《管理学》第八章 组织整合与组织变革

第八章组织整合与组织变革第八章组织整合与变革第一节管理幅度与管理层次第二节组织部门化第三节组织中的职务、职责与职权关系第四节组织变革的趋势Page

2本章重点管理幅度与管理层次组织部门化职权（职权类型；集权与分权；授权）Page

3第一节管理幅度与管理层次一、管理幅度二、管理层次三、管理幅度、管理层次与组织结构的基本形态与关系四、确定管理幅度时应考虑的因素Page

4管理幅度的确定管理幅度又称管理跨度或管理宽度，是指一名最高管理者可有效直接管理的下属的人数。式中，c为可能存在的人数关系数；n为管理幅度。不同下属人数的可能关系数计算：某公司作业人员4096人，请计算以下几种管理幅度下的管理层次和管理人员数目：1、管理幅度为162、管理幅度为8答案：1、管理幅度为16时，管理层次为4，管理人员数目为2732、管理幅度为8时，管理层次为5，管理人员数目为585一个组织的管理层次多少，受组织规模和管理幅度的影响；在管理幅度给定的条件下：管理层次与组织规模的大小成正比在组织规模给定的条件下：管理层次与管理幅度成反比管理幅度、管理层次与组织规模的关系Page

8组织结构的两种基本形态1、“扁平型”结构是指在一定的组织规模条件下，管理幅度较大、管理层次较少的一种组织结构。2、“锥型”结构（高耸型结构）是指在一定的组织规模条件下，管理幅度较小、管理层次较多的一种组织结构。Page

9确定管理幅度时应考虑的因素1、管理工作的复杂性和相似性越复杂，幅度越小；越相似，幅度越大2、管理者的工作能力能力越强，幅度越大3、领导者的领导风格4、管理业务标准化程度标准化程度越高，幅度越大5、授权程度授权程度越高，幅度越大Page

106、信息传递的效率效率高，幅度大7、下属职能的类似性程度类似性程度越高，幅度越大8、组织机构在空间上的分散程度分散程度越高，幅度越小9、得到协助的有力程度得到协助越有力，幅度越大10、经营形势和发展阶段初创期，幅度小；稳定期，幅度大Page

11第二节组织部门化一、部门划分概述二、部门划分的基本原理三、部门划分的方法Page

12所谓部门是指组织中的各类管理者按照专业化分工的要求，为完成某一特定的任务而有权管辖的一个特定领域，它既是一个特定的工作领域，又是一个特定的权力领域。横向分工——部门和岗位纵向分工——职责和权限Page

13部门划分的方法按人数划分按时间划分按职能划分按地区划分按产品划分按服务对象划分按设备划分Page

14按职能划分的部门按地区划分按产品划分按服务对象划分按设备划分医院放射科心电图室脑电图室超声波室第三节组织中的职务、职责与职权关系一、职务设计的含义二、职务设计的特征三、职务设计的主要形式Page

20职务设计：将任务组合起来构成一项完整职务的方式职务设计的主要形式：（1）职务专业化；（2）职务扩大化；（3）职务轮换（4）工作内容丰富化●弹性工作制●非全日制工作（4）工作团队：综合性工作团队和自我管理式工作团队Page

21职务扩大化Page

22职务轮换(JobRotation)

职务轮换，一般来说，主要有以下几种类型：1.新员工巡回轮换2.培养“多面手”员工轮换3.培养经营管理骨干轮换案例材料：京东启动高管轮岗2013年2月1日，京东商城宣布了首批内部高管轮岗计划：京东市场部原高级副总裁程峻怡调至负责京东POP开放平台，而百丽旗下优购网原CMO、京东创建后的早期员工徐雷，回归京东，任市场高级副总裁一职。京东方面对《第一财经日报》表示，此次高管调任，为京东启动的高管轮岗计划中的第一批调动，后续将还会有调任计划。此外，京东方面称，启动高管轮岗制的目的是一项人才培养计划，为京东储备复合型高管人才作铺垫。弹性工作制弹性工作制是指在完成规定的工作任务或固定的工作时间长度的前提下，员工可以灵活地、自主地选择工作的具体时间安排，以代替统一、固定的上下班时间的制度。在欧美，超过40%的大公司采用了“弹性工作制”，其中包括施乐公司、惠普公司等著名的大公司；在日本，日立制造所、富士重工业、三菱电机等大型企业也都不同程度地进行了类似的改革。在我国，也涌现出越来越多试行该种制度的工厂和企业。2014年起，韩国中央政府和地方政府将实施“5小时弹性工作制”，让员工灵活安排工作时间。悲催的中国上班族根据雷格斯（Regus）最新调查，过去一年，全球有48％的职场人士感到压力上升，中国大陆上班族所承受的压力在所有国家和地区中排名第一，有75%的调查对象认为自己承受的压力比去年更高。尽管每个地区的工作者所承受的压力大小和情况各不相同，但这些受访者都普遍认为弹性工作制是缓解压力的最佳举措——即使在工作时间非常宽松的荷兰，也有超过半数的受访者认为弹性工作制可以减压。荷兰弹性工作制荷兰有世界上最吸引人的休假制度，只要是全职雇员，每年都可享受至少24个工作日的带薪假期，有些公司的假期甚至长达27—28天。此外，弹性工作制还为员工提供了更多的选择。比如，周一，很多商店、小企业一般上午11时，甚至下午1时才开始营业，员工可以在尽情地享受一个周末后再睡个懒觉；再比如，荷兰员工每周的工作时间为38—40小时，有些公司允许员工每天加个班为自己攒出一个休息日。

可穿睡衣上班的谷歌工程师为了给员工提供最好的工作环境，发挥其潜能，谷歌全球总部给员工提供了世界一流的薪水、一流的免费餐饮、丰富的娱乐生活。谷歌总部是全球最早开始采用弹性工作时间的，工程师可根据自己情况安排上下班时间，穿着打扮更是随心所欲，甚至穿睡衣或者短裤上班都没问题。这里最大的压力就是，创新！职位、职责与职权1、职权的概念2、最终职责与执行职责3、直线职权、参谋职权与职能职权Page

311、职权的概念：是指管理职位所固有的发布命令和希望命令得到执行的这样一种权力2、最终职责与执行职责最终职责：永远不能下授执行职责：可以下授，但应与职权对等Page

32直线职权、参谋职权与职能职权●直线职权：直线人员所拥有的包括发布命令及执行决策等的权力，也就是通常所指的指挥权●参谋职权：参谋所拥有的辅助性职权，包括提供咨询、建议等●职能职权：指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力Page

33集权与分权集权意味着职权集中到较高的管理层次分权则表示职权分散到整个组织中●集权制：指管理权较多地集中在组织最高管理层●分权制：把管理权限适当分散在组织的中下层Page

34组织授权1、授权的概念授权是指上级把职权委任给下级的组织过程。2、授权的原则●重要原则●明责原则●适度原则●不可越级授权Page

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36你办事,我放心!“忠诚”比“能力”更重要Page

37授权的艺术●必须清楚而明确地陈述政策●必须明确地规定各种工作任务和目标●必须根据所要完成的任务挑选人员●必须保持信息沟通渠道的畅通Page

38案例：马云辞任阿里巴巴CEO2013年1月15日，阿里巴巴集团董事局主席兼CEO的马云，向员工发出内部邮件称，从2013年5月10日起不再担任集团CEO一职，将全力以赴做好阿里巴巴集团董事局主席全职工作。2013年3月11日，阿里巴巴集团董事局宣布，从2013年5月10日起，集团首席数据官陆兆禧将接任阿里巴巴集团CEO一职。Page

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40马云辞任CEO的动机马云称，“作为创始人CEO，退让CEO是个不容易的决定，因为这容易造成误解。特别是我这个年龄，还是常规意义上年富力强的时候。我绝无偷懒之想法，尽管当阿里巴巴CEO绝非易事，我是看到阿里年轻人的梦想比我更美，更灿烂，他们更有能力去创造自己的明天。”Page

41就业界看来，马云选择在今年退出也可谓“功成身退”。去年，阿里巴巴成功完成B2B公司私有化、从雅虎手中夺回控制权等一系列布局，已经为阿里巴巴的持续稳定发展铺好了路。也有评价说，马云退出日常管理工作的原因之一是：这项工作越来越令他感到疲惫了。Page

42网友评论Page

43马云卸任演讲Page

44第四节组织变革的趋势一、组织变革的征兆二、影响组织变革的因素三、组织变革的过程、内容及模式四、推动组织变革的策略五、中国企业组织变革的趋势Page

45一、组织变革的征兆频繁的决策失误经营业绩下降组织本身存在缺陷（缺乏创新；本身病症的显露；士气低落）Page

46“土虱”与组织变革Page

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土虱生性喜欢攻击身边的鱼，鱼群必须持续跳、躲、闪以避免其攻击,因此即使经过数个小时，钓上来的鱼还是活得很新鲜二、影响组织变革的因素战略调整环境变化技术革新组织规模的阶段性成长Page

48老鹰喂食老鹰的喂食方式并不是依平等的原则，而是哪一只小鹰抢得凶就给谁吃Page

49三、组织变革的过程、内容及模式组织变革的过程：（美国心理学家勒温的观点）解冻现状移动到新状态重新冻结新变革Page

50组织变革的模式量变式与质变式正式关系式、非正式关系式和人员式主动思变式和被动应变式突变式和分段发展式强制式、民主式和参与式自上而下式、自下而上