【A企业业财融合现状及完善对策研究（论文）】

A企业业财融合现状及完善对策研究目录TOC\o"1-2"\h\u6018A企业业财融合现状及完善对策研究 123859关键词：业财融合；财务部门；对策建议 132389一、引言 19355二、业财融合相关概述 212533（一）业财融合的定义 231478（二）业才融合的特点 220260三、A公司业财融合的现状及问题分析 331796（一）A公司简介 330635（二）A公司业财融合的现状 316135（三）A公司业财融合存在的问题 413980四、优化A公司业财融合对策建议 513839（一）明确业财融合的战略目标 522415（二）加强财务共享平台建设 623600（三）加强业务部门与财务部门的协作 730940五、结论 712640参考文献 7摘要：业财融合是指企业业务与财务的融合，是财务转型的新方向，可以促进企业的长远发展。现如今，业财融合受到了很多企业的重视，很多企业在开展业财融合的过程中也取得了一定的成效，但在开展的过程中依然存在很多的问题，导致业财融合的效果得不到有效的发挥。鉴于此，本文将以A公司为例，首先根据业财融合的相关概述，分析A公司业财融合的现状以及存在的问题，并有针对性的提出了对A公司业财融合的优化对策建议，以期可以促进A公司更好的发展。关键词：业财融合；财务部门；对策建议一、引言随着国家总体经济提升，市场经济发展水平决定了要在现今的行业竞争中生存并脱颖而出，必须具备更高的经营管理水平，实现财务与业务的结合管理，即业财融合。这要求财务人员在具备财务管理知识了解财务管理目标的基础上，同时了解企业经营状况，及时分析、提示风险并能给予一定的整改建议。然而，如今能够得到公司管理层和业务部门认可的财务部门并不多，传统财务职能面临重大危机和挑战。在此期间，公司提高了对其财务部门的期望。财务人员需要突破传统的工作模式，积极参与企业的管理经营活动中，并用数据分析说话，帮助管理层更加科学的看待问题、分析问题，并提出改善建议，这也正是财务价值所在。以“业财融合”为着力点开展管理会计实践，推进财务全面融入业务，让财务从公司价值的角度，穿越各个流程，汇聚整合各方数据，最终目的在于通过资源配置在引导前端业务发展的同时助力公司财务风险管控。自A公司实行结构重组以来，公司规模的不断扩张，机遇与挑战并存。公司所属的网络通信与工程处面临的压力不仅仅来自本地同行的竞争，还面临工程项目难度加大、财务风险加大等挑战，企业不得不提高业财结合水平。但在工作中，财务工作是整个业务链的末端，侧重于交易记录和事后会计。前端发生的业务错误通常只在财务和后链接上被发现，导致事件的处理往往达不到预期的效果，证明了业务和财务的融合力不足。同时，前端业务结算活动的及不及时也会影响财务指标的完成。因此，有必要加强业务部门与财务部门之间的沟通与合作，确保业务处理的准确性和及时性，在公司内部建立业财信息系统非常重要。二、业财融合相关概述（一）业财融合的定义业财融合是业务部门与财务部门的有机融合，通过信息技术的手段，可以将业务层面与公司财务流程机制有机结合，将财务管理流程置于业务流程之中。企业生产经营中的经营活动和财务活动在此前提下发挥协同效应，进一步实现了经营管理与财务管理有效结合的过程。其可以分为财务前向融合与业务后向融合两方面。其中，财务前向整合是指财务从一个业务流程开始，用财务管理方法解决业务流程问题。一个业务的后向整合意味着一个业务流程的全过程需要为财务管理提供完整、实时的业务数据，这可以形成检索财务数据的基础，并最终为业务决策和风险提供更有效的参考。（二）业才融合的特点业财融合具有如下特征：1.协同性。业务和财务的整合侧重于业务和财务协调机制、组织系统和工具的融合和协调，通过整合业务和财务，并通过财务管理来增强业务预测、分析和改进，从而减少财务管理和业务运营之间的差距，避免了财务管理中的信息孤岛现象。2.整体性。业财结合对整个企业的业务发展有一定的影响。所以在整合的过程中，管理层、财务、业务都需要转变思维，加强整合，才能完全掌控公司的实际情况。3.开放性。公司业财整合的内容涉及比较广，所以在实际运营中不会受到财务管理边界的影响，而且融合的工具会根据企业的发展而出现变化，从而对其进行不断的丰富和完善。三、A公司业财融合的现状及问题分析（一）A公司简介A公司成立于1999年，位于内蒙古自治区，是一家集乳制品生产、销售为一体的企业。公司于2004年6月在香港上市，2005年，其乳制品销售额就位居中国第二位，当年液态奶和冰淇淋产量在中国位居第一。2009年，中粮成为A公司第一大股东，并推动公司向国际化发展。随后，法国达能和丹麦阿拉福兹成为公司第二、第三大股东。在持续发展的过程中，A公司还加强了与美国加利福尼亚大学戴维斯分校和新西兰梅西大学等的战略合作伙伴关系，这标志着乳制品的管理水平正与国际接轨中。（二）A公司业财融合的现状在规模不断扩大的背景下，A公司的组织结构开始无法适应企业的发展实际，由于信息对于公司的发展非常重要，A公司在加强组织结构改革的同时不得不加强乳制品信息的搜集。因此，公司在2013年开始了其信息系统的重大转型。首先是IBM帮助搭建了SAP系统，然后帮助搭建了ERP和CRM系统，它使业务和财务之间完成信息共享，并为财务共享中心的建设奠定了坚实的基础。2014年，公司开始规范公司内部相关制度和业务流程的管理，重组财务职责，将会计和行政职责分离到财务运作中，并在财务共享中心建设后，将机械和重复核算也加入进去。年末，公司将北京会计二部纳入财务共享服务中心试点单位。2014年，公司重新调整财务发展战略，希望通过组织变革加强业务支撑能力，促进业务流程整合和成本控制。2015年，公司逐步实施全公司财务共享，并通过金蝶EAS资金共享平台与金蝶共同建立了“A公司财务共享管理模式（FSSC）-EAS资金共享平台”，并在此基础上实现了事业部改革，让集团内多个经营小主体相互合作和竞争，保障集团活力得到提升。集团财务也由原来的职能财务转变为企业业务财务，公司的经营活动和财务活动严格按照目标进行，促进了经营目标的实现，推动事业部制的管理价值整合。此外，在业财融合的过程中，公司除了重新进行人员设置外，还加强了经营流程的改造，并对相关人员进行了素质建设，还在2013年建设了SAP系统，极大地推动了企业的信息化进程，2018年公司还将加快推进数字化战略，积极推进智能制造、供应链管理、消费者洞察等数字化建设，促进了业财融合更上一层楼。（三）A公司业财融合存在的问题1.业财融合战略目标尚不够明确虽然A公司的高管人员和其他普通员工都非常赞同业财融合，但在实践中，业财融合的有效性并没有得到有效体现。这主要是由于公司缺乏切实可行的业财整合目标，也缺乏对整合工具的目标指导。公司的战略目标一直专注于业务流程的成本效益和价值，但较少关注财务和业务。业务一般更注重数量方面，财务更注重效率，导致公司的战略目标不够明确，因为集团盲目关注业务流程的利润和价值，从而忽视了财务要求。此外，由于A公司是一家快速发展的乳制品公司，其以生产、销售等经营活动为主，更注重追求短期经济效益，公司管理人员认为推行业财融合耗时较久，见效较慢，从而对这一活动不太重视，企业的长远需求被忽略了，制定的战略目标时比较笼统、模糊，影响了业财融合的有效推行。2.财务共享平台辅助作用有限财务共享服务平台建成后，财务的基本任务将整合到共享平台中，这大大提高了财务的效率。此外，财务共享平台可以对复杂的数据进行排序和过滤，这对财务人员分析很有用，可以协助企业做出商业决策。A公司从2013年开始做SAP线上，并陆续推出了几个子功能模块，然后开始开发财务共享平台。在A公司财务共享平台的运营效率方面，实现了更好的信息共享和沟通效率，建立了规范的财务流程。但是，随着公司财务共享平台的持续运营和发展以及业务与财务融合的深化，财务共享服务中心在对业务流程产生的数据的处理和分析方面还存在缺陷。财务共享服务中心并不是真正的利润中心或知识中心，无法帮助企业获取更多资源来自动完成对信息和数据的多层次分析和决策，以及无法为企业提供自动化指导。在A公司的财务共享中心的财务系统和集团门户成本系统的基本结构和操作基础不同，因此容易出现访问差异。在计算企业所得税时，需要获取数据。如果两个系统检索到的数据存在差异，需要返回业务源头并更正数据以进行验证。财务共享中心由于工作量大、数据存储量大，容易出现登录问题和死机，导致系统不稳定或电脑配置不够高。如果操作崩溃，会导致已经完成的工作将无法保存，财务人员只能重新完成，这也大大降低了效率。此外，A公司可以自动生成每日资本报告，但不能完全保证其准确性，必须由财务代表随时更新和注意。许多发送数据信息的错误是由于系统设置不当或财务人员手动操作错误造成的，如果没有及时发现，不仅会影响工作效率，还会影响企业数据安全，给公司带来风险。3.业务部门与财务部门协作不足如今，先进的管理在企业中普遍存在，业财结合涉及面广，责任重大，财务部门难以实现片面主导。在推动业财融合的过程中，A公司不仅配备了相应的担保机制，还成立了项目领导小组和项目工作组。项目领导班组长为公司高层领导，各部门负责人为项目组成员，项目负责人主要负责重大项目的指导和决策，项目工作组主要由财务部组织，负责管理会计部。目前公司的管理模式主要还是职能型，财务部门与业务部门的思维与管理方式都存在很大差异，财务部门看重效率和效益，业务部门看重业务指标的完成程度，使得公司内部仍存在“管理会计价值淹没——业务排斥——管理会计价值更淹没——业务更排斥”的问题，没有真正实现业财的有机融合。四、优化A公司业财融合对策建议（一）明确业财融合的战略目标A公司推行业财融合已有多年，也建立了财务共享中心和相关的信息化平台，但当前业财融合的进程较为缓慢，这是因为其业财融合的战略目标不明确所致。对此，为了保障业财融合工作顺利进行，公司需要首先明确业财融合的战略目标，分析行业背景、市场地位、公司规模、发展战略、当前公司发展目标，揭示推动业财结合的公司背景。其次，审查和评估业财结合的实施情况和影响，在此过程中，企业应认识到当前业财结合尚处于改善的初期阶段，应将业财结合作为战略规划的一项重要工作，加强全员对业财融合的重要性认识，从而积极配合业财融合工作的进行，发挥业财融合的作用。业财融合有利于企业价值实现最大化，能够不断提高企业的经济效益，还能够为经营决策提供支持，因此，A公司需要进一步明确业财整合的战略定位，持续推进公司业财整合战略，以实现公司的可持续发展。（二）加强财务共享平台建设财务部包含公司各项重要数据信息，将公司各项业务活动的数据传递给财务部，由财务部进行掌握、计算、分析。A公司财务部门需要充分发挥作用，打通前、中、后渠道，优化数据共享服务。A公司可以把财务放在业务的最前沿，收集更及时有效的业务财务信息，结合财务数据中心的数据，进行预算分析，指导业务运营；打通数据传输通道。需要打通中间数据通道，加入到业务中来，测试业务数据，确保信息真实有效，避免信息孤岛。业务完成后，需要开通反向数据通道，收集数据信息，对其进行分析后，为企业管理决策提供参考。在开辟这些数据通道时，A公司要注意保持财务部门的数据与业务部门数据口径一致，这样才能做到优化数据共享。为了保障业财部门数据一致，防止信息孤岛的存在，A公司需要建立综合数据库，优化数据共享，保证数据通道畅通。要建立集成数据库，首先必须对业务和财务数据进行集成编码。接下来，需要构建一个符合业务和财务集成特性的连接通道，以便可以有效地将集成数据库连接到其他系统。最后，需要明确财务和业务流程，使用数据库连接通道连接到业务和财务系统，建立集成数据库后的业务财务融合三层平台架构如图4.1所示。图1业财融合三层平台架构图（三）加强业务部门与财务部门的协作A公司需要调整现有的组织架构，在业务和财务流程中建立双向渗透机制，以加强业务和财务部门之间的协作。具体的来说，A公司需要设立一个业财整合的管理部门，将管理监督职能与核算与支付职能一分为二，财务部将继续负责资金的集中支付，选择财务部和业务部中的一些专业技能比较强的人负责财务管理、监督和控制，根据业财结合的需要，促进A公司的整合，以及当前的资源配置，该管理部门不仅具有财务部门的预算编制和业务分析职能，而且还负责在业务活动发生问题时实时收集的信息，为经营业务提供更好的指导。有了这个新部门的帮助，可以拉近公司财务和业务部门之间的距离，公司的组织架构会更加完善，沟通的效率和组织运作的效率都会得到很大的提升、改进。同时，在两个部门的协作过程中，沟通显得尤为重要。为完善沟通机制，A公司需要注意业务流程与财务流程的相互渗透。对此，A公司需要结合非正式和正式的沟通方式，以及传统和现代的沟通方式，加强业务部门和财务之间的双向沟通。此