目项管理承包(pmc)模式分析大学论文

PAGE6-项目管理承包（PMC）模式分析规划发展部前言随着国外知名建筑企业登陆中国，一些国际流行的建设管理模式也被陆续引进，项目管理承包(ProiectManagementContractor)模式（以下简称PMC），作为近年来国际上流行的建设项目管理模式刚刚进入我国。PMC模式是指项目业主聘请一家公司（一般为具备相当实力的工程公司或咨询公司）代表业主进行整个项目过程的管理，这家公司在项目中被称作“项目管理承包商”（Project

Management

Contractor，也简称为PMC）。选用该种模式管理项目时，业主方面仅需保留很小部分的基建管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。9O年代开始，国内许多行业，把一些规划设计单位和事业服务单位向咨询顾问公司转变，组建专门工程咨询公司，开展工程咨询和管理服务业务，同时一些大型工程企业亦开始涉足工程管理服务业务，但这些只是PMC的雏形,距离真正的PMC还有较大差距。2003年2月13日，建设部颁布了《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》(建市[2003]30号)，取代1992年的建设[1992]805号文件,要求工程建设管理模式进一步向项目管理承包(PMC)的方向发展。尽管集团公司及其下属各公司的工程建设取得很大成绩，在工程项目管理方面也积累了丰富经验，但管理模式还停留在业主自行管理模式的水平上。为此我们应该积极研究推广和应用先进的项目管理模式，转变观念，在传统电力项目建设和新能源项目建设中把项目管理服务和工程实施结合起来，向工程总承包和项目管理公司发展，以集团公司新建项目为契机，开展电站建设的PMC模式。在此过程中，结合公司的转型和业务开拓，向实体型兼具管理型的方向发展，把PMC作为企业管理模式创新和新业务开发的内容之一。下一步，我们将深入探讨PMC的组织结构设计和工作流程设计，准备成为集团公司在PMC领域的研究、发展和项目建设等工作的承担者。PMC管理模式在集团公司工程建设领域的引入必将促进集团公司工程建设和管理水平的提升。为此，我们应加强工作力度，密切关注PMC在国内外的发展应用状况，努力学习国外的先进经验，着手有关项目的预案准备，有目的、有计划地培养一批能够执行PMC项目的技术、管理专家，并以此推动PMC项目的实施。目录TOC\o"1-2"\h\z\u前言 -2-一、PMC的概念 -5-1.1PMC的概念 -5-1.2PMC的阶段定义 -5-1.3PMC的类型划分 -6-二、PMC的特点 -7-2.1PMC承包商特征 -7-2.2PMC的适用性 -8-三、PMC的优劣分析 -8-3.1PMC的优势 -8-3.2PMC的劣势 -9-四、PMC的管理内容 -10-4.1PMC承包商的选择 -11-4.2PMC的合同管理 -11-4.3PMC的组织 -12-4.4PMC的实施 -14-4.5PMC的控制目标管理 -15-4.6PMC的质量管理 -17-4.7PMC的HSE管理 -17-4.8PMC设计管理 -19-4.9PMC的采购管理 -19-4.10PMC施工管理及文档与信息管理 -21-4.11PMC的融资管理及现金流优化。 -23-五、PMC的应用现状 -23-5.1我国PMC的研究与应用 -23-5.2PMC的国际应用现状 -24-5.3PMC模式国内外应用的差异 -25-六、PMC模式的应用创新 -27-6.1形成以PMC为主、监理公司为辅的监理方式 -28-6.2把“小业主、大咨询”模式作为PMC的过渡形态加以改进 -28-6.3需要国家完善相关法律以适应PMC的发展 -29-七、PMC的风险分析和防范 -30-7.1PMC模式对履约信用具有高度依赖性 -30-7.2PMC与业主和项目管理承包商的风险分担关系 -30-7.3PMC管理模式中存在的合同信用风险 -31-7.4用工程保证担保回避合同信用风险 -32-八、PMC实施的条件和意义 -35-8.1实施PMC模式应当具有的条件 -35-8.2PMC企业的形成及条件 -35-8.3工程公司如何有效实施PMC模式 -36-九、结束语 -38-一、PMC的概念1.1PMC的概念PMC模式就是由业主委托一家有相当实力的项目管理承包公司对项目进行全面的管理承包。由项目管理承包商代表业主对工程项目进行全过程、全方位的项目管理，包括进行工程的整体规划、项目定义、工程招标、选择EPC承包商，并对设计、采购、施工过程进行全面管理，项目管理承包商一般不直接参与项目的设计、采购、施工和试运行等阶段的具体工作。PMC的费用一般按“工时费用+利润+奖励”的方式计取。PMC是业主机构的延伸，就是从定义阶段到投产全过程的总体规划和计划的执行者，项目管理承包商对业主负责，与业主的目标和利益保持一致。1.2PMC的阶段定义对大型项目而言，由于项目组织比较复杂，技术、管理难度比较大，需要整体协调的工作比较多，业主往往都选择PMC承包商进行项目管理承包。根据国际上普遍流行经验，PMC承包商一般根据自身经验，以系统与组织运作的手段把项目分成两个阶段进行，第一阶段叫做项目定义阶段，即前期工作阶段；第二阶段叫做执行阶段。1、项目定义阶段定义阶段又称前期阶段（FEL或FEED），指详细设计开始之前的阶段，定义阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%左右，但该阶段对整个项目投资的影响却高达80%左右，因此该阶段对整个项目十分重要。在项目前期阶段，PMC的任务是代表业主对项目进行管理。主要包括以下工作：项目建设方案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；提供融资方案，并协助业主完成融资工作；审查专利商提供的工艺包设计文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；协助业主完成政府部门对项目各个环节的相关审批工作；提出设备、材料供货厂商的名单、提出进口设备、材料清单；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制EPC（或EP）招标文件，对EPC（或EP）投标商进行资格预审，完成招标、评标。2、项目执行阶段执行阶段又称EPC阶段（即设计/采购/施工阶段），由中标的EPC负责执行详细设计、采购和建设工作。PMC承包商在这一阶段代表业主负责项目的管理协调和对EPC监督检查，直至项目完成。主要负责以下工作：编制并发布工程统一规定；设计管理、协调技术条件，负责项目总体中某些部分的详细设计；采购管理并为业主的国内采购提供采购服务；同业主配合进行生产准备、组织装置考核、验收；向业主移交项目全部资料。PMC承包商要在两个阶段的全过程中及时向业主报告工作，业主则派少量人员对PMC的工作进行监督检查。1.3PMC的类型划分

1、代表业主管理项目，同时还承担一些界外及公用设施的EPC工作。这种方式对PMC来说，风险高，而相应的利润、回报也较高。

2、代表业主管理项目，同时完成项目定义阶段的所有工作。包括基础工程设计、±10%的费用估算、进行工程招标选择EPC承包商和主要设备供应商等。

3、作为业主管理队伍的延伸，负责管理EPC承包商而不承担任何EPC工作。这种方式的风险和回报都比较小。

二、PMC的特点2.1PMC承包商特征1、PMC承包商是有丰富项目管理经验的公司。由于PMC承包商的职责在于帮助业主进行前期策划、可行性研究、项目定义、计划、融资方案，以及设计、采购、施工、试运行等整个实施过程中有效的控制工程质量、进度和费用，保证项目的成功实施，达到项目寿命期技术和经济指标的最优化，这就决定了PMC承包商必须是有丰富项目管理经验、熟悉工程领域的工程公司或咨询公司，才能履行好PMC的工作职责。从目前工程领域来看，国际国内具有PMC管理资质的公司也多为大型工程公司或设计院。2、PMC承包商是业主的代表或业主力量的延伸。与传统的业主全盘项目管理模式不同，PMC模式是业主聘请专业化项目管理公司代替或辅助业主进行项目管理，工作阶段可以贯穿项目策划、执行、试运行整个阶段。因此，如业主工程管理经验有限，或项目管理人力资源匮乏，选用该种模式进行项目管理时，业主方面仅需要保留部分的管理力量对一些关键问题进行决策，而绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商来承担。从这个角度来看，PMC模式可以理解为代替业主进行项目管理，是业主管理力量的延伸。2.2PMC的适用性1、PMC模式适用于大型项目，尤其是大型、特大型固定资产投资项目建设。由于特大型项目投资额大、工艺复杂、工程管理界面多、协调工作量大，选择一个专业的PMC公司，不仅可以借鉴PMC丰富的项目管理经验，也可以在存在多层管理关系的情况下降低组织的交易成本，产生规模效应，取得综合利益的最大化。近年来的工程实践也证明，PMC模式已成为国内外大型工程项目管理的一种较为通用的建设管理模式。2、PMC模式是业主项目建设的最适宜选择。对于业主来说，科学合理地构建项目合同模式，选择最优的项目建设模式和承包商，调动其工作积极性，既保证项目建设顺行进行，确保项目质量，又保证业主的支出在合理的范围之内，实现成本、进度、质量的均衡，PMC将是业主最好和最适宜的选择。三、PMC的优劣分析3.1PMC的优势1、有助于提高建设期整个项目管理的水平，确保项目成功建成。业主所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司，他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，因其专业从事工程建设管理，其技术实力和管理水平均强于附属于业主的基建指挥部。2、有利于帮助业主节约项目投资。业主在和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，PMC一般会在确保项目质量工期等目标的完成下，尽量为业主节约投资。PMC一般从设计开始到工程竣工为止全面介入进行项目管理，从基础设计开始，他们就可以本着节约的方针进行控制，从而降低项目采购、施工等以后阶段的投资，以达到费用节约的目的。3、有利于精简业主建设期管理机构。对于超大型项目，业主如选用建设指挥部进行管理，势必需要组建一个人数众多，组织机构复杂的指挥部。而且工程竣工后如何对这些人员进行安置也是令业主较为头疼的问题。而PMC和业主之间是一种合同雇佣关系，在工程建设期间，PMC会针对项目特点组成适合项目的组织机构协助业主进行工作，业主仅需保留很少的人数管理项目，从而使业主精简机构。4、有利于业主取得融资。除了日常的项目管理工作外，PMC还会在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面的支持。由于从事PMC的公司对国际融资机构及出口信贷机构较为熟悉，往往在协助业主融资和出口信贷机构的选择上发挥重要作用，而融资机构为确保其投资成功，愿意由这些从事PMC的工程公司来对项目建设进行管理以确保项目的成功建成，为其投资收益的实现提供保障。3.2PMC的劣势国内工程公司承担PMC目前还存在几方面不足。1、没有PMC方面的工作经验，对项目的执行缺乏整体规划的超前性和主动性。服务对象是具有不同文化背景的中、外、民营等方业主，在贯彻业主意图，满足合同要求的同时，要想得到中、外、民营等方业主肯定尚需要付出额外的努力。作为国内项目或中资背景项目，PMC一般容易得到业主的理解和认可，但因为工作理念和交流上的原因，较难在外资项目或境外得到外方业主的认可。2、PMC内部或外部存在着文化差异和不同的企业文化。国内公司由于刚刚踏入市场经济环境、对于这些差异一时还难以适应。PMC内部要作到统一程序、统一方法、统一规定和标准。同时，对外部工作的计划性和预见性又要求相当严格；而许多国内工程公司人员却固守自己传统的工作方法，较难适应这种新的转变。项目组的人员要经受住来自组织交流、管理模式、工作环境和习惯等方面的困难，需要把自身传统的经验和方法与先进的管理模式有机地结合在一起，并得到地方政府和业主的理解和批准。3、健康、安全、环保方面的工作方法、深度与国外先进公司相比有很大的差距。缺乏定量分析的手段，缺少法律、保险和税收方面的专业人才。四、PMC的管理内容PMC项目管理的工作内容包括项目前期开发、合同管理、设计管理、采购管理、承包商选择与管理、项目组织与实施、项目的目标控制、质量管理以及其他如：信息和文档管理、融资管理、财务管理和人力资源管理等。其具体管理包括了全过程的控制、协调、总结等方方面面，因此，PMC的管理是全面化、一体化的管理过程，PMC承包商需要具有各方面的综合能力，才能有效工作，管理好建设项目。4.1PMC承包商的选择业主应根据项目特点，采用招标或谈判的方式选择承包商。首先，业主应对PMC承包商的资格、资质条件、业绩、类似工程项目经验、社会信誉、管理程序、与业主的配合精神、服务意识、服务观念、实施效果等方面综合考察。考察的方法有调查法、问卷法、明察暗访法等方式。最终的目的，是要淘汰不满意的PMC承包商，选择业主满意的PMC承包商。其次，业主在选择PMC承包商时也可以采用直接面试考察和谈判的方式，选择自己满意的PMC承包商。第三，业主在选择PMC承包商时，对合同条款、合同格式、报酬方式等可以提前约定，以减少与PMC承包商谈判的难度、节约时间，以利于PMC承包商尽快进入角色，有利于业主项目的前期计划保证，为建设项目的顺利实施提供时间和具体实施的有利条件。4.2PMC的合同管理PMC的合同管理包括供应商选择、招标采购、实施过程的合同管理等内容。大型的建设工程项目，由于其投资规模大、建设周期长、工程子项多，PMC承包商的组织机构就需要设立专门的合同管理部门，负责制定标准的合同文本，规范化的管理程序，PMC应该有针对性地拟定几个标准合同文本，所有的采购等均套用相应的合同文本，减少合同类型，减少合同漏洞，最大限度地减少潜在的合同索赔风险，同时有利于减少合同谈判时间和谈判障碍。1、PMC合同类型一般PMC合同可分为总价包干合同、单价合同、成本加酬金合同等类型。在建设期不是很长时，可以采用总价包干合同，当建设期较长时，可以采用单价合同或成本加酬金合同。2、PMC的合同设计一般情况下，当不适宜采用总价包干合同和单价合同时，国际通行的做法是成本加酬金合同。成本加酬金合同又分为成本加固定费用合同、成本加百分比费用合同、成本加奖励合同等形式。业主和PMC承包商可以接受的合同类型取决于每个项目的具体特点和经济、竞争状况。一般来讲如果比较明确的确定了项目范围和未知因素，适用的技术不太复杂、工期不太长、则固定总价合同对双方均有吸引力。当技术条件比较复杂、工期较长、项目范围不明确，或者实施能力的竞争这较少时一般采用成本补偿合同。但在项目实践中，并不限于以上的合同形式，而应根据项目的具体特点灵活掌握，可以将以上合同类型结合使用，以有利于建设工程的顺利实施。4.3PMC的组织PMC承包商接受项目管理合同后，应该根据其实施规划大纲，建立相应的组织机构。为有效管理大型的建设工程项目，在项目开始初期，PMC承包商应和业主一起协调沟通，建立有效的沟通渠道，建立完善的适合的组织机构。PMC的组织设计原则如下：1、目标原则。PMC项目管理组织是为业主实现项目目标，它应服从于项目目标。这就要求项目管理组织或团队与项目目标保持一致。只有从实现目标的要求出发，才能使各部门、各单位以及每个人形成共同合作协调的基础，才能步调保持一致。2、精干高效的原则。项目管理组织应该精干高效，因事设人、因事设职，因职设人。PMC项目管理机构毕竟人力资源有限，为发挥精干高效的作用，应根据项目目标，考虑设置哪些机构和职位，本着一人多职、一人多岗、一专多能的原则，配备相应的人员。并根据项目实施的具体环境和工作负荷，适时调整人力资源的安排。3、系统原则。不论是业主的项目组织，还是PMC承包商的项目组织，都应纳入统一的项目管理组织系统之中，要符合项目建设系统化的管理要求和需求。4、适合原则。某种项目管理模式只有适合拟建项目的自身条件、特点和环境，才能最大限度地发挥它的特点。社会发展、经济发展是动态的，建设项目的过程也是动态变化和动态控制的，不同的发展阶段、不同的建设项目，项目的组织形式和结构、人力资源配备也应进行适合性调整。5、管理跨度和管理层次组织理论。社会发展到一定的阶段，其管理跨度和管理层次应该朝着扁平化的、减少管理跨度的方向发展。PMC承包商在做项目管理时，也应该充分运用组织理论，发展一人多能、一人多岗的方式。适当地加大管理幅度，减少管理层次。6、分工原则。工程建设项目管理涉及的知识面广、技术多，所以需要各方面的专家来组成专业的PMC项目管理部，人员分工越细，就能将工程建设项目的活动和工作的管理任务分配到具体的工作人员，同时增加工作人员的锻炼机会，可以达到激励作用，从而提高项目管理组织的效率。4.4PMC的实施建设目标得以实现需要通过具体的工作实施。PMC的实施是保证建设工程项目的关键，PMC的实施包括了PMC的组织和运行、PMC承包商与项目各参与方的协调和配合、PMC在各阶段的工作。在PMC的实施阶段，PMC承包商首先要对EPC承包商的活动进行监控，对项目进行整体化管理。向前可以延伸至项目建议书或项目的可行性研究阶段，向后可以延伸至项目的验收和交付使用阶段，甚至可以延伸到项目的运行和维修阶段。PMC施工工作的框架体系包括工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）、成本账目和责任分配矩阵（ORM）等。1、工作分解结构（WBS）。为了做好项目的控制管理工作，首先要建立整个项目的WBS，此结构是进行项目控制工作和其他各个项目管理工作的基础。PMC管理要把一个大的建设项目分解成若干个可以进行有效关联的工作单元，才能使计划、统计和管理工作更加科学和准确。2、组织分解结构（OBS）。是将PMC承包商在建设项目上的组织进行分解，以有利于项目管理，有利于各专业、工种之间的配合，以便于形成高效精干的团队。而且随着项目的进展、工作量的变化等情况，作出动态调整。3、成本账目和责任分配矩阵（ORM）。将责任和任务分配进行明确，并细化到最低一级的职能团体或其他团体，直至每一个具体工作的工程师。在成本账目和责任分配矩阵中，每个团体的贡献、成本，每个人员的职责、权限均有规定，以保证项目组织的责权明确，避免混杂、责任不清，影响管理效率和效益的发挥，进而影响PMC承包商的信誉。4.5PMC的控制目标管理

PMC控制管理的目的是要保证项目建设朝着预定的目标发展，是项目得以顺利实施的重要手段。项目控制主要是进度控制和费用控制，质量控制等也可以纳入控制的范畴。当项目的建设规模大，各工程之间的协调不容易做到时，PMC一般会单独设立控制部门。如果项目的建设规模相对较小，或项目建设到一定的阶段时，可以将控制职能归入其他部门中。在项目建设开始前，PMC承包商需要编制完整的控制计划，1、PMC承包商实施控制的主要原则：1）强调未来事件、未来发展趋势，对项目计划和目标的潜在影响的预先行动系统；2）关注关键的问题的计划、执行和控制行为；3）对明确的进度计划和费用控制负有责任，并形成有关报告；4）对涉及到的各类承包商，如EPC承包商、物资承包商、施工承包商等的工作事先进行计划和控制；5）在业主、各承包商之间建立有效的交流和信息分享的平台。2、PMC的进度控制。包括制定总体进度计划，进而进行分解，制定出二级、三级等计划。一般而言，业主制定一级计划和关键里程碑计划，PMC承包商制定二级计划，EPC承包商或施工承包商制定三级计划，施工单位和施工小组制定四级计划，即作业计划。PMC承包商和EPC承包商或施工承包商在制定计划时，一般要采用滚动的计划方式，适时地、动态地进行计划调整，但关键的里程碑计划却不允许轻易变化。进度控制还应做好事前控制、事中控制、事后控制等，以便做到及早预防、适时纠偏、采用适当措施补救，从而保证工程建设朝着预定的目标发展。3、PMC的费用控制费用的控制主要包括资源控制、费用估算、费用预算，有的建设项目还包括费用概算等，一般来讲，费用计划主要包括资源计划的编制、费用估算和费用预算这三个子过程。完成建设活动，需要各种各样的资源，资源是有限的，必须有计划地进行配置，PMC要通过资源的合理计划和配置，达到最佳的资源获得性和及时性。费用控制中估算、概算和预算，要实行逐级管理，费用管理应针对项目特点，编制适应的费用控制办法。4.6PMC的质量管理

PMC质量管理是为了保证工程满足既定的质量要求，保证工程的整体建设效果。质量管理是建设工程管理的重要环节，主要包括质量计划、质量保证和质量控制等。质量管理应建立质量管理体系，指导建设工程按照质量标准进行建设，并按照质量标准进行验收。要做好质量管理，首先，要了解建设工程的质量特点和影响因素，它包括影响因素多、质量波动大、质量变异大、质量隐蔽性强、检验局限性大等特点，影响因素主要包括技术水平的高低、从业人员的素质高低、质量管理的粗放程度、政府质量检验部门的监督和工作力度等。其次，PMC承包商为了做好工程的项目管理，应给业主提供优质的工程建设产品和服务，并给业主创造交付产品的最大化价值。PMC的质量管理应通过实施质量保证体系，建立不断完善的系统、程序和日常工作方法。PMC一般根据ISO体系的要求，针对建设项目的工作范围，建立一套适合拟建项目的质量管理体系，包括确定PMC项目的质量目标，识别质量管理体系所需的过程与活动，确立过程与活动的执行程序，明确职责分工和接口关系，并监视与分析这些过程。4.7PMC的HSE管理PMC的HSE管理是通过对健康、安全和环境保护的全方位的管理，将建设项目本身的危害、对社会的危害和对环境的破坏降到最低点。HSE管理，更加体现了以人为本、环保和社会公共道德的精神。同时，做好HSE管理，也是我国的建设行业同国际接轨的重要一步，对企业文化、价值观等的建设也有非常好的导向作用。1、PMC的HSE管理，首先要建立管理目标。这些管理目标包括保护环境、追求零事故、无伤亡、无伤害，实施可持续发展等，HSE管理主要通过预防性措施，对风险加强防范，通过选择设计方案，采取切实可行的、跟踪到底的方式来控制和降低风险。2、HSE管理必须由领导全面主抓，全员参与才能实现。HSE的管理人员，必须经过专业的培训，经考核合格后才能上岗，而且要做到严格执行各项HSE管理规定，保证HSE的目标得以实现。3、HSE管理的核心是风险评估和管理技术。主要是对建设工程在施工、建设和操作运行中可能存在的各种风险进行识别、评估和控制管理。HSE管理采用的方法包括全厂风险识别、突发危害及其影响、人机学审查、健康风险评估、风险合理化研究等等，其中突发危害及其影响的管理程序是HSE的重要方法，是用来识别、评估和缓解安全运营的危害和威胁的一种结构化技术。4、PMC在进行项目管理时，还应注意可持续发展。当前的可持续发展主要集中在土地、资源等不可再生能源或资源的可持续利用上，以及经济发展的可持续研究。PMC应该帮助业主完成项目可持续发展的目标。4.8PMC设计管理1、设计管理定义：在PMC设计阶段PMC承包商会根据项目所在地的实际条件，运用自身的技术优势，对整个项目进行全方位的技术经济分析与比较，本着功能完善、技术先进、经济合理的原则对整个设计进行优化，以现项目寿命期成本最低。2、设计管理内容和阶段：设计管理是PMC承包商管理的重要内容之一，包括设计承包商的设计管理和PMC承包商自行设计的管理。在PMC项目中，一般将设计分为三个阶段，即工艺包设计阶段、基础工程设计阶段和详细的工程设计阶段。工艺包设计主要解决技术来源和技术可靠性问题，基础工程设计解决专业技术方案和工程化问题，详细工程设计解决工程建设实施问题，按照确定的技术方案和原则，绘制施工图，编制安装要求、检验和验收标准，以满足采购、设备制造等要求。PMC对设计的管理应该根据业主的建设目标，编制设计需求计划，落实具体的设计工作，并对设计工作和设计成果进行评价。4.9PMC的采购管理1、PMC的采购管理目的：主要指对物资采购进行管理，但也有把工程招投标纳入采购范围的。PMC物资采购管理的目的，是通过建立一个总体项目物资管理计划，确保物资供应及时，不影响工程的建设。2、PMC物资采购应注意的几个问题1）一般情况下，设备由业主进行采购，尤其是工艺设备、专有设备等。但由业主采购的设备，PMC承包商应提醒业主做好采购计划，并告知PMC承包商和施工承包商，注意设备到货和安装时间，避免因设备提前到货不能及时安装给业主增加不必要的损失。2）在承包商采购物资的计划中，PMC应对供货周期长、需要提前订货的材料，有义务提醒承包商注意时间问题，以免因为材料不能及时订购或不能到货而耽误了施工时间，导致工期风险。3）项目采购协议是PMC项目采购策略中的一个重要部分。通过PMC的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资。多项目采购协议是业主就一种商品（设备/材料）与制造商签订的供货协议。与业主签订该协议的制造商在该项目中是这种商品（设备/材料）的唯一供应商。业主通过此协议获得价格、日常运行维护等方面的优惠。各个EPC承包商必须按照业主所提供的协议去采购相应的设备。多在项目中，要适量的选择商品的类别，以免对EPC承包商限制过多，影响其积极性。4）PMC还应负责促进承包商之间的合作，以符合业主降低项目总投资的目标，包括获得合理出口信贷数量和全面符合计划的要求。4.10PMC施工管理及文档与信息管理1、PMC施工管理内容PMC承包商的施工管理更多涉及的是施工现场的监控、审查方面，以及可施工性的管理，涉及的内容非常多，非常复杂。它包括施工组织、施工计划、对EPC或施工承包商的管理、施工现场的管理等方面。2、PMC施工管理组织由高级施工经理领导，通过施工操作经理、职能施工经理和项目特定的施工管理组实施，职能经理包括设备经理、现场工程师、施工HSE经理、现场经理等。他们中的多数人需要长期相对固定地在施工现场，不能随意更换，一定要形成统一的组织，强调管理的协调性。3、PMC施工管理授权PMC承包商对施工承包商的管理，要强调施工承包商的绝对服从。一般而言，业主会在施工阶段给PMC承包商很大的管理授权，业主希望在施工环节发挥PMC承包商的专业性，发挥PMC承包商的积极作用。因此，PMC承包商在施工管理中拥有很大的权利，PMC承包商为了实现项目目标，通常会制定一系列施工管理措施和程序，要求承包商绝对服从。而这也是项目成败的关键。4、PMC施工管理模板PMC建设项目一般很大，PMC承包商对施工现场的管理，可以制定出一套标准模板，要求所有的承包商必须严格执行。因为施工现场一般集中在某个地方或几个地方，完全可以制定标准模式，不必每个承包商都搞一套自己的标准，使得施工现场看上去比较混乱。为了达到HSE的要求，现场管理非常重要，直接关系到安全健康环境保护、文明施工的目标能否实现。5、PMC文档与信息管理随着计算机技术和通讯技术的发展，信息技术在PMC管理中的应用越来越广泛，对建设项目信息与文档管理的作用也日益突出。每一个PMC承包商都必须建立一套完善的信息和文档管理28系统，以保证信息能够及时沟通，保证命令能顺畅传递，进而保证项目的顺利进展。文档与信息管理中，应注意文档的分类和保密，即哪些文件是属于保密限制的，只能是哪些人或哪个人知道，哪些文件需要进行密封后才能发出。哪些文件应该发给哪个经理或哪个部门，哪些文件需要哪个部门领导签字认可后才能传递。这些传递和接收，文档管理人员是需要经过培训的，要对文件有非常高的正确识别能力，不能认为文档管理部门只是一个文件的收发部门，要防止把文档管理部门当成了文件收发室。但文档管理人员无权更改文件内容，即是他知道文件内容有纰漏，也是绝对不能擅自更改文件的内容的。在文档与信息管理中，应充分利用信息技术的先进性，帮助文档管理人员提高工作效率和工作效果，提高文件的传递速度，加快信息的流通。4.11PMC的融资管理及现金流优化。PMC可通过其丰富的项目融资和财务管理经验，并结合工程实际情况，对整个项目的现金流进行优化。而且，业主同PMC之间的合同形式基本是一种成本加奖励的形式，如果通过PMC的有效管理使投资节约，PMC将会得到节约部分的一定比例作为奖励。五、PMC的应用现状目前，国际工程项目管理的主流模式有DBB、CM、DBM、BOT、EPC和PMC等，从现有文献来看，PMC产生于20世纪70年代中期至末期，它的运用和发展与能源产业的发展转移密切关联。从模式简介、与业主发生的合同关系、特点三个方面对比来看，PMC更加全过程、专业化，同时具有可在项目融资、出口信贷等方面对业主提供全面支持、建立约束激励机制以节约投资等其它模式难以比拟的优势。5.1我国PMC的研究与应用PMC模式由于其管理的专业化，可以避免传统管理方式中信息沟通不畅、各管理方协调不力等弊端，在国外已经成为工程建设领域的主流管理模式，在我国实施应用此模式时，由于对自身国情认识不够而产生了一系列问题，导致了其优势未能很好地发挥。因此，我们在引进PMC这种模式的时候，不仅要深入理解其内涵，吸纳国外一些宝贵经验，还要结合国情和企业自身实际，据此去进行模式创新，使PMC模式“本土化”。

值得注意的是，我国关于PMC的研究和实施都存在着一定的局限性，国内研究者大部分只是停留在PMC模式的基本概念介绍以及国内外应用举例上，缺乏对我国实施PMC项目的具体性和深人性研究。在实施过程中。有些工程公司也只是对国际上一些案例进行简单的模仿，缺乏本土化策略，并因此产生了一系列问题。例如南海石化项目和神龙二期项目在总结工作的时候，都发现了由于中西方的工作思路不同而导致项目执行能力受阻的情况。因此，从我国和企业实际情况出发，对PMC进行具体项目应用研究，找出其适合于国情和企业现状的相应策略是十分必要的，这也是我们工作的当务之急。5.2PMC的国际应用现状1、PMC是国际工程承包商的主要业务模式。由于PMC模式高度的专业化、系统化和集成化，可以大大提高整个项目的管理水平。有利于形成包括项目建成投产在内的整个寿命期的良好经济效益，PMC模式得到了国外工程界的普遍认可(入围ENR“全球最大225家国际承包商排行榜”前10名的公司60％～85％的业务都是PMC业务)。PMC承包模式在国际承包市场上已经发展得很成熟，一些有代表性的项目如芳烃联合装置项目、科威特战后油田及炼油恢复项目以及印度JamnagarReliance工业公司炼油和石化装置项目皆采用了PMC模式并取得了良好效果。国际上开展项目管理承包业务的公司主要是大型工程公司，如美国的FOSTERWHEELER和FLOURDANIELINC、欧洲的TECHNIP及英国的AMEC等，这些公司的业务领域都很广，涉及铁路、公路、电力、石油与化工、机场建设各个方面，抗风险能力很强。2、国外PMC公司一般都具有如下优势：1）注重项目管理体系及各种支持系统的建立开发和更新以提升自身的项目管理能力；2）具有强大的设计及设计审查能力；3）拥有大量专业项目管理人员，注重人员全面项目管理素质和知识技能的培训和培养；4）具备强大的信息化项目管理能力；5）对项目进行集成化管理；60具有很强的融资能力。5.3PMC模式国内外应用的差异如上所述，PMC具有其它模式所不具备的一些优点，在国际上也有了一定的经验。但是。过于生搬硬套地引进也会产生一系列问题，从根本上来说，这是由于我国自身的历史文化因素决定的，因为我国与那些实施应用PMC模式较好的国家或地区在以下几个方面存在着显著差异：1、法律体制上的差异

现行《建筑法》、《招标投标法》等法律法规都只是一些具体法律规定，我国还没有一个在项目管理专业和行业范围的指导性实施准则，法律法规对新模式引进支持不够。“有法不依。执法不严”的现象随处可见。

2、社会文化上的差异

PMC的部分要害在于协调各方之间的关系，关系特征又体现为社会文化差异。中国内地与美国、英国、澳大利亚等国在地理地域、人种肤色、种族文化等方面具有明显的社会文化差异；与日本、新加坡、中国香港之间的社会文化差异也不容忽视。

3、管理理念上的差异

由于法律法规的滞后性和法制意识薄弱，中国内地工程建设管理理念侧重于经验管理，对于合同、协议管理认识不足：国外工程建设管理理念则与之截然不同。

4、行业前期积累上的差异

我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚，真正称得上是项目管理的开始应该是1984年利用世行贷款进行的项目一鲁布革水电站，此后我国许多大中型工程才相继实行项目管理体制。而国外在这个领域已经进行了相当长时间的探索，并伴随着理论的更新和实践的应用。比较而言。我国项目管理领域模式单一、落后，项目管理人员素质普遍较低，多方面仍不规范，前期实际经验积累严重不足。

5、承包商结构组成上的差异

国际上各国通行的承包商结构组成为金字塔状结构。从上到下依次为国际型承包商(总承包商)、管理承包商(包括咨询承包商)和施工承包商、劳务承包商。而国内承包商结构为不完整金字塔形：位于金字塔上端的总承包商没有或极少(特别是电力施工企业)。位于中间的管理承包商(或咨询承包商)很少(大部分是设计院代替)，施工承包商和劳务承包商则较多。要想胜任PMC项目的工作，承包商必须具备对工程项目全面管理的能力，但是国内目前某些领域还没有此类承包商。因此目前要积极培育工程市场以促进相关机构的出现。

正是因为以上诸多方面的差异，所以照搬PMC会在一定程度上产生阻力，在国内工程建设领域全力推进PMC模式“本土化”战略是大势所趋。这不仅是适应培育发展专业化的工程项目管理企业的需要，也是我国工程咨询质量管理走上国际水平的需要。六、PMC模式的应用创新我们要想真正挖掘PMC模式的内涵，发挥其主要优势，就要做到既领会PMC的精神实质、保持其特定的情境含义，又在适应国情和企业现有条件的基础上对其予以创新。6.1形成以PMC为主、监理公司为辅的监理方式近年来，我国工程建设监理逐渐形成了一定规模和特点，国家从政策上也在引导大型工程公司或监理公司向PMC方向发展。但由于认识的偏差和法律、法规修订的滞后，国内PMC在法律、法规中还没有明确地位，而对实行监理的工程范围却有强制性规定，这就产生了监理公司与PMC承包商的职能重叠现象。在这种我国特有的国情下，需要合理划分两者的工作界面，加强双方的交流，避免产生责任不清或重复管理的现象。通过对若干大型建设项目建设过程的了解，笔者认为，可以在实践中采用以PMC为主、监理公司为辅的监理方式。监理公司将自己定位于保证PMC承包商的项目管理，在符合法律法规规定的同时对PMC承包商的职责进行补充。要想做到这一步，工程公司应与监理公司事先做出较好的沟通。这种方式在中外合资的项目建设(如扬巴一体化项目)中已经有所体现并取得了良好效果，但在中国独资的项目中就有所欠缺。6.2把“小业主、大咨询”模式作为PMC的过渡形态加以改进PMC是工程项目高端咨询业态，它的应用离不开强大工程咨询业的支持。与发达国家相比。我国工程咨询业还比较落后，因此PMC的直接引进缺乏基础。可以在“小业主、大咨询”模式上进行改进，以期顺利过渡到PMC模式中来。“小业主、大咨询”管理模式就是业主充分利用社会技术力量为T程建设服务。所谓“小业主”就是变过去大而全、小而全的工程指挥部为精干高效的管理机构；而“大咨询”主要体现在扩大工程技术咨询范围和加强工程监理力度。“小业主、大咨询”的项目管理模式是在国内特定条件下尝试的一种新型项目管理模式，由于它已经初步具备PMC模式的一些特点，故可以看作PMC的雏形。我国一些项目，例如石太铁路客运专线已经采取了这种模式并取得了良好的效果。但仅停留在这个层次是不够的，相关公司要在发展的过程，渐渐摆脱主要承担质量监理的工作、其次承担一些管理工作，但是不承担管理责任的局面，并过渡到以管理协调为主、质量监理为辅、承担管理责任的模式上来，实现PMC模式的有效进化。6.3需要国家完善相关法律以适应PMC的发展由于存在着配套政策、法规不到位等因素的制约，PMC在我国的认同和发展一直受到着制约。为了使PMC模式更好地在中国本土化，需要政府主管部门从以下三个方面着手：1、完善配套的政策和法规。现行《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》等法律法规都只是对勘察、设计、施工、监理、招标代理作出了具体法律规定，而对工程项目管理还没有相应的规定。于2003年出台的《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》和2004年出台的《建设工程项目管理试行办法》仅为规范性文件。法律层次较低，故目前首先要做的，应该是将工程项目管理在法律及行政法规中有所定位。2、改变其法律地位边缘化的现状。法律地位边缘化首先表现在，我国至今还没有颁发项目管理承包方面的资质。PMC这种边缘化的状态严重妨碍了我国工程公司和项目管理公司的发展，也不利于我国工程建设市场与国际接轨。3、改善委托方式陷入困境的局面。目前我国项目管理市场发育还不成熟。项目管理承包商的管理水平、市场信誉和市场监管等还有待提高。在目前的项目管理市场形势下。大部分业主还很难有勇气去市场上找一家自己并不了解的项目管理承包商来从事项目管理承包。这样的后果要么是被迫放弃项目管理承包的管理模式，要么就是假招标。这对PMC管理模式的发展和推广都是难以承受的。七、PMC的风险分析和防范7.1PMC模式对履约信用具有高度依赖性我们应清醒地看到，要充分地发挥PMC这种管理模式的优势，必须确保各方都严格按照合同履约。如果业主过份干预项目管理承包商的工作，擅自更改或变更工程项目，不及时支付工程款；或者项目管理承包商不能按照合同约定完成施工工作，都会影响整个项目的进度或费用，导致项目管理承包这种模式优势的丧失，甚至项目的失败。由此可见，PMC模式对履约信用具有高度依赖性，因此，确保各方能够按照合同履约，是保证PMC顺利实施的关键因素。目前发达的市场经济国家通常采用工程保证担保来回避合同风险，这种风险回避的形式在我国采用的还很少，而且由于我国特有的国情，无法直接照搬国外现有的模式。7.2PMC与业主和项目管理承包商的风险分担关系在PMC项目管理模式中，业主、项目管理承包商和施工承包商三方构成一定的关系。其中，业主与项目管理承包和施工承包商分别签订合同，而项目管理承包商与施工承包商之间不存在合同关系，项目管理承包商只是代表业主来管理和监督施工承包商的工作。通常，业主和管理承包商之间签订带有风险激励的合同，以使PMC与业主的利益一致，并共同承担风险。其中PMC承担以下风险：工程的安全和质量、投资控制目标、项目工期目标、现金流量目标。业主与施工承包商签订施工总承包合同，由施工承包商承担技术风险、经济风险、完工风险等。通过上述合同安排，业主由传统方式下承担项目建设期的全部风险，转为承担部分风险。上述合同安排在业主、管理承包商和施工承包商之间合理地分配了工程风险，达到了双赢的效果。7.3PMC管理模式中存在的合同信用风险由于我国长期实行计划经济管理体制，合同主体的履约意识普遍薄弱、合同管理水平较低，存大较大的合同风险。

1、业主违约

长期以来我国的建设市场为买方市场，因此往往有些业主利用其优势地位随意肢解工程，或强行指定分包人和材料供应商，无理压价、要求垫资及拖欠承包方工程款，严重扰乱建设市场。

2、管理承包商违约

PMC的优势是靠管理承包商在工程的各人阶段进行优化管理获得的，如果项目管理承包商的业务水平低，管理协调不利，PMC的优势就变成了劣势；或者管理人员缺乏职业道德，不能抵制一些非法人员的拉拢，为他人牟取不正当利益大开方便之门，也会严重损害业主的利益。

3、施工承包商违约

目前，建筑企业违反规定转包工程、出借证照、允许挂靠的现象屡禁不止，致使许多工程是由没有相应资质的企业完成，工程质量没有保证；另外，承包商为了承揽业务，往往恶性竞争，低价中标；导致在实际工程建设中偷工减料、粗制滥造、弄虚作假、拖延工期、延付工人工资、拖欠供应商货款、逃避保修责任等现象也时有发生，严重损害了业主的利益。

总之，工程项目从启动到完成，其间涉及业主、承包商、分包商、供应商、租赁商以及工人等各种经济有关系。只有建立保障机制，化解各方相互之间的信任危机，才能保证工程顺利进行。7.4用工程保证担保回避合同信用风险由于我国长期实行计划经济管理体制，合同主体的履约意识普遍薄弱，合同管理水平较低，信用记录不完善，因此在实施PMC模式时存在着较大的风险。当然，这种情况是在慢慢改善着的。但是在过渡阶段可以用工程保证担保来回避PMC模式中的合同信用风险。

1、工程保证担保的定义和实施主体工程保证担保就是要求签约双方在履行合同时，由保证担保人向权利人保证，如果被保证人无法完成其与权利人签订之合同中规定的应由被保证人履行的承诺、债务或义务的话，则由保证担保人代为履约，或付出其他形式的补偿。引进工程保证担保这种全新的经济手段，使各方对自己的市场行为造成的后果所负的责任更加清晰化、价值化和数量化。有利于强化各方的风险意识，也帮助市场形成了非常有价值的一套信用过滤机制。

我国目前的担保主体主要是银行，专业的担保公司极少，而银行通常缺少建设领域的专业知识。因此在现阶段，本文提倡以低保额无条件保函为主，待条件成熟后再过渡到高保额有条件保函模式。从我国目前工程建设的现状来看，不仅存在着国际上工程担保所要防止的承包商违约的问题，还存在着业主拖欠工程款的问题。因此。要从我国实际情况出发，建立既与国际惯例接轨又符合我国需要的工程担保制度，切实保护各方主体的利益。2、PMC模式应采用的工程担保的品种

在我国建立工程担保制度，应考虑我国的具体国情和建设各方主体的利益。从我国目前工程建设的现状来看，不仅存在着国际上工程担保所要防止的承包商违约的问题，还存在着业主拖欠工程款的问题。因此，我们要从我国的实际情况出发，建立既与国际惯例接轨又符合我国需要的工程担保制度，切实保护各方主体的利益。

（1）业主支付保证担保。针对我国业主拖欠工程款问题久治不愈的现象，本文认为应由业主向承包商提供支付担保。通过业主支付担保保证承包商、工程相关的劳务人员、分包商和材料供应商能按时得到工程款项。这项担保实际上是业主的履约担保，同承包商的履约担保对等实行。在工程担保制度试点城市之一的深圳市，其颁发的《深圳市建设工程担保实施办法》第四章明确规定，业主应当在签订工程承包合同时，向承包商提交支付担保，并且业主支付担保的担保金额应当与承包商履约担保的担保金额相等。

（2）管理承包商履约担保。在PMC模式下，管理承包商的业务水平和敬业程度对工程的成败有很大的影响，因此，也应该要求管理承包商提供履约担保。由于项目管理公司或咨询公司是知识密集型公司，资本不是很雄厚，当业主发生损失时企业一般不能提供足够的补偿。因此履约担保应仅作为业主对管理承包商的一种约束形式，主要应提倡管理承包商参加职业责任保险，通过保险给与业主更多的赔偿。

（3）施工承包商提供的担保。原则上，承包商应在不同建设阶段提供不同的担保，但鉴于我国工程担保基本上还处于试点阶段的实际情况，本文建议可先由承包商提供投标担保和履约担保；其他担保种类和担保工程范围待工程保证担保广泛开展并取得一定经验后再施行。

3、建立我国工程保证担保制度尚需解决的问题

目前，我国的工程担保还处于初级阶段，建立工程保证担保制度还面临着许多问题：其一，有关工程保证担保的法律体系还没有建立；其二，工程保证担保的主体尚未成熟；其三，我国的社会信用制度还很不完善；其四，担保方式、担保费用、担保额度和期限、担保范围等问题还未明确；等等。只有把这些问题解决了，才能使工程保证担保制度建立和运行起来。

目前，我国大力提倡推行项目管理承包模式，但是这种模式对履约信用具有高度依赖性。因此要充分地发挥这种管理模式的优势，必须建立相应的信用保障机制，从而从源头上确保合同的正常履行。本文提出借鉴发达的市场经济国家经常采用工程保证担保制度来回避合同信用风险，并结合我国国情，对PMC项目管理模式下工程保证担保的模式和形式提出了具体的建议。八、PMC实施的条件和意义8.1实施PMC模式应当具有的条件任何一种项目管理方式都有其特定的使用条件和存在理由，PMC也不例外。PMC通常用于具有这样特点的国际性大型项目中：1、项目融资超过l0亿美元，并且有大量复杂的技术含量；2、业主方面包括许多公司，甚至有政府部门介人；3、需要得到商业银行或出口信贷机构的国际信贷；4、业主不