企业经营管理学习

企业管理学习企业经营管理是一个系统性的构成管理者必须统一与树立相适应的管理观念。第一页，共四十八页。企业的系统要素一、企业战略二、组织设计三、企业制度四、人力资源五、企业文化第二页，共四十八页。企业的战略企业战略的管理企业战略是什么？哈佛大学钱德乐教授将战略定义为：确定企业最基本的长期宗旨和目标，制定行动方案和为现实这些宗旨和目标配置所需资源。这一定义把企业视为一个有理性的实体，把战略制定视为一个系统过程。加拿大管理学教授明茨伯格将战略定义为：企业战略是由五种规范的定义阐明的。即计划，决策，模式，定位，观念。战略作为一种计划，一种模式。自己的定义：企业战略是企业发展的长期目标，为实现这目标有效地整合资源，通过向客户提供优质产品或服务，并满足客户需求，最终实现企业目标。第三页，共四十八页。企业战略战略分析：确定企业经营宗旨外部环境分析（政治，经济，文化，技术等）内部环境分析（人力、物力、财力，竞争能力等企业自己的核心能力）战略制定（三层次）公司层战略（进攻型，收缩型，防守型）业务层战略（成本领先、差异化，集中战略）职能层战略（营销，财务，人力资源）第四页，共四十八页。企业战略战略的选择提出方案评估战略备选方案进行战略选择确定战略方案实施的政策与规划战略实施建立和调整企业的组织结构对人员和制度的管理企业文化的建设创建企业自己的核心能力处理好冲突，政治和变革的问题第五页，共四十八页。企业的组织组织结构（职务、职责、职权及相互关系）职能结构（营销、生产、技术、后勤，售后服务等不同的业务职能）层次结构（纵向结构）部门结构（横向结构）职权结构（各层次各部门在权力和责任方面的分配及相互关系。注重点岗位工作分析是前提第六页，共四十八页。企业的组织管理幅度与组织层次（管理跨度）是指管理者直接管辖的下属人数）一般情况下管理幅度与组织层次成反比例关系，管理幅度大，组织层次就少，反之，管理幅度小，组织层次就多，所以在设计，建立层次结构时，必须考虑管理幅度的大小。影响管理幅度因素：工作复杂程度越高，变化性越大，管理幅度越小，反之就大。影响因素受人员素质、管理业务标准化程度、授权程度等。第七页，共四十八页。企业的组织职权关系三种职权（基本）直线权参谋权职能权正确处理这些职权的关系第八页，共四十八页。企业组织集权与分权衡量决策数量：组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度就越高，反之，上层决策数目越多，则集权程度越高。决策范围：组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高，反之，上层决策的范围越广，涉及的职能越多，则集权程度越高。对决策的重要性：低层次作出的决策越重要，影响面越广则分权程度越高，反之下级作出决策越次要，影响面越小，则集权程度越高。第九页，共四十八页。企业组织对决策控制的程度：低层作出的决策，上级要求审核程度越低，分权程度越高，下级在做决策时需要请示或照会的人越少，其分权程度越大。影响分权的因素：决策的代价政策的一致性组织的规模组织的成长管理哲学管理人员的数理与素质第十页，共四十八页。企业组织组织的类型直线型职能型直线职能型集团式企业的组织类型（如事业部型，矩阵型，控股公司结构，）新型的网络型与虚拟型组织结构第十一页，共四十八页。企业组织工作岗位设计在企业中，每个工作岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织系统结构之中，工作岗位作为现存组织系统中的基本单元，既是整个组织系统运行的支撑点，又是分系统。所以考虑自身的因素进行有效的设置与协调。原则：明确任务目标原则、合理分工协作原则、责权利相对应原则、是否科学化，合理化，系统化的设置要求。第十二页，共四十八页。企业制度制度类别：主要政策规定：工作日制度，加班制度、加工晋升制度、绩效考评制度、领导者权责制度、决策制度福利报酬制度：基本工资制度、加班工资补偿制度，工资扣留办法、奖惩制度，社保保障制度：五险一金，病假事假制度劳动安全制度：岗位安全措施规定、紧急情况处理指导、作业安全制度、劳动关系制度：员工劳动合同制度、辞职，解聘及辞退制度规定员工行为规范：员工行为标准、工作场所行为及规范，生活守则，工作休息制度等。第十三页，共四十八页。人力资源管理什么是人力资源管理？是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效的开发，合理利用与科学管理的机制，制度，流程，技术方法和总和。人力资源管理的职能如下：工作分析职能（最基础性的工作）。战略性人力资源的规划员工的招聘与配置培训与开发绩效考评薪酬管理劳动关系管理职业生涯管理第十四页，共四十八页。人力资源管理人力资源管理机制四方面：牵引机制：如工作说明书与岗位职责书，要告诉员工应该做什么工作，达到何目标？激励机制：薪酬体系，职业生涯管理，告诉员工达到什么目标就会得到什么奖励。约束机制：绩效管理体系，核心是企业经KPI指标为核心的绩效考核体系和以任职体系为核心的职业化行为评价体系。准确告诉员工应该遵守的守则和规章制度。竞争淘汰机制：如竞争上岗，末位淘汰制度，员工退出制度，激活组织的人力资源。告诉员工达不到公司的要求后果可能被淘汰。第十五页，共四十八页。企业文化什么是企业文化？是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标，核心价值观和行为规范，是企业理念形态文化，制度行为形态文化和物质形态文化的有机复合体，是企业在各种活动及其结果中，所努力贯彻并实际体现出来的以文明取胜的群体竞争意识，并且表现为企业的风采和独特的风格模式。第十六页，共四十八页。企业文化企业文化的构成要素：表层文化（物质文化）：企业形象、产品形象，员工形象。中层文化（制度文化）：企业的行为规范、制度、组织结构，领导体制等深层文化（精神文化）：文化的核心。价值观，信念，理想，企业精神，经营哲学和企业目标等形式表现出来。第十七页，共四十八页。企业文化如何与战略匹配进攻型战略（特点：主要通过技术，产品，市场开发、扩大生产等策略，力求掌握市场竞争主动性，提高市场占有率）匹配文化应以“持续创新”为核心，营造一种尊重个性，鼓励开拓，勇于冒险，宽容失败的宽松氛围。第十八页，共四十八页。企业文化如何匹配战略防守型战略:（特点：维持现有的竞争地位，希望稳住阵脚，稳定中求发展，先做守势，以守为攻，后发制人。）匹配文化：应坚持稳重，严谨，注意管理细节的工作作风，提倡遵守纪律，审慎行事，勤勉敬业，对经营活动强调严格控制和调度规范化，秩序化，标准化。第十九页，共四十八页。企业文化如何与战略匹配撤退型战略：（特点：组织在竞争中处于不利地位，或其产品处于衰退期而严重滞销，或者财务状况恶化。企业不得不牺牲一定的眼前利益，来应付严重的竞争威胁。匹配文化：应当既能在企业内部营造人心安定，士气不减的氛围，又能继续保持良好的共共关系和组织形象，避免可能带来的长期负面效应。第二十页，共四十八页。企业管理者管理一门科学，更是一门艺术。企业要想实现目标，需要良好的经营管理。组织：管理来源于组织，何谓组织：组织是为了实现共同的目标将人员进行系统设计并协同行动的集合体。特征：有既定目标、由特定的人员组成，存在系统化结构。什么是管理：就是通过计划，组织，领导和控制等职能，协调组织成员的活动并合理运用各种资源，以有效果和高效率地实现组织的目标的活动过程。第二十一页，共四十八页。管理者的职能四大基本职能：计划组织领导控制第二十二页，共四十八页。管理者的角色1、人际关系角色首脑领导者联络者2、信息角色监听者传播者发言人

3、决策角色企业家、故障排除者资源分配者谈判者第二十三页，共四十八页。管理者技能高层管理者中层管理者基层管理者层次比例：概念技能、人际技能、技术技能第二十四页，共四十八页。管理理论认识泰罗：科学管理之父（如何提高生产率，经济人，计划与执行职能分开）法约尔：一般管理理论之父（提出五职能与管理原则）韦伯：行政组织管理之父（合理-合法权力）梅奥：霍桑实验（行为管理理论，社会人观点，士气，存在非正式组织。）企业核心能力理论：波特的《竞争战略》全面质量管理TQM戴明质量专家与朱兰专家（朱兰三步曲质量计划，质量控制与质量改进（全面质量管理中的重要因素：员工参与，顾客导向、标杆管理、持续改进）以及JIT精益管理（无库存）企业再造管理：哈默与钱皮教授《再造管理》，以工作流程为中心，重新设计企业的经营管理及动作方式。从头改变，重新设计。学习型组织理论：彼得.圣洁《第五项修炼》：自我超越、改善心智模式、建立共同目标、团队学习、系统思考。企业文化管理：日本兴起的启发，硬性与软性的管理，富有影响力的企业文化。第二十五页，共四十八页。领导者在管理学中，领导通常的指管理的一种职能，一种活动过程，是动词。所谓领导就是具有影响力的个人或集体率领，引导或鼓励被领导者，实现组织目标的过程。领导是一种活动，更是一种艺术。第二十六页，共四十八页。领导与管理的联系、区别联系：领导包含于管理行为之中。都是以组织为基础的管理活动。都有一定的权力。两者具有较强的复合性与相容性。区别：权力来源不完全一样。一是上级组织任命，一是影响他人。角色不一样。领导与被领导者是上级与下级的之间的关系，是指导下级的角色。而管理者却是与组织中的分工不同联系在一起。管理者与被管理者之间是组织中分工不同的协作劳动关系。管理者在组织中扮演协调工作的角色。两者素质不尽相同。管理是建立在合法职务权力基础上对下属行为进行指挥的过程，要求管理周密计划，严密的组织，正确指导，严格控制来取得工作中的成交。而领导是一种影响力或是对下属施加影响力的过程。领导者可能更多的通过其个人的魅力与专长来影响追随者的行为，并使下属自觉地为实现组织目标而努力，因此领导者一个重要素质就是个要要具有一定的影响力。第二十七页，共四十八页。领导者的素质知识素质能力素质心理素质身体素质第二十八页，共四十八页。领导者的基本主要职能决策人才选拔健全机制完善制度培育企业文化监督、检查，总结与反思第二十九页，共四十八页。领导者角色引航员指挥者服务员教练员裁判员第三十页，共四十八页。领导的决策职能经验决策与科学决策区别科学决策程序：发现问题确定目标拟定方案评估选优方案组织实施追踪决策总结完善第三十一页，共四十八页。领导方式管理者必须了解人，知道人性的一些本质是什么，这就是人性假设四种：经济人社会人自我实现人复杂人第三十二页，共四十八页。领导理论管理方格理论任务型、俱乐部型、中间型，冷漠型，团队型情境理论费德勒权变理念：任务导向及关系导向型两种领导风格三种情境上下级关系、任务结构、职位权力理论模型：三项情境变数的组合，一是调整领导者以适合情境，二是改变情境以适合于领导者在上下级关系好与坏的情境下，任务导向的领导者将会有较的绩效。第三十三页，共四十八页。领导行为理论领导生命周期理论不是指年龄和生理上的成熟，而是指个体对自己直接行为的能力和意愿，与个人的知识，能力，经验，态度相关的。命令式：适用于做事无能力，也不愿意负责的下属。高任务低关系方式。说服式：适用于那些无能力，却愿意做领导人吩咐的工作的下属，提供帮助和指导，加强下属的意愿及工作热情。高任务高关系方式。参与式：适用于那些有能力做领导交给的工作，但又不愿意服从其指令的下属，领导人应采取鼓励下属参与管理的态度，才能使下属信任领导人。低任务，高关系方式。授权式：适用于那些既愿意负责又有能力的下属，他们不需要领导的指导就可以独立成功完成工作任务。低任务低关系。第三十四页，共四十八页。生命周期领导理论与教育启发学龄前小孩阶段（无意愿，无能力，教育采取高任务，低关系方式）小学至初中阶段（有意愿，无能力，教育采取高任务，高关系方式）高中与大学阶段（无意愿，有能力，教育采取高关系，低任务方式）出来社会后（有意愿，有能力，教育采取方式低关系，低任务方式）第三十五页，共四十八页。目标理论有效的领导者的工作在于帮助部属达到他们的目标，并提供必要的指导与支持，以确保下属的目标与群体组织总体目标一致。关键是能激励下属达成组织目标。指导型：领导者要让下属了解对他们的期望，并清楚指示他们如何去完成任务。支持型：解决下属急于解决的问题，注意处理人际关系参与型：决策前，领导者会咨询部属意见，充分考虑他们的建议，注重是与下属共同决策成就导向型：给下属设置富有挑战性的目标，鼓励和引导下属最大发挥自己的才能，对下属表现信任感。第三十六页，共四十八页。管理中的激励理论在管理实践中，一个好的管理者应该做到通过各种有效的激励手段，激发员工的需要，动机，欲望，形成某一特定目标，并在追求这一目标的过程中保持高昂的情绪和持续的积极状态，发挥潜力，达到预期目标。激励心理过程：需要-紧张-动机-行为-目标达到-紧张降低的过程第三十七页，共四十八页。激励理论认训识需要层次理论（马斯洛）生理（基本）安全社会（归属、友情、社交、爱的需要）尊重需要自我实现需要（高层次）第三十八页，共四十八页。双因素理论心理学家（赫兹伯格）保健因素：工作环境、工作条件、组织政策，管理方式、上下级关系、薪酬，安全等因素。改进这些因素能预防和削除员工的不满，但不能使人满意，不能直接起激励作用。激励因素：往往与工作本身的特点和工作内容有关如工作成就，工作成绩得到认可，工作本身具有挑战性，责任感，个人得到成长，发展和提升等方面。第三十九页，共四十八页。成就需要理论麦克利兰（美国心理学家）权力需要（影响和控制他人的一种欲望或驱动力）合群需要（渴望获得他人的赞同，服从群体规范）成就需要（追求卓越，争取成功的内驱力）第四十页，共四十八页。成就需要理论三者如何在企业管理中应用价值：选择与配置上，测量评价一个人动机体系特征，对于如何分派工作和安排职位有重的指导作用。不同需要的人应采用不同激励方式，了解员工的需要与动机有利于合理建立激励机制。研究表明动机是可以训练与激发的，因此作为管理者，既要尊重员工的需要，并设法予以满足，但更重要的是要按照组织目标重塑职工的需求，注重成就教育，强调成就动机，培养更多具有高成就需要的人，是管理者的一项重要任务。第四十一页，共四十八页。成就需要理论研究得出在小企业中有高成就需要的管理者往往会取成成功。在大型或其他组织中，高成就需要者并不一定就是一个优秀管理者，原因高成就者只对自己的工作绩效感兴趣，并不关心如何影响他人去做好工作。研究还得出，合群需要、权力需要和管理成功密切相关。同时研究还得出：最有效的管理者通常是那些高权力需要，适度成就需要和低度合群需要的人。如果一个大企业的经理权力需要与责任感和自我控制相结合，那么他很有可能成功。明确成就需要不是先天的，而是后天的，可以通过教育和培训造就出具有高成就需要的人才。也就是说人才是可以造就的，不是天生。第四十二页，共四十八页。期望理论激励（动机水平）=期望值×效价动机水平即激励程度，是指一个人工作积极性的高低和持久程度，它决定着人们在工作中会付出多大的努力。所谓期望值，也是期望概率，是指人们根据过去经验与能力，判断自己能够达到目标并实现相应奖酬的概率，它与个人的能力，经验以及愿意付出的努力程度有直接关系。所谓效价，是指达到目标对于满足个人需要的价值，同一事件或同一目标对不同的人的效价是不一样，对同一个人在不同时期的效价也是不一样，效价受个人的价值取向，主观态度，优势需要及个性特征的影响，效价与平均期望概率相互影响，平均概率小，效价相对增大，平均概率大效价相结减小。需要兼顾到三个方面的关系：主观努力与工作成绩之间的关系工作成绩与奖励的关系奖励与满足需要的关系第四十三页，共四十八页。工作激励工作激励方法：工作任务具有挑战性工作轮换：不同岗位进行轮换，掌握多项工作技能与了解各部门。工作扩大化：就是扩大工作范围，为员工提供更多的工作种类，是横向性的，这些工作与员工以前承担的工作内容比较想像，现在是工作范围与技术水平得以扩展，最重要是能够使员工负担多样性的工作，减少对长时间单一工作产生的情况，保持高昂工作热情。工作丰富化：是充实工作内容，即对工作责任的垂直深化，使员工在完成工作的过程中，有机会获得一种成就感，认同感，责任感和自身发展，这些是激励因素。例如在