徐斌-岗位分析评估与任职资格体系

岗位分析评估、任职资格体系

徐/p>

一、岗位分析概述

二、岗位分析的方法-岗位调查

岗位调查的方式和内容岗位调查表的设计与填写工作日志写实三、岗位分析的实施内容和程序工作说明书、四、岗位评价

岗位评价的内容岗位评价的方法岗位评价应注意的问题

MainTopic目录（1）

五、岗位评价指标与标准岗位评价指标岗位评价标准六、任职资格管理体系（职业发展规划）

MainTopic目录（3）

（一）、为什么要做岗位分析、评估、任职资格体系？分析工作說明書市場行情職位評等薪資結構職等架構一、岗位分析概述

BenchmarkPosn

市场职位对比目标市场职位与对比百分位目标市场职位市场薪资水平岗位级别一、岗位分析概述

（二）、岗位分析的概念任职资格承担责任达到目标

一、岗位分析概述岗位分析招聘

业务目标职位评估及级别绩效管理员工职业发展计划，培训和发展组织开发（三）岗位分析对整个人力资源管理体系都有影响一、岗位分析概述

（四）对国外岗位分析的认识岗位分析是人力资源管理的基础。怀特说：选贤任能，职位分类

标志企业人力资源管理水平简单-复杂-简单有一定的适用范围和条件标准化国内外的差距一、岗位分析概述

(资料搜集)

（一）岗位调查的方式和内容（二）岗位调查表的设计与填写（三）工作日志写实等方法

二、岗位分析的方法-岗位调查

（一）岗位调查的方式和内容1概念以岗位为对象收集资料为改进岗位工作提供信息制定文件的过程2.方式1）面谈：（1）调查提纲、记录（2）对象：经理、员工、本岗、有联系的岗位（3）态度

（4）环境

（5）技巧——不表态

（6）提问方式二、岗位分析的方法-岗位调查

1）调查表中回答问题的方式封闭式标准化准确处理开放式获得新信息畅所欲言回答难度大的问题创造性回答提问次序易难开放封闭（二）岗位调查表的设计与填写

2）填写调查表的要求任务排序一一列出任务事项详细说明词句具体时间与分配责任大小予以说明困难大小说明原因是否有监督、指挥、领导责任与其他岗位的关系（工作联系人际关系文件资料供需）二、岗位分析的方法-岗位调查（二）岗位调查表的设计与填写

3）岗位调查的内容1）

岗位工作任务的性质、内容、程序，完成任务所需的时间以及

占工作日制度时间的百分比2）本岗位的名称、地点、职称、职务、年龄、工资等级3）本岗位的责任4）承担本岗位的资格、条件5）承担本岗位的精力6）承担本岗位的压力7）承担本岗位的劳动强度8）使用设备的复杂程度9）工作条件10）补充说明的事项二、岗位分析的方法-岗位调查（二）岗位调查表的设计与填写一、工作日写实的作用和种类1).概念:工作日写实是对操作者整个工作日的工时利用情况，按时间消耗的顺序，进行观察、记录和分析的一种方法、通过工作日写实，能够起到以下几点作用：（1）全面分析、研究工时利用情况，找出工时损失的原因，拟定改进工时利用的措施；（2）总结推广工时利用的先进经验，帮助广大工人充分利用工时，提高劳动生产率；（3）从工时利用情况中，可以发现生产、技术、财务、劳动等方面管理工作的薄弱环节；（三）工作日志写实等方法（4）为制定或修订定额中的布置工作地时间、休息时间规范提供资料；（5）为最大限度增加产量、规定工人与设备在工作日内合理的工作量提供依据.（6）为确定劳动者体力劳动强度的级别提供依据。根据观察对象的不同，工作日写实可区分为以下几种：1.个人工作日写实由调查人员对一名职工在一个工作日内全（三）工作日志写实等方法部工时消耗情况，进行观察记录和统计分析的一种写实方法。2.工组工作日写实由调查人员对一个工作日内一组工人在一个或几个工作地点上共同劳动的工时消耗情况，进行观察、记录、分析的一种写实方法。一组工人的作业可以是相互关联的协同作业，也可以是没有联系的独立作业。3.多机台看管工作日写实由调查人员对一个工作日内一名工人（或一组工人）实行多机台看管的工时消耗情况，进行（三）工作日志写实等方法观察、记录和分析的一种写实方法。4.特殊工作日写实为了满足某种特殊需要而专门组织的工作日写实。写实的对象可以是个人，也可以是小组，可以是生产工人，也可以是管理、技术人员。5.自我工作日写实职工在从事某种生产任务或完成某项工作的过程中，对自己在整个工作日内的工时消耗情况，进行观察记录分析一种写实方法。（三）工作日志写实等方法二、工作日写实的步骤工作日写实可以工人，也可以设备为对象进行。写实的范围，可以是个人，也可以是集体。工作日写实的步骤如下（为了便于说明，仅以个人工作日写实为例）：1.写实前的准备工作写实前应做好以下几项准备工作：（1）应根据写实的目的选择对象。如果是为了分析和改进工时利用的情况，找出工时损失的原因，可以分别选择先进、中间和后进工人为对象，以便于分析对比。如果是为了总结先进经验，则应选择具有代表性的先进工人为对象。（三）工作日志写实等方法用的情况，找出工时损失的原因，可以分别选择先进、中间和后进工人为对象，以便于分析对比。如果是为了总结先进经验，则应选择具有代表性的先进工人为对象。（2）事先调查写实对象及工作地的情况，如设备、工具劳动组织、工作地布置、工人技术等级、工龄、工种等。如果写实是为了提供制定定额的数据资料，就需要消除生产和管理方面不正常的因素，以便使测定资料具有代表性。（三）工作日志写实等方法3）写实人员要把写实的意图和目的向操作者讲清楚，以便取得积极配合，协助做好这项工作。（4）明确划分事项的原则，并规定各类工时消耗的代号，以便于记录。2.实地观察记录工作日写实应从工作班开始，一直到下班结束。应将整个工作日的工时消耗毫无遗漏地记录下来，以保证写实资料的完整性。在观察记录过程中，写实人员要集中精力，（三）工作日志写实等方法在工人的配合下，按顺序判明每项活动的性质，简明扼要地加以记录，并注明每一事项的开始和结束时间。如有与机动时间交叉的活动项目，应在备注栏明交叉活动的内容。详见表2-3。（三）工作日志写实等方法二、工作日写实的步骤工作日写实可以工人，也可以设备为对象进行。写实的范围，可以是个人，也可以是集体。工作日写实的步骤如下（为了便于说明，仅以个人工作日写实为例）：1.写实前的准备工作写实前应做好以下几项准备工作：（1）应根据写实的目的选择对象。如果是为了分析和改进工时利用的情况，找出工时损失的原因，可以分别选择先进、中间和后进工人为对象，以便于分析对比。如果是为了总结先进经验，则应选择具有代表性的先进工人为对象.（三）工作日志写实等方法（2）事先调查写实对象及工作地的情况，如设备、工具劳动组织、工作地布置、工人技术等级、工龄、工种等。如果写实是为了提供制定定额的数据资料，就需要消除生产和管理方面不正常的因素，以便使测定资料具有代表性。（3）写实人员要把写实的意图和目的向操作者讲清楚，以便取得积极配合，协助做好这项工作。（4）明确划分事项的原则，并规定各类工时消耗的代号，以便于记录。（三）工作日志写实等方法2.实地观察记录工作日写实应从工作班开始，一直到下班结束。应将整个工作日的工时消耗毫无遗漏地记录下来，以保证写实资料的完整性。在观察记录过程中，写实人员要集中精力，在工人的配合下，按顺序判明每项活动的性质，简明扼要地加以记录，并注明每一事项的开始和结束时间。如有与机动时间交叉的活动项目，应在备注栏明交叉活动的内容。详见表2-3。（三）工作日志写实等方法表2-3个人工作日写实记录表序号项目起止时间各类工时消耗代号开始工作8:

001上班迟到:0332穿工作服:0523接受任务熟悉流程:1384领仪器(用品):1855放置仪器(用品):2026启动:33137工作:5825（三）工作日志写实等方法序号项目起止时间各类工时消耗代号8去找检验员9

:

0469工作:343010修理:37311生理需要:41412工作10:214013和别人谈话:23214生理需要:25215工作:431815-1清除杂物11516等待分配工作:581517工作11:5759（三）工作日志写实等方法序号项目起止时间各类工时消耗代号18结束工作12:

003午休开始工作1:0019工作:272720停电371021工作2:032622调整131023工作433024更换工具46325去找人52626工作3:1220（三）工作日志写实等方法序号项目起止时间各类工时消耗代号27修理241228工作563229清除57130生理需要4:00331工作191932生理需要291033工作391034提交检验46735更换流程49336整理56737下班5:004总计336281936242512480（三）工作日志写实等方法3.写实资料的整理汇总在实地测定的基础上，应对工作日写实的资料进行整体汇总，具体步骤是（1）计算各活动事项消耗的时间；（2）对所有观察事项进行分类，通过汇总计算出每一类工时的合计数；（3）编制工作日写实汇总表，在分析、研究各作业时间的比重，详见表2-4；（4）拟定各种改进工时利用的技术组织措施，计算通过实施技术组织措施可能提高劳动生产率的程度；（5）根据写实结果，写出分析报告。（三）工作日志写实等方法个人工作日写实调查汇总表2-4车间机加工工人日期2002工段一姓名XX班次8：00~17：00工组甲工种件号：定额：300设备C620-1等级三级名称：实作：310工时分类代号工时消耗时间（分）占工作日%占作业时间%其中交叉时间定额时间T作业时间33670.0—布置工作地时间285.88.3休息与生理需要时间194.05.71分钟准备与结束时间367.510.7合计41987.324.7非定额时间（t）非生产工作时间245.07.2非由工人造成停工时间255.27.4工人造成停工时间122.53.6合计6112.718.2总计480100—可能提高的劳动生产率消除非生产工作和非工人造成的停工工时消除工人造成的停工工时劳动生产率可能提高的程度：审核XX观察者XXX（三）工作日志写实等方法

1).概念对员工工时利用情况，按时间消耗顺序，进行观察和分析的方法2).作用提高工时利用率个人工作日写实:调查人员对一名员工耗时进行记录分析组工作日写实:调查人员对一组员工耗时进行记录分析3).步骤准备

选择对象优秀中等落后

向被观察员工讲清楚,求得协助观察记录工作开始------到结束汇总分类汇总报告4).写实（三）工作日志写实等方法工作日志例子9月28日工作开始8：30结束17：30序号活动内容结果时间消耗备注1复印合同4张6分备案2报告分析8000字60分报批3谈判销售一次45分承办（三）工作日志写实等方法工作清单法逐步核对，在符合本职任务的水平上画“勾”，并说明它对本岗位的重要性1.本岗位对做分析报告要求：（1）很高（2）高（3）一般（4）低（5）（很低）2.跨部门经验要求：（1）很高（2）高（3）一般（4）低（5）（很低）（三）工作日志写实等方法???问题？？（三）工作日志写实等方法

内容和程序工作说明书1.概念对。。。。。。进行系统分析，制定规范、说明书的过程.

三、岗位分析的实施

2.岗位分析的程序1)准备阶段:设计方案确定调查范围、对象和方法2)调查阶段：对岗位调查3)分析、总结阶段：根据调查结果，提出岗位规范和说明书4.岗位分析的方法1)参与法:调查者直接参与岗位工作,可靠2)关键事件法对“关键事件”详细记录,分类,特征,要求注意:调查的期限不应太短关键事件数量足够正反兼顾三、岗位分析的实施

说明书(岗位摄象明确要素特征)：岗位性质、任务、责任、权限、内容、方法、实例、环境、本岗位所需人员资格条件的书面记录。人力资源的基本工具和任职人员的工作指导文件表明职位对企业组织的作用力、影响力、准确的静态照片职位描述的达成具有劳动合同文本附件的同等法律效率三、岗位分析的实施

职位描述的责任要求人力资源部：指导建立职位说明书事业部：职位说明书的管理、修改以及后续说明书的编制工作参与职位描述项目的人员的素质：--客观、公正、--人事和企管经验--文字编写、组织技巧三、岗位分析的实施

合格的职位说明书任职人与直接主管签字生效并一式三份留存修改的时机（2-3年有效）--职责范围变化--机构变化职位描述由3人组成一组，面谈沟通--被描述的任职人（典型职位）--描述主谈人（按描述表提问）--描述记录员（记录整理文件）三、岗位分析的实施

2.工作说明书的基本内容和格式1)、工作说明书的基本内容名称岗位编号：岗位评价与分级本岗位的说明：性质、特征、区别强度、繁简难易、责任、环境程序和举例与其他岗位的关系职务升迁、变动路线其他说明

三、岗位分析的实施

资格条件基本资格条件性别年龄身体经验学识技能岗位评价与分级相对价值、地位及作用，归级列等

三、岗位分析的实施岗位分析（岗位描述）案例1三、岗位分析的实施职位说明书单位：公司名称：总裁编制日期部门：任职人：签字直接主管：董事会签字条件：学历经验专业经验：战略、组织、财务、营销业务了解范围：法律、政策、技术发展、贸易三、岗位分析的实施职位目的（目标、权限）：依据公司战略规划,制定公司年度经营管理计划,实施目标分解,运用组织、领导、协调、沟通、监督检查等管理手段，全面提高公司组织管理、人力资源管理、财务管理、商品管理、营销管理水平，增强企业竞争力，确保董事会下达的经营管理指标全面完成。三、岗位分析的实施1定位：基本资料2条件：最低要求3目的：权限、目标4网络：流程图（信息沟通渠道）内：部门、分公司外部：政府职能部门、协作单位、供应商、顾客，同行企业、主管上级集团公司5层次：经济指标：销售额，利润额，总人数及下属人数（晋升提级下属人员）6职责范围：7负责程度：独自负责、部分、支持8测量标准：三、岗位分析的实施沟通关系：内部外部投资子公司加盟店行业组织科研单位政府三、岗位分析的实施单位规模下属人员类别销售额人数经理利润直接专业人员职工总数间接其他岗位编号三、岗位分析的实施职位责任范围负责程度考核指标制定计划全责经营计划分解指标监督检查目标修正专题汇报资源管理员工管理三、岗位分析的实施人力资源经理责任负责程度考核资源管理公司人数和成本预算年度预算计划培训培训体系年度培训计划薪资政策薪资体系薪资政策兑现招聘招聘预算人事考核公司年度职位管理考核报告三、岗位分析的实施案例2三、岗位分析的实施关键职位定义职位：业务单元人力资源部经理上级领导：业务单元总经理，并对负责人力资源的 副总经理进行业务职能方面的汇报使命与责任 领导或参与的关键流程制订本业务单元的人力资源战略、规划及相关的员工需求计划，人才招聘、培养计划等要求直接管理本业务单元的主要经营者和后备人才制订有效的激励机制，确保良好的企业业绩文化氛围主要工作 关键业绩指标人力资源管理程序：发起，主持本业务单元业绩考核会业务单元年度计划与预算程序：提供有关本部门费用的数据业务单元年度战略规划程序：参与质询业务单元投资资本回报率业务单元高级管理人才筛选成功率职工培训的百分比业务单元人员人力资源需求的保证关键岗位人员的合理安排管理队伍素质的提高和优秀的后备人才队伍业绩管理体系的参与技能与经验要求主持本业务单元内年度人力资源计划流程，汇总各下属业务单元的人力资源需求与本业务单元的战略定位，制定相应的招聘、培训计划，确保本业务单元经营活动及发展有充足的人员保证协调业务单元内重要岗位的人员安排，确保各重要岗位的最佳人选协助业务单元总经理直接管理本业务单元中的主要经营者和优秀后备人才，根据其职业发展计划，进行业绩考评，并决定相关的升迁具体负责制定本业务单元内的业绩考核指标与激励机制，建立业绩文化督促属下培训部门根据各业务单元不同的技能需求制定有针对性培训和课程确保业务单元人事制度符合机关法规，并与集团人力资源规划保持客观上的一致性协调各业务单元之间的相互业务关系有5年以上的人力资源管理的经验与操作技能与社会各人单元才机构有良好的机制熟悉本业务单元业务可需人员的培训要求能了解关键业绩指标建立的有效方式与作用是执行相关制度的严格性具有相关的技巧和一定专业经验案例3（岗位说明书与部门职责相关）三、岗位分析的实施人力资源部职能部门使命及职责制订公司人力资源战略及实施计划，为公司的发展提供及时、有力的人力资源保证协助公司对人力资源进行开发、培育和优化配置，建立市场化的激励机制，吸引/培养/造就一批管理、科技、运营等领域的优秀人才发掘和培养后备人才，为总裁提供后备人才的建议建立和完善与人才战略相配套的奖惩机制，不断形成优胜劣汰、竞争上岗、优秀人才脱颖而出的良好氛围培养员工关系，负责员工满意度，忠诚度的调查与管理制定并实施公司高级经营管理人才和专业技术人才需求战略和计划通过科学、合理、严格、有效的管理，选拔、培训并造就一批高素质的经营管理者制订并实施公司优秀后备人才的培训、发展和使用是战略和计划集中对外部优秀人才进行招聘人力资源部人才管理业绩管理（转下页）三、岗位分析的实施人力资源部职能（续）对公司管理层和业务单元管理层进行考评组织设计各关键岗位的职责定义，设计每个岗位的职业发展道路与财务部门一起组织制定业绩合同，并协调业绩合同的达成及每年的必要的调整在财务部门每季业绩评估的基础上，总结全年关键岗位的量化业绩，组织评定各关键岗位的质化业绩，并将评估结果为激励报酬和提升的依据制定与公司人才战略一致的激励、报酬体系，以充分激发全体员工的工作积极性制定严格的惩错制度，以杜绝、防止不良行为及事件的发生制订公司人才培训战略和实施步骤指导和督促公司各层次员工培训计划的落实对各业务单元的业务培训提供指导激励与报酬培训三、岗位分析的实施

3.职位说明与岗位工作设计的改进1）.意义2）.内容改进岗位设计的内容横纵向扩大岗位范围横：分工细的作业合并，增加变动因素纵：管理人员的职能转由生产者承担（一般员工计划、目标、程序、方法、质量、数量、核算）丰富化

三、岗位分析的实施

4.岗位设置的基本原则是否数量最低岗位是否有效配合岗位是否有积极效应岗位是否合理\系统

三、岗位分析的实施休息一下三、岗位分析的实施四、岗位评价

岗位评价的内容

岗位评价的方法

岗位评价应注意的问题

国外企业的岗位评价四、岗位评价

(一)内容1.对岗位,利用科学方法与标准,对岗位责任、资格、难度、环境等因素,系统测定、估价2.特点1）评价的中心是“事”2）根据标准对岗位的相对价值进行衡量3）性质相同岗位评判分级4）多种方法的综合

调查---描述---四、岗位评价

3.岗位评价的基本功能主要功能以事定岗、以岗定人

作用因素分析：定性分析定量测评岗位特征岗位相近统一标准比较价值岗位量值货币量值确定薪资

四、岗位评价

岗位评估因素分析法CRG系统职位系列四、岗位评价

如何进行职位评估四、岗位评价

对岗位作业内容明确的进行评价变动很大（临时）无法掌握的，不评对相似的应合并评价相差较大的应划分成不同的评价岗位四、岗位评价

谁来评？关键人员（不超过10人：评价专家、定编定岗人员、业务经理、业务员）特点：集体评价，岗位比较，确定等级四、岗位评价

4.步骤：评估组等级标准（点数、权术）搜集资料讨论平衡职位描述典型试评（小范围）正式评定确认因素点值并填制表格审定通过（自审、负责人审定）建立职位职等图表四、岗位评价

评定的角度（大系统功能评定）思路：行业角度比较三层次：行业、专业、企业建立“行业标杆岗位”，确定专业等级次序标杆：各专业选择1-3个在该项目因素中评定等级最高的确定标杆岗位的评定等级岗位综合评价世界大多数公司采用因素点数表示标准衡量因素对比评估求点数合岗位总点数

5.应掌握的信息１）来源：直接间接内容：岗位分析提供间接通过现有资料评价２）信息内容岗位名称场地职能历史变动任务关系责任知识经验能力设备其他

６.目的设计业务规划职位晋升工作替换职位等级工资评估技巧＋点值权数＝因素综合评估

1.序列法简单排列(岗位单一、岗位较少的中小企业)谁？领导、主管、人事排定岗位重要性

特点？评估人员主观判断岗位ABCDEFG甲评定结果1342567乙评定结果21

43-5-丙评定结果1-23645评判序数和44108111512参加评定人数3233232平均序数

1.323.32.675.556

岗位相对价1243657值的次序

五、岗位评价指标与标准

2.评分法（点数法）1）确定岗位评价的主要因素岗位复杂性=知识、技能、教育、训练、经验岗位责任=设备责任、下属责任、上级责任、人财物责任劳动强度与环境=体力、姿势、环境、温度等工作紧张、困难程度=精神、注意力、单调性2）采用一定点数（分值）表示每一因素3）按预先设计的标准对岗位各因素逐一评估4）求得点数5）加权（根据因素重要性性赋予权数）求和6）得到岗位总点数

五、岗位评价指标与标准举例五、岗位评价指标与标准10要素评定法（企业对某类岗位评价的权数分配表）因素权数点数劳动负荷7危险7环境7紧张7复杂7知识12业务7熟练12责任17监督17劳动生产要素管理要素五、岗位评价指标与标准因素点数等级17（最低点）214321428535（最高点）劳动负荷危险监督XX权数为最低点，乘一个常数（5）为最高五级五、岗位评价指标与标准为了将企业相近级别的岗位归入一定等级，可根据岗位评定的总点数分为若干区间A级800以下B级801-900C级901-1000D级1001-1100E级1201-1300F级1301-1400G级1401-1500H级如某岗位总点数为1200，则属F级I级J级K级L级五、岗位评价指标与标准级别均匀变化的按等差处理级别变化不均匀的按等比处理五、岗位评价指标与标准举例五、岗位评价指标与标准

要点：因素点值分析法确定若干评估因素分配因素点值权数因素评估职位因素点值之和确立职位重要度

五、岗位评价指标与标准

目的及要求目的根据职位静态７大因素方法点值分析排列顺序结果确定薪资等级要求评估基础－－职位描述静态评价－－不参杂人为动态因素公正掌握职位的责任范围、负责程度、复杂程度

五、岗位评价指标与标准

项目组人力资源部高层副总大企业９人小企业５人

五、岗位评价指标与标准

因素点值权数设计技巧因素点值权数概念诸因素点值总和各因素点值权数诸因素点值总和的设计取决于行业规模，行业特点权数分配趋势职责大小职责范围复杂程度中职责因素有加大的趋势，因为责任将承担市场竞争的最大风险

五、岗位评价指标与标准

西方：职责（影响力与监督责任）大小比重％中方：％点数权数平均数，％每个因素最大值组织影响力％监督管理％责任范围％沟通技巧％组织资格

％问题难度％环境条件％

五、岗位评价指标与标准

点值确定

超过１０００人数最高值点五、岗位评价指标与标准

责任大小职位越高，责任越大，组织影响力越大，影响程度越深，由此对企业战略决策有直接影响，它决定企业的命运和发展。职责范围范围越广，受控程度越小，独立性越大，沟通力越强，信誉越高，它决定企业的经营目标。工作复杂程度复杂难度越大，知识经验要求越高，对企业生产和管理有直接影响。７大因素分解为１６个小因素的职位评估系统

五、岗位评价指标与标准

评估因素示意职责大小１。

影响力程度２。对企业的影响人数类别监督管理３。。责任范围独立性广度知识程度４。沟通技巧频率技巧内外用处五、岗位评价指标与标准

评估因素示意任职资格５。

学历经验６。工作复杂程度创造性复杂性解决问题的难度７。环境条件风险环境五、岗位评价指标与标准

案例分析案例分析1五、岗位评价指标与标准五、岗位评价指标与标准案例分析2五、岗位评价指标与标准岗位系统Knowledge

-Education

-Experience

Communications

-InterpersonalSkills-TypicalContacts

Complexity

-ThinkingEnvironment-JobChallenge

Accountability

-Impact晑

DecisionMaking

晑

ResultsofAction

晑

DegreeofEffect-SpanofControl晑

SubordinateLevel

晑

Functresponsibility

Weighting五、岗位评价指标与标准 应注意的几个问题1.评价要素与指标的确定1）少而精便于掌握2）界限清楚，便于测量3）综合性，若干相近、相似的因素归结为一个具有代表性的要素，对综合性要素可分解为几个子要素分别解释。

職等架構五、岗位评价指标与标准 原则和要求原则“事”为中心要求结构合理高层次岗位少，低层次岗位多依据客观差距大小适宜静态分类保有余地

五、岗位评价指标与标准 分类步骤横向分类与纵向分类横向分类：多层次横向划分纵向分类：所有岗位归入一定档次级别建立岗位分类图表：说明分布及配置

五、岗位评价指标与标准

个人职业计划

职业计划是一个过程，：决定你自己的与职业相关的兴趣、价值与技能。评价职业选择决定一系列的行为最后的结果将是做出一个有意义的、现实的、明确的职业计划，其中包括一系列为了达到预定目标所采取的步骤。本讲中的四个模式对整个职业计划过程做出了说明。它们会帮助你发现自己更多，你的职业去向以及如何才能做的更好。这四个模式如下：职业计划过程--总论我是谁？我想做什么？我如何可以做到？六、任职资格管理体系（职业发展规划）职业计划---总论这一节列出了职业计划过程的关键阶段。

职业管理模式--三个关键阶段

六、任职资格管理体系（职业发展规划）职业管理模式三个主要阶段：技能评估兴趣评估决定需求/价值我是谁？公司中的机会研究选择建立目标SWOT分析做出发展计划我想做什么？我如何可以做到？六、任职资格管理体系（职业发展规划）什么是职业路径？

一些员工的眼光是在一个更高的层次或领导职位上，而另一些员工可能会感到他们已经处于很合适的位置并很喜欢现在的职位……。六、任职资格管理体系（职业发展规划）职业目标选择职业目标有多种形式升迁平调富集

六、任职资格管理体系（职业发展规划）我是谁？无论你目前的工作是什么，如果你对自己有较清楚的认识，那么，你对未来职业的决定将更容易，更有效。这一模式包括一系列的练习和工具来帮助你从更多的方面了解你自己。六、任职资格管理体系（职业发展规划）题目包括：认识满意和不满意的来源回顾你的成功十个关键的练习－－技能评估认识你的需要和价值学习范式实际测试职业描述六、任职资格管理体系（职业发展规划）学习过去通过回顾你过去的经历，你会发现你所喜欢做的事情。同时，它也能帮助你发现你未来可能成功的领域。

六、任职资格管理体系（职业发展规划）认识满意的来源你将会看到你特别喜欢的工作、项目、活动和事情。通过回顾你满意的来源，你可以了解更多的有关你的主要兴趣和激发能够你的因素。六、任职资格管理体系（职业发展规划）认识满意的来源（总结）

这些原因极有可能代表你的主要兴趣。因此，当你在设计职业时，你应该记住它们。你也可以用它们来评价你对具体工作的渴望程度。六、任职资格管理体系（职业发展规划）认识不满意的来源同时，你也可能遇到过你不喜欢的经历。分析其中的原因也会帮助你设计未来。六、任职资格管理体系（职业发展规划）回顾你的成功有效的职业设计需要知道你最喜欢使用的技能。回顾你的成功要求你重塑你成功的环境。“成功”这个字眼不仅指伴随着巨大认可的辉煌的成果，而且还指任何你通过自己的努力创造的积极的结果，不管其他人有没有注意到。六、任职资格管理体系（职业发展规划）过去的成功

回答以下问题，简要描述你的成功六、任职资格管理体系（职业发展规划）过去的成功（续）

回答以下问题简要描述你的成功六、任职资格管理体系（职业发展规划）过去的成功（总结）总结你在以上五种成功经历中展示的关键技能／能力／知识／特点／品质。什么是最常见的因素？

这些重要的优点和特点就是你的机会所在，而这些也恰恰是你在下一份工作中所想要包含的。六、任职资格管理体系（职业发展规划）技能评估

所谓技能是那些可以使你完成任务并对世界作出贡献的特点的牵制和能力。许多人都并不完全知道他们所拥有的全部能力。

以下是三种不同的技能：基本技能；可转化技能；特定工作技能；六、任职资格管理体系（职业发展规划）十种关键行为交叉功能性团队工作需要提高的功能性的贡献性的想法[][]委婉表示不同意[][]六、任职资格管理体系（职业发展规划）创新/创造/主动

对公司的变化保持敏感[][]为有利于公司利益[][]的变化积极准备六、任职资格管理体系（职业发展规划）授权

提供支持[][]拓展他人的责任[][]坦诚交流[][]六、任职资格管理体系（职业发展规划）动机/接受新的挑战

接受新的挑战[][]展现很强的工作责任感[][]为完成工作付出额外的努力[][]利用学习的机会[][]定期设立目标[][]六、任职资格管理体系（职业发展规划）顾客满意

[]六、任职资格管理体系（职业发展规划）员工培养设定业绩目标[][]培训[][]检查、评估业绩[][]创造培养机会[][]六、任职资格管理体系（职业发展规划）提高质量过程中的主人翁意识为自己和他人设定高工作标准[][]确保产品和服务符合六、任职资格管理体系（职业发展规划）执行速度对客户的要求作出反应[][]作出工作流程图[][]六、任职资格管理体系（职业发展规划）领导/影响顾全顾客需求[][]在不同场合运用恰当的领导艺术[][]六、任职资格管理体系（职业发展规划）其他技能

列出你所获得的其他技能其他可转换技能

特定的工作技能

六、任职资格管理体系（职业发展规划）职业价值和需求

我们的价值和需求是我们生活的基本的动力。工作的价值和需求是我们所认为的工作中令我们满意的重要的来源。圈出你认为最重要的六个因素。在进行练习时，深入研究对你真正重要的。注意，并没有标准答案。六、任职资格管理体系（职业发展规划）在压力下工作自治地位权威娱乐挑战帮助他人兴趣成就独立稳定他人的尊敬自由创造性的表达竞争进步合作安全感控制接近权利快速领导权支持的管理者定型的公共和约兴奋有吸引力的环境地点尊敬认知旅行支付多样化六、任职资格管理体系（职业发展规划）现实测验

至此，我们已经完成了一系列练习，通过这些练习你可以发现你自己的工作方向如价值、技能等等。然而向熟知你并可以对你的自我评估作出评价的人进行咨询也很关键。他人往往可以向你提供你所没有意识到的另一个角度。

六、任职资格管理体系（职业发展规划）记下你认为他的意见具有一定参考价值的人的名单。————————————————————————————————————————————————————————————————————————

六、任职资格管理体系（职业发展规划）公司中的职业信息来源除了知道你自己的职业偏好之外，了解公司现在和目前的机会也是很重要的。特定的工作机会将会要求你投入可观的事件时间和精力，以增加你已有的技能和知识。你知道的越多，你在为自己作准备时就会越有重点。列出你可以使用的用来更多地了解未来和目前的机会的方法（如与人交谈、阅读年度报告）。越具体越好。未来的机会

六、任职资格管理体系（职业发展规划）目前的机会

六、任职资格管理体系（职业发展规划）信息访问在这一形式的访问中，你是在寻找做出职业选择的首要信息。作为访问的结果是你可以得到你所感兴趣的工作的要求的第一手信息。你也有机会寻找你为准备你的工作所需要的经验。然而，你必须决定谁可以为你提供你所需要的信息，并找出适当的问题。六、任职资格管理体系（职业发展规划）设定你的个人工作/职业目标在你对职业选择作出研究的基础上，你现在应该集中于你的目标工作/职业。目标的重要性在于：它能帮助你找到你所追求的工作它能给你指点寻找它们的方向它为开展行动提供指导。

六、任职资格管理体系（职业发展规划）我如何做到？知道你要做什么只是一个开始。下一步是要到达那里。每一个目标应该有规划做指导。计划应包括如何利用机会以及如何对付出现的问题。如果你可以现实地分析为达到你的目标你需要做些什么的话，你的目标就会更容易实现。

六、任职资格管理体系（职业发展规划）SWOT分析你的职业目标------------------------------强项弱项威胁机会六、任职资格管理体系（职业发展规划）制定发展规划

你的发展规划很关键。如果你已经知道“你是谁？”和“你想做什么？”，职业规划将帮助你建立一条通往你的未来的路。第一步是准确的诊断发展的需求。接下来你就需要设定具体的发展目标。六、任职资格管理体系（职业发展规划）制定发展规划

在设定发展目标时，为保证你的目标具体，你需要达到以下要求：设定要发展的具体技能和知识设定技能和知识被运用的场合或任务情形规定取得这些目标的预期结果设定成就的直接检验六、任职资格管理体系（职业发展规划）范例1：模糊目标：

我需要成为强有力的领导者。有效的目标：技能/知识：发展大量的的处理员工间人际关系的方式。场合/任务：员工的工作出现问题结果：员工的表现和士气将有所进步。直接检测：与我的经理每月会面。每月检查员工的士气，如员工的缺勤和抱怨。六、任职资格管理体系（职业发展规划）范例2：模糊目标：

我需要获得更多的产品知识。有效的目标：技能/知识：获得全面的有关产品的特性和益处的知识。场合/任务：从客户的日常电话中获取。结果：能在第一个电话中解决90%的问题和要求，在24小时内解决剩余的10%。工的表现和士气将有所进步。直