第四章领导体制与结构

第四章领导体制与结构第一页，共二十七页。引子制度：要求大家共同遵守的办事规程或行动准则（最基本涵义）。体制：有关组织形式的制度，即上下之间有层级关系的单位或组织中，关于组织机构设置、管理权限划分及其相应关系的制度规范的总称。结构：组成整体的各部分的搭配和安排，由制度规定和形成。外在制度正式组织结构制度

内在制度非正式组织结构注：机制，原指机器的构造和工作原理。生物学和医学通过类比借用此词，指生物机体结构组成部分的相互关系，以及其间发生的各种变化过程的物理、化学性质和相互关系。现已广泛应用于自然现象和社会现象，指其内部组织和运行变化的规律。）第二页，共二十七页。本章主要内容领导体制涵义演进类型作用领导结构概念类型演进

第三页，共二十七页。一、领导体制的涵义领导体制，概括说就是指在组织内部与领导活动中，以领导权限划分为基础所设置的机构及其相互关系的制度和规范。领导体制是领导关系的制度化、体系化。

具体来说，领导体制的内容主要包括：

（1）领导体制的核心是各级各类领导机关职责与权限的划分。

（2）领导体制的载体是各级各类领导机构的设置。

（3）领导体制的内容包括领导者的领导层次与幅度。

（4）领导体制的内容体现为领导者的管理制度。

领导体制的特征：系统性；根本性；全局性；稳定性

第四页，共二十七页。领导体制的演进二、领导体制的演进与类型原始民主制君主专制制分权制衡制民主集中制；自然集体领导个人家长式领导资本主义社会领导体制社会主义社会领导体制

※家长制领导经理制领导职业“软专家”领导制专家集团领导制多级领导制第五页，共二十七页。二、领导体制的演进与类型领导体制的类型※一长制（首长制、独任式）与委员会制（合议式）※层级制与职能制※一体制（完整制）与分离制（独立式）※集权制与分权制第六页，共二十七页。完整统一原则三、领导体制的建立原则及作用领导体制的建立原则适应性原则动态性原则合理宽度原则权责相称原则精干高效原则服从目标原则第七页，共二十七页。※领导体制是公共行政组织系统的灵魂※领导体制是领导制度贯彻和执行的客观机制※领导体制是领导者与被领导者之间的桥梁和纽带※领导体制是领导活动借以实现的工具领导体制的作用第八页，共二十七页。领导结构结构：即指在社会现象背后处于支配地位并赋予事物以秩序的力量的作用下，组成整体的各要素的排列组合方式。结构的作用：决定系统的性质和功能。领导结构的概念：是指领导组识各部门、各要素的在一定时间和一定条件下的组合方式和联系方式。领导结构的类型：

外在制度正式组织结构制度

内在制度非正式组织结构

第九页，共二十七页。金刚石和石墨第十页，共二十七页。正式结构领导活动的正式结构就是科层结构。科层结构作为一种理性化的制度形式，也就相应地成为个人在组织内部制度化定位的前提。领导正式结构的特点：(1)有正式规章；(2)有明确分工；(3)权力分层；(4)按正式规则发生公务关系；(5)任职资格要通过考核和任命。第十一页，共二十七页。正式结构的演进及类型传统科层结构的演进直线型职能型直线职能型事业部模拟分权型正式结构的优势及缺陷传统科层结构的突破第十二页，共二十七页。正式结构优势

严密性：正式结构一般是通过等级结构体现出来的，这一等级结构安专业化标准、权力分层、职位分等、层层节制、环环相扣、秩序井然，严格的职位责任制使一切个人都统一在一个法则体系之中。合理性：专业技术知识居于中心地位，任何规定都详细具体，具有可操作性。稳定性：非人格化秩序的确立，长官意志，保证了体制的连续性和稳定性。普适性：科层制组织适用面广。第十三页，共二十七页。正式结构的缺陷由于正式结构过分注重体制的严密性、等级性，使领导活动职能遵照从上级到下级的这一单项线路运转，不仅领导者与下属的沟通因为体制的力量而受阻，而且领导者与下属之间的鸿沟也导致了正式结构的僵化。第十四页，共二十七页。传统科层结构的突破科层制结构不甚合理地鼓励人们去坚持某些规章细节，助长低效率和不灵活，由此结构创新开始出现。新型结构的宗旨就是让市场原则进入到组织内部的每一个角落。完全的内部市场经济可使企业发生类似外部市场那样的快速而连续不断的结构变化。结构形式的发展：矩阵结构；多部门形式；联邦组织；网络关系；内部承包关系；内部市场；重新设置机构；虚拟机构；团队。第十五页，共二十七页。矩阵结构第十六页，共二十七页。内部市场结构第十七页，共二十七页。团队团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。团队的构成要素：目标(Purpose)：人(People)：团队的定位(Place)：权限(Power)：计划(Plan)：第十八页，共二十七页。在领导方面：作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段，成员共享决策权。目标方面：群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。协作方面：协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。责任方面：群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。

团队的特点第十九页，共二十七页。团队的类型：根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型：问题解决型团队；核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。自我管理型的团队；积极参与决策，对团队的事物包括环境的改善采取自我管理的方式。多功能型的团队；

由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。第二十页，共二十七页。团队建设的作用：对企业或组织而言：有利于增强组织灵活性；有利于提高组织凝聚力；有利于激发产出大于个人绩效之和的群体效应；有利于提高劳动生产率；有利于营造良好的企业氛围与企业文化。对个人而言：有利于提高员工的职业素质与技能；有利于扩大人际交往，实现个人成长与价值。第二十一页，共二十七页。非正式结构非正式结构：是一种依靠非体制性的规则塑造起来的一种感情或利益交往的空间。特点：传统性、隐蔽性、扩展性、双重性

第二十二页，共二十七页。非正式结构形式葡萄藤式第二十三页，共二十七页。

非正式结构的作用非正式结构容易消解在领导者与被领导者之间形成的鸿沟和社会距离中，使领导者与被领导者真正能够融为一体。非正式结构为领导者有效的激励提供了更为广阔的空间。领导者可以借助非正式结构将被领导者的积极性充分开发出来，使被领导者能够在非正式结构中体验到自身的价值。有效克服正式结构所具有的僵硬性和冷漠性等弊端。第二十四页，共二十七页。正式结构与非正式结构

的关系正式结构与非正式结构既有相容的一面，又有相悖的一面。一方面，正式结构为领导活动的运行提供了明确的规则和法理性的权威；另一方面，非正式结构又为人们提供了必不可少的情感空间与交流机制。首先，支撑正式结构和非正式结构的规则体系是截然不同的。其次，非正式结构隐藏于正式结构背后，实为一种幕后结构。再次，非正式结构是一把双刃剑，它既可以作为正式结构的补充力量而存在，也可以作为侵蚀正式结构权威性的消极力量而存在。最后，非正式结构的扩展并不是无限的，它只能在正式结构所能容纳的限度内扩展。第二十五页，共二十七页。如何把握正式结构和非正式结构一个成功的领导者应该集正式领导与非正式领导于一身。注意协调同非正式领导者的关系，注意使它们的作用有助于组织目标的完成

改善正式领导，消除潜伏等级体制中的对抗性因素

必要情况下，对那些妨碍组织目标达成的非正式领导者加以取代，从而促成整个非政治组织的瓦解，或改变非政治组织的影响，使其向有利于组织目标的方向转化。第二十六页，共二十七页。内容总结第四章领导体制与结构。领导体制是领导关系的制度化、体系化。（2）领导体制的载体是各级各类领导机构的设置。（3）领导体制的内容包括领导者的领导层次与幅度。※一长制（首长制、独任式）与委员会制（合议式）。※集权