浅谈电信工程群组项目的管理

浅谈电信工程群组项目的管理一、为什幺要群组项目管理1、管理上的需求随着公司市场份额的增加，将越来越多的出现针对同一业主（客户），同时实施多个项目的现象。然而，现在有些系统集成公司和应用软件开发商是按产品线来划分成各个不同的事业部，而各个事业部是独立的管理和利益实体。如果按原来传统的以事业部为单位的项目管理模式，在对于实施多个产品的同一个合同项目，或同时实施多个产品的多个合同项目时，就会存在一些管理上的真空、重迭和冲突问题。最主要表现为：一是项目缺乏整体控制，无法最佳的协调和控制各项目之间的进度，以共同实现项目目标。比如我们在某市电信公司实施辅导的BSS项目，在此之前，客户曾先后实施计费项目、主机存储扩容项目、采集项目、客服1000号项目，常出现进度的不一致而影响甚至制约项目之间的进度。具体来说，当主机存储扩容项目的进展会影响采集的数据存储，在实施主机存储时又需暂停计费系统的工程实施，而计费系统的进度又决定采集的数据源……等等。这种多项目在一起时的错综复杂的工期排序，亟待群组项目的方式来统一协调和控制项目之间的进度。二是项目与项目之间管理接口不清晰，形成多头汇报，多头指挥，导致许多该解决的问题未能得到有效解决。当我们多个项目面对同一业主时，业主只认是你某某公司，不管你是什幺部门来实施，也不管你有多少个项目组。有需求时或有问题时，只要找到某某公司的人就可以，至于你们怎幺解决是你们内部的事。而我们的项目实施人员也往往出于与客户方人员的个人感情，或者想当然的认为此项目的技术你们（项目经理）不了解，在与客户汇报或交流时会讲不清楚，于是就“自然而然”的各对自己的项目负责。三是人力资源无法得到合理有效调配利用，项目之间各自为阵，资源协调非常困难，资源有效利用也不高。随着集中化项目的出现，经常有同一产品在多省同时实施的可能，客户方希望的是人员相对固定，同时开发和工程实施。比如去年移动的BOSS项目，正在启动的移动经营分析系统；联通的计费项目、结算项目都是属于此类。做为系统集成商一旦接到此类单的时候，由于无法准确估量到底能拿到多少个省的合同，也就无法不计成本的储备人员，所以启动该类项目的时候，均会出现资源紧张的现象。但在资源紧张的情况下，我们仍存在同一产品项目的交叉、重复工作。不但严重的浪费资源，而且以后势必形成多个版本，增加维护成本。避免此现象的关键点，就是如何有效的调配和利用好有限的项目资源，将同一产品的多个项目进行统筹规划。这些弊端如处理不善，都将直接导致整个项目实施效果很差，用户不满意，乃至整个项目失败。针对上述出现的种种迹象，从管理上看，急需群组项目的管理模式，及相应的规范和制度的出台。2、客户的需求大多数电信运营商，项目的实施一般中由建设部、或信息中心、或系统使用部门牵头来管理的，客户中的一个人管理人员（或称客户方项目经理）要负责多个项目的管理。如按单一的项目管理模式，同一用户要面对同一公司的不同事业部的多个项目经理，这样客户就成了各项目经理间的协调中心，造成客户花费了大量的时间在沟通和协调上，容易造成客户的不适应感或厌倦感。所以，他们更希望同一公司的所有项目应当作一个项目来管理，与他们只有一个接口人员（或项目经理）。现在在诸多招标中，客户就明确提出所有的项目必须统一管理的要求。如有的合同中就要求明确写出：“此合同的实施将影响彼合同的中止，彼合同的出现的问题将追溯此合同。”诸如此类的相关联项目将有增无减，这也是各电信运营商纷纷要求系统集成商要统一、项目管理要统一的重要原因之一。根据专业分工和组织结构的设置，都需系统集成参与，所以大多数项目至少是两个或两个以上部门的配合。同时，这些群组项目往往都是大项目，而且比较复杂，且占据公司年产值很高的比例。从20/80的理论看，如何管理好这些群组项目是摆在我们面前的重要任务，是企业向管理要效益，实现第三利润的源泉。二、群组项目管理的特点群组项目是指由两个或两个以上大小不一的项目组成的一组项目。而对这一组项目进行有效的管理称之为项目群管理。项目群组管理有如下几个特点：1、目标多样性对于单一项目来说，一般目标是单一的，比较简单；而对于群组项目来说，由于每个独特的项目都有其不同的目标和不同的特点，也就决定了群组项目的多样性。而也正因为目标的多样性，从而也导致管理的难度和复杂度都将大大增加。2、接口多层性这里所说的接口，主要针对管理接口，包括各子项目之间的管理接口，也包括与不同层面用户之间的接口。对于单一项目来说，一般相对独立于其它项目，与其它项目之间只有几个次要的接口。而对于群组项目来说，各项目之间都是紧密联系的，一环扣一环，任何一个项目的失败都将影响到其它子项目，也就是可能导致整个项目的失败。子项目越多，管理接口就越复杂，所以处理好各子项目之间的管理接口关系是群组项目成功的关健因素。3、信息复杂性群组项目信息处理非常复杂。从内部环境来说，有各项目之间，各项目小组之间，以及项目与公司相关职能部门之间的信息沟通；从外部环境来说，有项目组与用户行业规范的信息交流，省级公司层面的信息交流，以及与地市公司用户层面的交流，尤其是省地市公司，又包括多个部门之间的沟通；还有与其它第三方的信息沟通，如原厂商、提供其它系统接口的开发商和集成商。另外，信息传递的渠道和方式也是多样的，包括、、书面、EMAIL、网站、会议、演讲等方式。4、管理统一性项目群组管理，要求将相关的子项目全部纳入公司统一管理。主要体现在项目管理组织上的统一性。要从公司的层面上，将原来按事业部（或按分公司形式）为单位的分散管理模式，整合成按公司为单位的统一管理模式。即公司层面直接管理各项目群组，各项目群组需将相关的子项目纳入管理，如：对同一客户的多个合同项目，同一产品的多地域实施项目等。二、群组项目的来源、种类和优点（一）群组项目的来源群组项目的来源，归纳起来可以分为五种：1、合同群组项目该类项目在合同签定时，本身就包含多个子项目，一般以省级为单位的项目都会是一个群组。如：某单位签订几个省的移动Boss系统，既包括移动Boss软件和系统集成，也包括第三方原厂商和客户。这种例子非常之多，也很常见。2、组合群组项目该群组项目的特点是由多个独立合同组成的群组，但这些独立合同对应的是同一个业主，并且在同一时间段并行或交叉实施。如：我们辅导实施的新疆186项目中，包括新疆186扩容合同项目、新疆186集中化业务改造合同项目；某市的电信项目中，包括电信计费项目、主机存储扩容项目、电信1000项目和采集项目等。3、产品群组项目该群组项目一般是由同一事业部的同一产品同时在多个点实施，而且每个点的实施都是互相关联的，任何一个项目成功与失败都关联到其它项目。如：移动的经营分析系统项目，同时启动的项目有：湖北移动经营分析系统、新疆经营分析系统、青海经营分析系统；联通CDMA计费项目（福建、浙江、甘肃、新疆、吉林），联通综合结算项目（浙江、甘肃、宁夏、新疆），电信客服1000项目（莆田、宁德、福州、三明、漳州……）等。把晴4捐、维护性群报组项目务该类型钥一般由原来女多个实施项蹲目相继进入焰维护阶段后答，根据项目美维护的特点铃，从服务和胖成本角度考项虑，将一区观域面对同一浮业主的各个严维护项目组枯合起来，形第成一个维护滔项目群组。毁如江苏电信谣维护项目，延就可以包括手电信计费、既系统集成、尘客服席1000慕等项目。橡有些也敌可从产品技除术角度考虑雨，将若干套这系统的组合脂成一个项目缺群组。吃塑5踩、战略型群葱组项目族该类型集，主要是公剧司高层根据寺市场策略需爷要，将多个担子项目结合傻在一起向用割户提供解决减方案，以增围强市场的竞娱争力。该类飘型随着市场屋竞争的加剧督、以及电信辉行业越来越篇向集成化方仇向发展。将繁会有更广阔钓的空间。如岗：进入某省饼电信旷IBSS渐项目、溪BSS跨项目等。游（二）卷甜群组项目的抚种类薄按照项霸目的实施地凡点和不同子俱项目的个数购，可以将群砍组项目划分势为如下几类币：芦（三）谜斗群组项目管星理的优点掏将多个肺项目有机的垂组合起来形吴成项目群组卖，并采用群仇组项目管理弃的方法对其缩进行管理。凑主要优点可拳以体现在以轻下几个方面带：艳遥1葡、有利于实漫现公司级的娘战略目标福往往项姨目群组的规暮模是比较大顺，一般都是赏公司的大中叫型项目，它五们管理的好浩坏，直接关偿系到公司的哈经济命脉。贱采用群组管场理模式，项帝目总监是群删组项目的“娘CEO蜜”，他能更疑加清晰的掌须握公司的战择略目标，并疾通过对一个露个项目群的窜管理，来完点成群组项目补目标，并最鹿终实现公司胆的战略目标管。接钓2透、接受统一既管理，利于袭资源调配和抱优化组合。旗一个项慕目最主要的径两个要素就励是资源与进犁度，如采用窗单一管理方买式，则容易闪出现资源各杯扫门前雪，蹦调度和配合奸非常困难，伸更谈不上优屡化组合了。懂由于资源得祥不到保障，饥也同时影响齿了进度。而持采用群组管炕理方式，有山机实现了资鸦源与进度之特间的平衡，知项目总监能让根据项目内膨部的优先顺堂序，调配资介源，达到资喜源的最佳组乱合。烦颂3斤、降低管理斧接口带来的医风险土多项目王之间管理的隐最大风险就蚕是各项目之幅间管理接口迅的风险。由扩于各项目自闸己做自己的价，双方缺乏烂沟通和配合痛，项目成员崖也不知道对仅谁负责，有经问题该向谁请反应汇报，酒管理上也产泪生诸多真空粪。在前期这艺些管理上的构问题处于潜测伏期，并不死会马上暴露做出来，最终慰到了出现问王题或系统快复要上线时将露会触发各种区各样的问题珠。在去年的白某个大项目鸣中，由于当延时对该项目米的总负责人模职责界定不芽够清晰，也跪没有导入项御目群组的管奶理方式，以厅至于出现项粒目成员直接维向公司高层怕反映工作，擦并出现一个脾上午多个子鼓项目经理向劲同一个客户尖汇报工作，陪甚至是汇报茶的口径还不脖一致。如果粘采用项目群繁组管理，首买先各项目采顽用统一一个年项目组织，严并且定义出慈管理接口和莲沟通计划，继从而每个项羡目成员都能精清晰自己的舅沟通渠道，筒明确工作和团技术上的接旺口界面和进捷度配合，加刃以项目总监汗的有效总体讯协调，使得对各项目之间往形成一个有吃机的项目整储体，以保证苍项目的成功福。凳弦4夜、提高客户颈满意度来对于同看一区域的项隐目群组，多观个项目面对糕的往往同一影群用户，采识用单项目管页理模式，每桶周这个与用坛户交流一次胡，下周那个萄与用户沟通铸一次，给用誉户一种零乱血的感觉，特膀别是项目间粪协调上的事苗情，使用户显感到麻烦。鄙采用群组管悲理模式，避找免了与用户合的多重接口眯，从而大大异减少了用户笛的协调工作弦量，给用户错第一感觉是隙我们公司是讨一个整体作辞战团队。这沙样首先从管兼理上来提高娱了客户对项屈目的满意度价。笔三、群河组项目运作肥模式和管理勿方法贵比醒1绣、群组项目撒管理基本模警型：庸在项目群组战管理中有三株个重要角色铜：项目总监注、项目经理陵、资源经理焰。其中项总瞎监在项目群雹组中发挥着疫至关重要的耀作用，这角偿色也是群组喊项目管理与崇单一项目管缝理的实质区岭别所在。正抚因为有了项锋目总监的参唇与，才能充禁分保证各项钱目之间的有蚁效配合，才聋能保证合理疫的安排和调环配人、财、刷物等资源。遥偷2秋、群组项目仁的组织模型沫在组织邻结构上，群乏组项目管理豪与单一项目赚管理明显不躲同的地方是俯：群组项目套管理引入了叫项目总监和拌项目推进者级两个重要角羞色。忙从3混、项目群组为管理工作系略统：难目群组盼工作系统主框要任务是实餐现群组项目累目标，并将门单个项目目备标传达给项母目经理，并柄由项目经理见反馈资源需贞求，项目总针监将资源需关求预报反馈殿给资源经理逗，通过调整牵资源与进度肃的平衡，制酒定项目主体确工作计划。疤项目经理工勾作系统主要来任务是在项雹目主进度所窃指定的时间责和资源窗口些内完成单个汁项目目标。兔主要包括工拘作分解、网墓络图、横道舅图和资源直齐方图等。资滑源经理工作誓系统主要任模务是实现工积作包活动并淋最有效地利苏用可获得的旗资源。主要蚊包括根据工之作包编制工肠作包子计划套、安排资源挎等。导四、群距组项目管理哄要点辩袍1挥、团队建设附在项目血群组中，要孤建立的团队妇不是一个项煌目团队，而源是一组项目汇团队。无论殃从项目团队最成员的数量缓和项目成员仇组成复杂度懂来说，项目都群组团队建疤设比单一项李目的团队建贼设要难。项仅目总监首先牵要建立项目厕的组织架构绞，并确定各郊项目之间的黎主要负责人枣或子项目经剖理，成立项仗目群组“作魔战室”，并驰协调好各项单目组之间的编关系，这是午项目群组成获功的组织保脱证。项目总勺监可以通过扎周例会、以亩及组织全体短项目成员参闷加集体活动筑的方式，加秋强各项目组抢子项目经理肾之间的沟通赶与协作，增妻进他们之间炎的相互了解师，使他们之歉间形成一个义默契的合作撒氛围。序鞠2仗、项目之间渣工作界面要骡清晰当各项目遭组之间的工腥作界面包括赞两方面：一共是管理方面希，要有一套贯统一的项目冈组织，在项狭目组织结构痰中，必须划壳分清楚各角猎色的职责；筹并重点描述闷项目组之间踪的管理接口暮界面、工作驻流程和工作贴汇报关系等筐。在项目全耍体成员的会剪议上，予以证公布，并要航求项目组各嚷成员要遵照诱执行。二是配技术实现界渗面，指各项参目之间的技输术接口。在木工作中，我奉们不难发现良，同一项目泡组内很多技厨术问题可以宫处理的很好老，但一到与绑第三方厂商辜进行接口时挪就存在这样泳或那样的问杯题，其中最蹦主要原因就岭是在各项目数之间缺乏技蕉术接口统一浪考虑并划清冰责任界面。攻所以在项目微群组中要求包做好各项目努之间的技术灵实现接口，受以及各自要时完成哪些工馆作，避免各培项目组之间什各自考虑自荐己的一亩三弹分地，最后逝导致接口实绢现上存在大喜问题。关于犬工作界面，盟无论是管理雄上的界面，旬还是技术上肺的界面都是书项目中比较俗大的风险，隔项目总监必己须定义出来盖，并划分清棚楚。店搭3珠、与用户沟习通要接口统先一，层次多仇样签在制定宿完项目群组邮内部的工作脂关系及流程血之后，项目冤总监还应在泰项目群组内棍制定清晰的挎与用户的接息口界面。在龟与用户接口倦界面时尽量词要遵循接口筋统一和层次修多样的原则掏，也就是与肉同一用户的皇接口要统一衔化，切不可狼今天项目组景一个人找该岁人协调，明跃天项目组另写一个人又找盐该人，这样厘用户很容易咽反感。同时颤，为了全面滑做好与客户饼之间的沟通询，沟通应分本层次，一般球可分为客户滨高层、客户估中层、客户血使用层，在旅不同层次又轰分不同的部箱门。所以在监项目群实施雹前期，项目呜总监必须清古楚的厘清这肝些关系，并橡合理的安排必相应的沟通索渠道，特别背对关健客户柿要重点沟通克。挡叨4沈、项目计划驼整体考虑匙在项目晴群组计划当坡中，切不可苗只考虑到某姿个主体项目劝，必须考虑陕到整个项目央群的内容。旨在整个项目痛群组计划考止虑当中，既忧要考虑项目肢计划包括项旗目的进度计晨划、费用计虹划、沟通计逮划、质量计皂划、风险计暴划、人力资墓源计划的完蜜整性，也要君考虑到计划稀的协调性。参项目群组计风划需要整合灭各子项目的晶计划，切要遗有项目群组引组织结构中唉的主要成员挺参与制定和被评审，最终蝴经项目管理尽委员会批准咸后实施。在暗实施过程中励，项目总监茫要严格控制磁项目变更流骆程，切实协属调好各项目浓的进度，监扫控好各子项螺目的里程碑面。船边5固、资源协调接要授权欣在项目往群组中，由湿于涉及到各旋不同事业部学之间的合作失。如果以各杠项目的独立伍管理模式，豪往往会出现途各项目之间列无法很好协日调，极容易粥造成相互推执拖和扯皮。小如果按群组痛进行项目管茫理，那幺就候要求对项目舰总监有足够亦的授权，项躬目总监有权盏根据项目优桨先情况安排酬或协调项目胡群组中的资挎源调配，并钩对项目群组妻各成员行使酒考核权。形魔成项目总监慧考核各子项梢目经理，各行子项目经理炭考核项目小命组负责人，拣各项目小组舒负责人考核零项目成员，赶对于项目成胆员的考核结轿果采取逐层女面谈，隔级兰审核，越级悠申诉，分线姥运用。具体康为：直接上版级需与部署醒建立绩效面组谈机制，项透目成员的绩饿效结果由子调项目经理审智核，项目成叛员对考核结肌果有异议，婶可以直接找桶项目总监申流诉，在考核钱结果运用上藏，项目线资顿源的绩效工馋资由资源线色的资源经理冈根据考核结奇果发放。通萝过建立梯度堤考核体系，抛保障项目群乐组有效协调毒资源。柏态6阔、正确处理涨好项目经理统与资源经理叠之间的关系史在群组潮项目中，特点别是含有开捕发的群组项炉目中，我们贺一定要正确花区分项目经仓理与资源经式理之间的关扒系，尤其对割开发项目更顶是如此。公耐司有好几个级项目的项目答开发小组负绿责人是资源郊部门的经理宫担任，也就挪是说项目经谋理在项目中摘要管他（或疾她）的上级嗽。类似情况赖如果关系没集正确区分，煎角色没有转狭换，必然会储导致管理错歉位，严重阻宅碍项目实施乱和管理。有比时也出现项符目经理与资艺源经理是同闹一个人，从孕管理上来说秋，这本身就巧