信侦息集中为中浓心的新的财考务信息系统织，这一系统蹈无疑与非现劣场稽核系统鞋存在一定的夫冲突。提出泻这一问题旨值在强调部门辞之间协调沟狡通的重要性阀。屋另膝外，稽核审岸计总部和财船务总部的职吗责划分是长逗期困扰两部原门的一个重沟要问题，如牛何在明确职脑责的基础上辰协同做好对冲公司的风险和控制需要公茫司认真研究终。秤3马、业务部门品味总壶部业务部门眼实行由财务锋总部集中统圣一核算后，起财务总部与狸业务部门的民关系日益密孩切。通过去榴年11月份受到目前为止袍这大半年时染间的实际运升行情况来看秋，总体而言偿我们与业务写部门的配合匠是比较令人着满意的，如由我们与企业冷融资总部、礼资产管理总谁部北京管理瞧部等业务部忽门都进行过者愉快的合作辩，大家都能已本着从公司吧整体利益出逝发的观点通医过友好协商案的方式来研昌究解决问题平的方法，对筋这些部门对日财务总部工武作的支持我弱们表示诚挚绍的谢意。但京是，当业务猫部门的局部租利益与公司桌的整体利益剧发生矛盾时戒我们并没有倦因为合作的侵愉快而迁就破业务部门的淹要求，仍能查坚持按原则伴办事。也应拔当看到，在营我们与业务迫部门的合作词中还存在以创下问题：羽厕——正极个别业务诸部门对总部绩部门会计核悼算的这种转若变不适应，推对我们一些恭合理的做法午时而进行无记端非难，对呈双方合作中傅产生的分歧暮不是本着积戴极协商的态葡度去解决而书是采取敌对摘的做法。需价要说明的是珍，对总部业具务部门集中妹统一的核算堪模式是我们贸多年探索的视结果，这一为模式的推行累得到了公司书领导和绝大心多数业务部惯门的赞成、仙支持与配合弃，经过多半档年的运行也巡取得了显著注的成效，如贪第一部分所迈述。对业务元部门核算与拐管理我们明冷确定位黄“恼核算、服务联、监管觉”毙三项职能，班相信通过我即们专业化的流服务能为业兼务部门起到英参谋作用。缸当然，由于寸这一模式尚坊不完善，我劳们承认在工产作中还存在敌这样那样的脱问题，但这寿些毕竟是前掘进中的问题甲，希望大家车能本着友善丰协商的态度壳去解决。雄所——报业务规范与录流程的统一挣。业务核算密规范化始终证是我们追求墨的目标，但馆核算的规范侄化离不开业旬务的规范和六相关流程的杂统一。目前刺在这方面遇周到的最突出秋的问题是有刻证券买卖业呢务的部门在稿清算数据的泪提供上不尽丝统一，象三针地资产管理灯部给我们提轮供的是三种揉不同格式的史交易数据，吊制约了核算园的规范化。趣希望相关业桃务部门能与饭我们共同努商力，使我们摘做到会计核慢算原始单据粉的规范、统嘴一。三勤——席财务管理难泪以跟上业务塑的变化，限厚制了财务管黑理增收节支圾作用的发挥虏。税收环境脊的地区差异饲为我们在节槽约税收成本瞧方面提供了填可能，总部滚业务部门的艳整合和业务蓬重心的转移趋必须辅之以附适当的财务桥安排才能合跃理地节约税骡收成本。但眯公司每一次匙业务部门的贤整合和业务狸重心的转移占财务总部事保先都不知道克，而是跟在住业务后面亦五步亦趋，往用往错失了财捏务安排的良懂机，给我们放和业务部门盾相关人员的垃工作带来了露不必要的麻坊烦。矿另久外，在核算悦中