项目管理计划控制风险

项目管理计划控制风险第1页/共371页项目管理的5个过程第一章项目管理的基本概念定义计划领导控制完工启动计划执行控制结束第2页/共371页项目管理的5个过程第一章项目管理的基本概念

实施控制计划(3)再次变更后的计划申请计划再次变更对照变更计划控制按照变更计划实施（2）变更后的计划

申请计划变更控制实施（1）计划第3页/共371页横观纵览整个项目管理知识体系的完整框架，可以看到计划贯穿九大知识领域，是五个管理过程当中非常重要的一个过程。项目管理范围管理集成管理时间管理成本管理质量管理人力管理沟通管理采购管理风险管理知识体系启动计划实施控制收尾阶段第4页/共371页项目计划是项目管理的一项非常重要的一个职能，是项目实施的基础。但在项目实施过程中常常面临许多因素的干扰，会使项目的进展偏离预定轨迹，必须加以控制。通过本课程学习，对项目的计划与控制有比较清晰的概念。掌握项目的范围计划、进度计划、资源计划和质量计划、成本计划的编织方法与工具，掌握项目范围、进度、成本、质量和变更控制的方法。第5页/共371页主要内容第一章项目计划与控制概述第二章项目范围计划与控制第三章项目进度计划与控制第四章项目资源计划与均衡第五章项目成本计划与控制第六章项目质量计划与控制第七章项目的变更控制第6页/共371页主要参考文献卢向南主编：《项目计划与控制》，机械工业出版社，2007年；（美）罗伯特·安格斯等著：《项目的计划、实施与控制》（第3版），机械工业出版社，2005年；美国项目管理学会（PMI）编：《项目管理知识体系指南》，2004年；白思俊主编：《现代项目管理》，机械工业出版社，2002年。第7页/共371页第一章项目计划与控制概述1.1项目计划概述1.2项目计划的形式与内容1.3项目计划过程1.4项目控制定义1.5项目控制类型1.6项目控制过程第8页/共371页质量控制体系ISO9001质量体系

PDCA

过程控制

责任分配,工作顺序,时间估计质量控制材料实际成本人工实际成本项目执行报告计算SV/CV估算EAC项目进度控制项目成本控制项目风险控制项目质量管理信息沟通管理

范围确认质量验收资料验收计划实施动态监控

挣值分析计划一致执行计划计划偏离调整计划甘特图计划成本分解网络图资源配置组织机构工作结构分解里程碑计划项目范围确定项目总体目标成果进度控制成本控制成本预算目标成本累计曲线你的工作你的项目公司满意老板满意业主满意员工满意自己满意项目计划与控制的全过程应用计算机第9页/共371页1.1项目计划概述一、计划及项目计划计划:计划是组织为实现一定目标而科学地预测并确定未来的行动方案

制定计划是根据既定目标，确定行动方案，分配相关资源的综合管理过程最终形成一个有关行动方案的建议说明

文件计划文件——作为实施工作的基础项目计划：项目组织根据项目目标的规定，对项目实施工作进行的各项活动作出周密安排。第10页/共371页计划到位才有执行力目标是什么？做什么？制定计划？谁来做？何时做？估算时间工作任务列表建立切合实际的进度表需要多少人工时？需要花多少钱？能满足合同要求吗？优化计划风险计划向着成功努力工作3124567891011131214人力资源计划工作分解风险计划费用计划进度计划工作描述第11页/共371页1.1项目计划概述二、项目计划的目的和作用项目计划的目的：协商、交流、控制

不在于为参与者提供技术指导项目计划的作用：明确任务范围、落实责任制定任务时间表确定所需资源和预算确定实施规范确定成员的工作责任促进交流、沟通使项目成员明确工作目标进行分析和控制的基础第12页/共371页1.1项目计划概述三、项目计划的原则目的性——先要分析目标，弄清任务系统性——由一系列子计划组成

经济性——较高的效率，较高的效益（方案优化）动态性——随着环境和条件的变化不断调整和修改相关性——各子计划间的相关性职能性——涉及到项目管理的各个部门和机构

第13页/共371页1.1项目计划概述四、项目基准计划与项目基线项目基准计划：是项目最初启动时订出的计划，也就是初始拟定的计划。在项目管理过程中，用来与实际进展计划进行比较、对照、参考，便于对变化进行管理与控制，从而监督保证使项目计划能得以顺利实施。

项目基准计划一经确定后是不能随意改变的。

项目基线：是特指项目的各种规范、应用标准、成本指标、人员和其他资源使用指标等。基线不可能是固定不变的，它将随着项目的进展而变化。

质量指标没有达到工作或任务延期完成某些工作无法按时开始人员不能按计划配备设备性能被过高估计实际成本偏离预算等等第14页/共371页自上而下计划自下而上计划1.2项目计划的形式与内容一、项目计划的形式概念性计划：自上而下的计划详细计划：自下而上的计划

滚动计划：用滚动的方法对预见的将来逐步制定详细计划

是在已经编制出的项目计划基础上，在经过一阶段，根据变化了的环境和实际执行情况，从确保实现项目目标出发，对原计划进行主动调整。而每次调整时，保持原计划期限不变，将计划期限顺序向前推进一个滚动期。自上而下计划自下而上计划粗较粗较细细很细5月4月3月2月1月本期五月计划（2011.1—2011.5）方针变化环境变化差异分析计划修正因素粗较粗较细细很细6月5月4月3月2月新的五月计划（2011.2—2011.6）1月实际完成指标计划与实际差异修订计划——任务是确定初步的工作分解结构，规定了项目的战略导向和战略重点。——任务是制定详细的工作分解结构，提供了项目的详细范围。第15页/共371页1.2项目计划的形式与内容二、项目计划的内容范围计划——工作范围、约束条件、可交付成果工作计划——工作分解结构、工作细则、分解排序人员组织计划——工作任务和关系、绩效考核（框图、表格、说明、混合）采购计划——设备采购供应、其他资源供应进度计划——进度、控制、状态报告成本计划——成本估算、成本预算、资源计划质量计划——质量目标、质量方针、质量标准变更控制计划——申请审批程序文件控制计划——文件建立程序、维护、使用风险应对计划——风险识别、应对策略和储备支持计划——软件支持、培训支持、行政支持第16页/共371页波音公司一个具体项目的描述项目名称：737飞机主起落架内轮毂重新设计目标：重新设计737飞机主起落架内轮毂以降低成本并减轻重量项目交付物：图样、材料清单、实验数据报告验收标准：至少节省20%的成本；至少减轻30%的重量；圆满完成内部测试；获得FAA批准。工作描述：讨论研究当前的设计；研究关于轮毂的新的制造方法；重新设计轮毂；进行测试，最终完成新的设计。规范要求：根据已有的设计和波音标准开始日期：1988年4月4日主要里程碑：开始测试时间：1988年9月2日完成测试时间：1989年5月16日交付图样：1989年8月24日第17页/共371页波音公司某项目工作关系图任务名称代号紧前工作总工时/小时工期/周平均利用率资料收集A

4024联系供应商B

4024试验设计C

4018材料定购DA,B2014供应商发出材料ED030样本测试FE4018计划试验GC4018进行试验HF,G8028材料分析IH4018编写报告JI2014第18页/共371页波音公司737飞机主起落架内轮毂重新设计项目中部分的工作分解结构图液压制动工具的替换材料实验室工作实验设计C最终材料选择材料分析I编写报告J联系供应商B进行资料收集A确认候选材料获得材料材料订购D供应上发出材料E样本测试F计划试验G进行试验H第19页/共371页某单位一项目的人员计划框图总体组土建组装修组通讯组筹资组组织设计组签合同确定装修方案确定土建方案重审土建方案经营方针会议机构设计确定监理土建施工签合同设备安装通讯安装精装修验收机构完善估算确定筹资方案筹资1筹资2决算过程控制签合同确定通讯设备‘预算第20页/共371页布鲁格项目的责任矩阵图

组织责任者

WBS项目经理土建总工机电总工总会计师工管处财务处计划合同处机电设备处设计院电力局水电部中技公司十四局大成设计●●●●▲□○□□□招投标●●●●●●▲○□□□□施工准备▲●□□○□▲□采购○□●□□●●□●施工○▲●□●●●●▲▲项目管理▲●●●●●●●□□▲责任□通知●辅助○审批第21页/共371页

某项目甘特图

通过检验9申报检验8制作模型7模拟测试6加工样品5软件开发4员工培训3招聘员工2技术论证1第3月第2月第1月试点验收12试点安装11委托加工10第6月第5月第4月任务/时间No.1020304030102033020203第22页/共371页横道图第23页/共371页风险管理计划1、识别：隐性、外部、潜在风险，设指标预警2、防范：显性、内部、常规风险，立制度设防3、监控：定期评审，征兆跟踪，建立控制体系4、应对：开发预案，储备资源，预设应急机制5、善后：总结教训，完善计划，利用危机转折识别风险经验总结防范风险监控风险应对风险12345第24页/共371页1.3项目计划过程一、项目计划管理的基本问题在项目计划制定过程中必须清楚五个基本问题何事（What）——技术目标（围绕这一目标需完成哪些工作

）

如何（How）——工作分解结构图（可以将技术目标分解到具体的可实现的任务

）何人（Who）——人员使用计划何时（When）——进度表（何时开始、需多长时间、每项工作需用哪些资源等）多少（HowMuch）——预算（确定WBS中每项工作需要多少经费及项目总花费

）第25页/共371页1.3项目计划过程二、项目计划前的准备工作尽管不同的项目会面临不同的环境，有不同的要求，但所有项目都是在一定的时间、一定的资源限制下执行的。在制定项目计划前要做好如下准备工作：进行相应阶段的目标和任务的精确定义——目标细化、技术设计、实施方案详细的微观的项目环境调查——项目干系人分析、掌握一切内、外部影响因素

进行项目结构分析——各工作或任务间的逻辑关系分析、获得项目动态的工作流程——网络

定义项目单元基本情况——工作分解、质量要求、工作量计算、资源需求分析项目潜在的风险——分析、识别

、提出对策第26页/共371页1.3项目计划过程三、项目计划过程应注意的问题要意识到计划的重要性和首要性项目计划要从整体上考虑问题项目计划的范围要适中项目计划要具有动态性项目计划要考虑风险让具体实施工作的人员参与计划的制定项目计划要具有可操作性第27页/共371页1.3项目计划过程四、项目计划过程的步骤定义项目的交付物：不仅指项目的最终产品，也包括项目的中间产品

确定任务建立逻辑关系图：确定各任务之间的相互依赖关系为任务分配时间确定项目组成员可支配的时间：即工作日历为任务分配资源并进行平衡：包括人力、物质资源确定管理支持性任务：项目会议、管理重复上述过程直到完成准备计划汇总第28页/共371页自上而下的WBS交付物B交付物C交付物A活动1活动2活动3任务1任务2任务3第29页/共371页1.4项目控制定义控制：为了保证系统按预期目标运行，对系统的运行状况和输出进行连续的跟踪观测，并将观测结果与预期目标加以比较，如有偏差，及时分析偏差原因并加以纠正的过程。是管理职能（计划、组织、领导、控制）中的一个重要职能。项目控制：在项目的执行过程中，项目管理者根据项目进展的状况，对比原计划找出偏差、分析成因，研究纠偏对策，并实施纠偏措施的全过程。

从项目管理的角度来说，控制的最佳时期在项目的前期，也就是项目管理成功的关键点在项目的前期。第30页/共371页该做否?怎么做?设计、建造成功否?战略阶段开始阶段实施阶段使用阶段1关键点2关键点3关键点4关键点控制的最佳时间：项目前期项目管理成功的几个关键点：前期第31页/共371页1.5项目控制类型1.按控制方式分类前馈控制（事前控制）过程控制（事中控制）反馈控制（事后控制）在项目的策划和计划阶段，根据经验对项目实施过程中可能产生的偏差进行预测和估计，并采取防范措施，尽可能地消除和缩小偏差。是一种防患于未然的控制方法。在项目实施过程中对项目的执行情况进行跟踪监督，及时发现问题并采取措施及时予以纠正的控制。在项目的阶段性工作或全部工作结束，或偏差发生之后再进行纠偏的控制。前馈控制：预防可能出现的偏差过程控制：及时纠正工作中出现的问题反馈控制：纠正已经出现的偏差输入输出项目实施过程纠偏措施控制信息第32页/共371页2.按控制内容分类

项目控制的目的是为了确保项目的实施满足目标要求，对于项目可交付成果一般包括交付期、成本和质量三项指标。进度控制——监控项目进程确保每项工作按进度计划进行，避免工期拖延。成本控制——保证各项工作在预算范围内进行，定期报告成本情况，通过审核，对于超支情况采取相应措施予以弥补。质量控制——确保项目质量满足各方面要求，其范围涉及项目质量形成的全过程。

这三项控制指标通常是相互矛盾和冲突的，需要在三者之间进行综合平衡。此外，还有范围控制、综合变更控制等。1.5项目控制类型第33页/共371页1.6项目控制过程制定项目控制目标、建立项目绩效考核标准项目控制目标就是项目的总体目标和阶段性目标。总体目标通常是合同目标；阶段性目标一般是里程碑事件。衡量项目实际工作状况，获取偏差信息分析偏差产生的原因和趋势，采取适当的纠偏行动偏差种类正偏差——进度超前、实际成本小于计划成本负偏差——进度延迟、超出预算、质量不能保证等项目合同文件项目计划技术标准规范等项目绩效报告项目跟踪统计项目质量检查记录等－项目偏差＝第34页/共371页1.6项目控制过程造成偏差的原因可能是由项目相关的各责任方造成的：包括分包业主（或客户）的原因项目承包商的原因第三方的原因——业主与签订该项目合同的承包商以外的组织供应商的原因——商、原材料供应商、提供加工服务的组织等不可抗力的原因——战争、自然灾害、政策法规变化等项目偏差的根源：设计的原因计划的原因实施过程的原因……第35页/共371页1.6项目控制过程偏差原因分析常用的工具因果分析（鱼刺图）用图形技术确定原因与结果之间的关系利用因果图逐级分层、从大到小、从粗到细、寻根究底，直至确定能够采取有效措施的原因为止鱼刺图引入了系统思维的方法，常用于引导组织内部对偏差问题的思考和讨论，发现和揭示偏差变异产生的原因，分析各种变量共同形成的作用力并推断事情演变的方向和结果。第36页/共371页因果图1第37页/共371页因果图2混凝土强度不足人机料法环基本知识差新人多工长水平低有情绪责任心差不按交底办事图省事福利差分工不当振捣器损坏搅拌机质量差水泥质量不合格水泥变质骨料含泥量大骨料级配不合理骨料未清理水泥变质气温低砂石露天堆放拌合不均时间短振捣不实责任心差模板不严配合比、水灰比控制不严砂率不准计算错误养护不符合要求未覆盖第38页/共371页机械方法材料测量人事环境错误直径过程分析方法刀具存货车床手柄测量直径机械方法材料测量人事环境矫正措施确定矫正措施第39页/共371页练习与思考题一、思考题项目计划的作用有哪些？什么是项目基准计划？项目计划有哪些方面和内容？项目计划管理的基本问题是什么？简述项目计划过程。简单说明项目控制在项目实施过程中的作用。项目实施过程中为什么会产生项目偏差？导致偏差的原因有哪些？第40页/共371页练习与思考题二、判断题项目风险管理计划包括风险识别、风险风范、风险监控、风险应对和风险总结5个内容(√)项目的执行应该自始至终以项目计划为依据。（√）因果分析不可以用图形技术确定原因与结果之间关系的。（×）项目控制贯穿于项目生命周期的全过程。（√）项目控制是在项目的执行过程中，项目管理者根据项目进展的状况，分析造成偏差的成因，研究纠偏对策，并实施纠偏措施的全过程。（×）项目的进度、成本和质量三者之间的关系是对立统一的。（×）项目控制的最佳时期是在项目后期。

（×）第41页/共371页练习与思考题三、单选题项目计划工作过程应该（B）。A在概念阶段完成时进行B必须在每一项目阶段的相应层次进行C只有对大项目才是必要的D可以在执行阶段开始时结束项目计划由（D）来制定。A高级管理层B职能经理C项目经理D项目团队项目执行的首要依据是（A）。A项目计划B项目的规章制度C项目的目标D项目的可行性报告第42页/共371页练习与思考题四、案例分析案例一：怎样进行生产线扩建项目计划的编制？

A公司计划生产一种新型的数字录音笔，该公司目前每年生产大约10000台常规尺寸的数字录音机，希望从2004年开始的2年中能生产5000台新型数字录音笔。新型数字录音笔的生产需要对现有生产线进行扩建改造，为此A公司以挑选了李刚作为该项目的项目经理，李刚也组建了项目团队并准备实施该项目。但是，不知为什么，他总是感到无从下手。所以，李刚开始关注进度计划和资源计划的编制工作。问题：1.如果你是项目经理，你认为目前该项目正处于哪个管理过程？2.你打算怎样编制这个扩建项目的计划？第43页/共371页案例二：一位项目团队成员的想法我没有参与项目计划制定过程，对于项目，我也许是一名不情愿、缺乏热情的、失落的参与者。作为团队的成员，我负责组装项目所需的仪器和数据收集设备。同某些项目经理共事时，我面临着一个反复出现的问题：该团队的成员似乎通常都认为仪器问题无关紧要，而且可能发生的任何问题都很容易解决。当我接到一个任务时，我经常发现，对于仪器是否可用、成本增减或可能的进度提前，都很少考虑或基本不考虑。问题：1.你认为这位项目团队成员为什么有如此想法？2.如果你是项目经理，你打算怎样调动这位团员的积极性？第三章为项目做计划第44页/共371页第二章项目范围计划与控制2.1项目范围定义2.2项目范围计划2.3项目范围核实2.4项目范围变更控制第45页/共371页2.1项目范围定义

一、范围定义过程

范围定义就是把项目的主要交付成果划分成更小、更加容易管理的组成部分。

范围定义WBS模板分解范围说明书约束、假定其他计划输出(SM,TM,CM,QM,HM,COM,RM,PM)历史信息WBS（SM，TM，CM，RM）范围说明书更新第46页/共371页2.1项目范围定义二、项目范围定义的方法和技术

关于工作分解整体部分复杂的事情简单化量化的事情专业化管理科学的四大要素专业的事情模块化简单的事情数量化第47页/共371页2.1项目范围定义二、项目范围定义的方法和技术思维导图——MINDMAP以一事件为核心，进行层层支持拓展，画出来后类似大脑神经脉络，而且，过程非常符合思维结构，故称为思维导图。以拓展思维，明确工作内容为主要目的，是建立发散思维的工具，也是一个辅助记忆的工具。第48页/共371页第49页/共371页2.1项目范围定义二、项目范围定义的方法和技术

1．工作分解技术工作分解技术是指将项目产出物（或项目目标）逐层细分为更小、更易管理的子项目或项目要素，直到分解出全部生成项目产出物的工作包为止。一般按项目产出物和项目阶段可交付物逐层向下分解的方法。在分解中需要确认：

1）所有的项目产出物要素是否充分和必要

2）所有的项目工作包是否充分和必要如果不是，就应该重新修订整个项目分解工作。2．工作分解结构模板

在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。下图是一个美国国防部国防装备项目的工作分解结构模板图。第50页/共371页国防装备项目的工作分解结构模板飞机系统飞行器测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备建造维护培训设备装备服务数据技术数据工程数据服务组织服务中间服务补给服务项目集成管理活动项目专项管理活动机身发动机控制导航通讯项目管理工程数据第51页/共371页软件产品项目管理需求调查系统设计培训转轨制作/测验工期质量成本业主调查用户调查结果分析逻辑设计物理设计总体设计模块编程系统集成各种测试软件手册用户文件培训转轨使用工作分解结构模板编制的项目工作分解结构实例集成第52页/共371页2.1项目范围定义三、项目范围定义的工作结果

项目范围定义的工作结构包括下述内容：

1．项目工作分解结构（WBS）

这是由构成项目总体范围的要素与工作包按一定原则分类编组构成的一个层次型结构体系。其中的项目工作包构成了项目的工作范围。

2．项目工作分解结构字典

这是关于项目工作分解结构中各个要素与工作包的分条说明。项目工作分解结构的所有“工作包”都应收集在工作分解结构“字典”里。第53页/共371页1.什么是工作分解结构WBS(WorkBreakdownStructure)工作分解结构是项目管理过程中的一项重要内容——将项目产品或活动按照其内在结构或实施过程顺序进行逐层分解而形成的结构示意图。将整个项目联系起来，把项目目标细化为许多可行的、更易操作的、并且是相对短期的任务。工作分解结构第54页/共371页1.什么是工作分解结构WBS是描述项目范围、对项目的细节内容（交付成果、具体工作）表达的一种任务体系，也是梳理工作细节的工具或方法由于对每个WBS单元（分解元）都进行了时间和关系的估算，因此，可以在进度计划上实现集成——很方便的使用横道图方法或网络计划技术。一个项目可以有多种工作分解的方法。可以按照部门分，也可以按照阶段分，亦可以按照成果的某因素分解，所以必定会对计划图样的形式产生影响。工作分解结构第55页/共371页工作分解结构2.

工作分解结构的作用WBS是计划过程的中心WBS是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划的重要基础WBS同时也是控制项目变更的重要基础。WBS定义项目的范围，是一个项目的综合工具WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况第56页/共371页质量计划网络计划结构分解(WBS)工作包表责任体系劳动力及资源计划01020304050成本计划横道图WBS工作分解结构的作用第57页/共371页工作分解结构3.WBS图的层次

由于工作分解即可按项目的内在结构，也可按项目的实施顺序进行，而项目本身的复杂程度、规模大小也各不相同，从而形成了WBS图的不同层次。大项目项目活动任务工作包工作单元0级1级2级3级4级5级第58页/共371页工作分解结构4.WBS分解类型图解式——又称树状结构，分垂直式、水平式。

垂直式层次和结构清晰、简明，条理化强，形如一棵倒垂直的树，又称垂直式树状图；水平式是图解式另外一种形式，像一个水平躺倒的大树——水平树状结构表格图第59页/共371页邮电大楼项目10001110勘查1100勘察设计1120方案设计1130初步设计1140施工图设计1200施工工程1300项目管理1210基础工程1220主体工程1230安装工程1240装修工程1250室外工程1260竣工验收1211土方1235消防1234电气1233采暖通风1232设备1231给排水1242内装修1241外装修1253绿化1252室外照明1251停车场及道路1223主楼工程1222裙楼工程1221地下室1212基础第60页/共371页ABCDFEGHK船体分段示意图轮船动力系统A段电气系统管道系统船体轴系木作系统轮机系统上层房间B段C段D段E段F段G段H段K段钢材除锈下料加工小组装配套存放大组装船台焊接0级1级2级3级轮船建造项目工作分解结构第61页/共371页电工自行车研制项目工作分解结构示意图100电动自行车研制110总体方案设计111总体框架设计112单元定义120车体研制121车体设计122车体实质123车体试验130电动机研制131电动机研究132电动机设计133电动机试制134电动机试验140电池研制141电池研究142电池设计143电池试制144电池试验150总装与测试151总装152测试160专家评审会第62页/共371页建立售后服务处项目的工作分解结构能耗GSM售后服务处的建立手册招聘零部件设施库存管理设备审查与评估培训规格产量新机器位置清洁水汽计划资金周期MIS印刷语言检索图表广告面试工资福利小组职责与资格品种数量可靠性价格测试系统市场调查教材小组负责人教室教师第63页/共371页环城高速公路工程项目工作分解结构环城高速公路工程项目施工准备三通一平设备人员设备进场材料采购结构工程桥梁上部结构工程桥梁下部结构工程涵洞工程清表土方运输路基填筑路面底基层路面基层路面面层防护工程排水工程资料验收交付物验收图样审核施工组编制路面工程附属工程施工规划项目管理工程验收土方工程第64页/共371页1.0概念1.1评价现有系统1.2定义需求1.2.1定义用户需求1.2.2定义内容需求1.2.3定义系统需求1.2.4定义服务器所有者需求1.3定义特殊功能1.4定义风险和风险管理方法1.5指定项目计划1.6组建Web开发团队2.0Web站点设计3.0Web站点开发4.0投入使用5.0支持表格形式的WBS第65页/共371页学术会议会务工作分解100110议程与文件130会场150会议总结111确定会议议程131横幅151成本结算112确定发言人132主席台152文件整理113确定主持人133坐签153新闻报道114整理印刷会议文件134音响、多媒体154通讯录115照相135贵宾用房

160进度、质量检查120邀请接待140后勤保障

121邀请函141疾病处置

122礼仪142会议茶点

123报到143会议用餐

124礼品144采购

145用车，接送

第66页/共371页5.WBS的编码

为了简化WBS的信息交流过程，常利用编码技术对WBS进行信息交换。编码规则未有高层相地层用多为码编排，要求每项工作只有唯一的编码。第一层编码为1000第2层编码为110012001300••••••;第3层编码为111011201130••••••;第4层编码为111111121113••••••;工作分解结构第67页/共371页第68页/共371页100城运会110新闻媒体120环保卫生111媒体宣传130住宿餐饮140体育场馆150安全保卫160参观旅游170项目管理113专题报道112现场直播114开闭幕式121环保卫生122咨询服务131人员接待141前期规划132道路扩建142场馆建设143场馆设施151物品人员安全153现场清理152秩序维护161导游服务162返程安排163绿化172场馆验收123药检133住宿134餐饮第69页/共371页工作分解结构6.创建WBS的方法使用工作分解模板：在很多专业应用领域中，均有标准或半标准的项目工作分解结构，这些可以作为新项目范围定义的模板使用。

类比法：例如同一房地产开发商开发一个新项目。自上而下的方法：从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分得到定义。其特点是：先搭骨架后填肉，先易后难。其缺点是计划较粗，容易遗漏细节。自下而上的方法：从详细的任务开始，逐级归类到上一层次，直到达到项目目标。其特点是：先备砖瓦后盖楼，先难后易。其缺点是由于初期可交付成果比较模糊，计划过程耗时费力，对项目经理的管理水平要求较高。第70页/共371页飞行器建造维护服务组织服务中间服务补给服务飞机系统测试和评估设计测试全面测试开发测试实施测试装备机身发动机控制导航通讯培训设备装备服务数据技术数据工程数据项目集成管理活动项目专项管理活动项目管理工程数据国防装备项目的工作分解结构模板

第71页/共371页工作分解结构7.WBS分解的原则功能或技术的原则——每一阶段需要什么样的技术或专家组织结构原则——项目的分解应适应组织管理的需要地理位置原则——考虑处于不同地区的子项目系统或子系统原则——根据项目在某些方面的特点或差异将项目分为几个不同的子项目第72页/共371页工作分解结构8.WBS分解的原则百分之百原则（横向到边）：下一层次是对上一层次百分之百的分解。充分和必要，没有遗漏，保持系统的完整性纵向到底原则（1）分解后的任务应该是：可管理的、可定量检查的、可分配任务的、独立的（2）分解到可以明确地进行专业化操作，使该工作成为一个相对简单的劳动；（3）分解到一个工作可以授权一个人负责；（4）分解到一个工作可以制定精确的量化指标，使绩效测量没有扯皮的余地；（5）分解到无需再协调资源，消灭低层次预算和小金库，没有本位活动空间。第73页/共371页工作分解结构9.

创建WBS的过程获得范围说明书或工作说明书作出项目或任务描述召集有关人员集体讨论所有主要的项目工作，确定项目工作分解的方式分解项目。如果有现成的模板，应该尽量使用画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组或工作包（工作包必须详细到可以进行成本和工期的估算、安排进度、作出预算、分配负责人员或组织单位）。验证上述分解的正确性。建立一个编号系统。随着其他计划活动的进行，不断对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。第74页/共371页案例讨论

假如您要在自己的家里举行一次生日宴会，请为你制定一份工作的分解计划(WBS)1.0准备

1.1邀请来宾

1.2采购物品2.0晚宴

2.1生日蛋糕

2.2饮料

2.3清洗

2.3.1食品

2.3.2餐具

2.4做菜2.4.1凉菜

2.4.2熟菜

2.4.2.1蔬菜类

2.4.2.2海鲜类

2.4.2.3其它类3.0娱乐

3.1音响

3.2灯光布置

3.3室内布置

3.4CD/VCD光碟第75页/共371页生日宴会第76页/共371页2.2项目范围计划

一、范围计划制定过程

项目范围计划是一个逐步求精和建立项目工作文档的过程。项目范围计划以最初的产品描述、项目章程和最初的约束和假设作为开始，通过产品分析、收益/成本分析等制定出范围说明书和范围管理计划及其支持细节。范围计划产品描述项目章程约束假定范围说明书（SM,TM,CM,QM,PM）支持细节范围管理计划产品分析收益/成本分析备选方法识别专家判断第77页/共371页2.2项目范围计划一、范围计划制定过程项目的范围计划往往通过三种模式来确定：对可交付成果的分解由产出物分解得出的工作活动清单（WBS）构成了范围管理计划的主要内容，被称为工作分解结构。实现目标的备选方案实现项目的目标成果并不局限一种方案，为了防范风险我们常常要准备许多备选方案。不同的思路，就会有不同的备选方案，而不同的备选方案就会催生出不同的工作任务，继而形成不同的范围管理计划。投入产出的效益分析在设定项目的范围时，哪些事情可做，哪些事情不可做，在很大程度上取决于对这些事情的投入产出效益评估，然后判断其是否值得去做。第78页/共371页2.3项目范围计划一、范围计划制定过程备选方案的产生方法

备选方案的产生没有什么高深技术。专家判断——是技术含量比较高的项目唯一的选择。专家之间可能会有不同的观点和思路，让意见相左的专家都发表意见，以便提出不同的可替换备选方案以防不测。头脑风暴——比较适合大众化的项目，无须专业知识和经验。选择随和的场合，不设条条框框，让参加者随意畅想，集思广益，最后通过民主集中，筛选出好主意。自由联想——类似头脑风暴，但是参与者最好是与项目没有直接关系的人，不受先入为主的经验和教条的束缚，能够产生大胆而新奇的思路。第79页/共371页备选方案的目标目标：提高经济效益1、增加产量2、降低成本3、提高价格1）外包非核心竞争性的部件2）设备技术改造，降低消耗3）裁减员工或降低员工工资4）培训员工，提高工作效率5）批量订购原料，降低单价6）改用可以降低成本的原料第80页/共371页2.2项目范围计划

二、项目范围计划过程的主要技术和方法产品分析：为开发一个更好、更明确的项目结果而进行的分析。如：系统工程、价值工程、价值分析、产品分解分析等。收益/成本分析：包括估算各种项目备选方案的有形和无形的成本（支出）与利润（收益），然后利用投资回报或投资回收期等经济方法，评估这些方案的相对优势。备选方案识别：通过头脑风暴法或者横向思考法等识别针对项目的不同备选方法。第81页/共371页2.2项目范围计划三、项目范围计划的结果

1．项目范围说明

2．项目范围管理计划

3．相关的支持细节是提交给客户的文件，也使项目团队制定项目范围管理计划的依据。内容主要包括：项目立项宗旨术语概念诠注项目成果阐述

工作范围界定

前提约束条件范围免责条款是对项目范围如何进行管理，如何将项目范围变更进行集成管理的说明。说明如何控制项目的范围以及项目范围的变更说明如何识别项目范围变更并对其进行分类对项目范围的稳定性进行评价第82页/共371页2.3项目范围核实一、项目范围核实的概念

项目范围核实是指项目利益相关者（项目业主/客户、项目发起人、项目委托人、项目组织等），对于项目范围的正式认可和接受的工作过程。范围核实一般在项目生命周期各阶段的收尾过程进行，此外，在项目执行中的过渡项目可交付成果也应被核实。所有的项目利益相关者都应当核实项目范围，知道项目的范围是什么，项目将要提交的是什么。第83页/共371页2.3项目范围核实二、范围计划的审核指标项目范围的审议目标宗旨：是否正当和准确完善假设前提：是否合理和符合实际约束限制：是否真实和符合实际任务指标：是否可靠并切实有效成本收益：成本收益比是否合算风险评估：是否可以承受或规避项目范围的确认第84页/共371页2.3项目范围核实三、范围由谁来审核？

员成队团人起发资投户客者费消项目范围计划效果满意度目标效益风险可行性合理性项目范围计划第85页/共371页

2.4项目范围变更控制范围计划是所有计划的基础，这个基础计划的变更对整个项目的影响是最严重的，将引起时间、成本、质量、采购供应等计划的连锁反应。

范围变更控制要解决的问题是：对可能造成范围变更的因素施加影响，以确保出现范围变更时，其变更因素能得到一致认可；确定范围变更是否已经发生；当范围变更发生时，对实际的变更进行管理。项目范围时间约束成本约束质量约束第86页/共371页2.4项目范围变更控制

一、范围变更的动因

范围的变更通常来自三方的压力，一是客户的压力，二是领导（老板）的压力，三是团队成员的压力。作为一个项目经理，必须天天与来自这三方的压力作斗争。处理办法有两个：严格照章办事——事先制定严密的计划变更程序，执行计划时坚决按程序办事。用制度和程序抵御来自各方的压力。

借力抵力——抬出老板来抵御客户的蚕食，借客户意见和老板意志来夹击员工的意见和要求，集员工的意见去消化老板的压力。让三者的力互相抵消，相互制衡。

第87页/共371页范围变更申请成本变更分析变更综合评估批复变更否决变更工期变更分析质量变更分析二、范围变更的控制程序

设定严格的计划变更控制程序，是范围控制的基本方法。其作用一方面是守住范围的边界，尽量减少范围计划的轻易变更，另一方面，即使非要变更范围计划，也可以做到步步为营，进退有序，避免全线崩溃。第一步是申请变更——除非举出更令人信服的理由说明变更的必要性，否则按照既定计划办。第二步是对范围计划变更有可能引起的工期、成本、质量等计划的变更进行推断分析第三步是对后续引发的工期、成本、质量计划的变更和应对措施进行综合评估最后决定批准变更，还是否定变更。2.4项目范围变更控制第88页/共371页2.4项目范围变更控制三、项目范围变更控制的方法和技术项目范围变更控制系统

项目范围变更控制系统给出了项目范围变更控制的基本控制程序、控制方法和控制责任。包括文档化工作系统，变更跟踪监督系统，以及项目变更请求的审批授权系统。项目绩效的度量技术

度量实际变化发生的程度，发现偏差及分析造成偏差原因、是否需要纠正等技术。补充计划

对WBS进行修正或对备选方案进行分析第89页/共371页练习请制作一个婚礼的WBS，要求：1、最少分三级2、要有编码3、采用什么形式不限假如你是奥组委负责人，你将如何分析奥运会所应包含的工作？请作出奥运会的WBS，最少分三级，要有编码。项目范围计划的结果有哪些？第90页/共371页一、判断题项目只能在进行了一系列正规的可行性研究之后才可以启动。（×

）项目范围的变化一般不会影响项目的成本、进度、质量或其他项目目标。（×

）项目范围说明书是项目范围定义的工作结果。（×

）在项目范围定义过程中，要对项目的工作任务进行分解。（√）项目章程是由项目经理签发的。（×

）范围审核与质量控制的不同之处在于范围审核关心工作结果的验收而非纠正。（√）工作包是可以被分配到一个以上组织单位的任务。（×

）第91页/共371页二、单选题对于范围说明，下列哪项是范围计划编制的输出（A）？A范围管理计划，支持细节B项目章程，委派项目经理C工作分解结构，范围管理计划D项目章程，范围管理计划（A）包含了工作包的详细说明。A工作分解结构字典B工作范围C预算估计D成本估算范围变更是（A）。A变更像WBS中定义的事先规定的项目范围B导致所有项目基线发生变动C要求对成本、时间、质量和其他可交付成果进行调整D过程“吸取的教训”的结果工作分解结构是（D）沟通的有效辅助工具。A队伍B公司C客户D上述三者范围审核的一项重要特点是（B）。A改进的成本估算B客户对项目结果的验收C改进的进度估算D完善的项目管理信息系统第92页/共371页三、多选题项目范围定对于以下（BCD）活动是十分必要的。A项目完工时的评价B改善成本进度及资源估计的准确性C评价项目的执行情况D明确责任分派下列关于项目范围计划的表述中错误的是（BCD）。A项目范围计划提供了范围变更控制的基准B项目范围计划可以提醒项目团队将来可能发生的问题C项目范围计划提供了项目绩效方面的信息D项目范围计划一旦确定就不能更改下列选项中（ACD）是范围变更控制的工具和方法。A项目范围变更控制系统B核检表C绩效测量D范围计划调整项目范围变更的原因有（ABCD）。A项目范围计划出现了遗漏B项目团队提出了新的技术C项目外部环境发生了变化D客户需求发生了变化项目范围说明书的内容包括（ACD）。A项目的合理性说明B项目范围的稳定性C项目目标的实现程度D项目成果的定量标准第93页/共371页第三章项目进度计划与控制3.1项目进度计划概述3.2项目进度计划的编制过程3.3项目进度计划的工具3.4网络计划的优化3.5进度控制第94页/共371页3.1项目进度计划概述进度计划：是表达项目中各项工作的开展顺序、开始及完成时间、互相衔接关系的计划。通过进度计划的编制，使项目实施形成一个有机整体。进度计划是进度控制和管理的依据。按进度计划所包含的内容不同，可分为总体进度计划、分项进度计划、年度进度计划等。制订进度计划的目的是控制项目时间和节约时间。第95页/共371页

3.1项目进度计划概述一、项目进度计划的方法甘特图甘特图是美国学者甘特发明的一种使用条形图编制项目工期计划的方法，一种比较简便的工期计划和进度安排工具。优点

提供了一个多维空间，使范围、工期、成本及资源在同一个界面上相互衔接简单、明了、直观、易于编制缺点不能系统地把项目各项活动之间的复杂关系表现出来，难以进行定量的分析和计算，同时也没有指出影响项目进度的关键所在。6月8月7月10月9月11月活动A活动B活动C活动D甘特图的示意图第96页/共371页电动自行车研制项目甘特图第97页/共371页 示例：地下连续墙的施工，8道工序/工作，持续时间和逻辑关系(顺序施工)已知，用甘特图可以确定各工作的开始/完成时间，以及项目的总工期(24天)第98页/共371页如果有3道同样墙:平行施工：工期最短(24天)，但单位时间资源投入最多(3队)第99页/共371页顺序施工：工期最长(34天)，但单位时间资源投入最少(1队)思考：如果只有2个施工队，甘特图应是怎样的？第100页/共371页

3.1项目进度计划概述一、项目进度计划的方法里程碑计划

里程碑通常指WBS中某个阶段的概括性任务，类似于大纲的分目录。或者是以具有特殊意义的事件为标志的时间点，这类里程碑可以任意设定。

里程碑的意义：确立阶段性目标，化远景为近景，便于考察业绩；制定阶段性指标，积小胜为大胜，利于鼓舞士气；分解阶段性预算，变黑箱为明帐，加强成本控制；划分阶段性期限，截大限为小限，分散拖期风险。第101页/共371页组织层项目管理层执行层十月十一月十二月第1阶段设计文档第2阶段设计文档组合的设计文档最后的技术草案技术方案评审提出预算要求提出初步的项目申请最后的草案评审财务估算评审最后的预算草案注：每一个方块()代表一个重要的里程碑；也就是，表示一项或多项任务（在此未画出）被安排在此完成。管理机构第102页/共371页第103页/共371页

3.1项目进度计划概述一、项目进度计划的方法网络计划技术是用网络计划对任务的工作进度安排和控制，以保证实现预定目标的科学的计划管理技术。由两部分组成，即网络图和网络参数。网络图是由箭线和节点组成的表示工作流程的有向、有序的网状图形；网络参数是根据项目中各项工作的延续时间和网络图所计算的工作、节点、线路等要素的各种时间参数。包含关键路径法（CPM）、计划评审技术（PERT）、图形评审技术（GERT）、风险评审技术（VERT）等。第104页/共371页电动自行车研制项目网络示意图70105510电池设计14260104509007515电动机试验1349007512107506510电动机试制1337506565401326504015131400252501015单元定义112250104002580206515车体试制6045车体设计2025电动机设计电动机研究204510009010总装10009055103510电池研究141451025100010总体框架设计111100011010010测试1521100100LFFFLS工时名称编码EFTFES2015185107015电池试制143751060652045251229010855电池试验14480107590208010车体试验123702060第105页/共371页网络图示例：道路维修项目第106页/共371页

3.1项目进度计划概述二、项目进度计划的目的

进度计划是在工作分解结构的基础上对项目、工作做出的一系列时间计划。表示工作预计将在何时开始，实际上何时开始，应该在何时结束和实际结束时间等。安排这些日期和时间有5个目的：保证按时获利以补偿已经发生的成本支出协调资源使资源在需要时可以利用预测在不同时间上所需的资金和资源的级别以便赋予项目以不同的优先级满足严格的完工时间结束

第一最重要，第二次之，第三和第四是第一的递进表述，第五是项目经理最为关注的。第107页/共371页

3.1项目进度计划概述三、项目进度计划的时间参数1.工期工期=∑─────+公休日工时资源投入甲小姐的工时=7个工作日乙小姐的工时=7个工作日总工时=14天工作日公休日工作日总工期=9天第108页/共371页

3.1项目进度计划概述三、项目进度计划的时间参数最早和最迟时间最早时间分为最早开始时间（ES）、最早结束时间（EF），同样最迟时间也分为最迟开始时间（LS）、最迟结束时间（LF）。最早和最迟时间可以对整个项目而言，也可以对项目中的每项工作而言。各项工作的时间总和决定了项目的时间。一项工作的开始和结束时间依赖于其他工作的开始和结束时间。项目活动的逻辑关系有结束-开始，开始-开始，结束-结束，开始-结束四种类型。

第109页/共371页

3.1项目进度计划概述三项目进度计划的时间参数总时差和自由时差时差是指在一定的前提条件下，工作可以机动使用的时间。时差分为总时差和自由时差。

总时差：在不影响总工期的前提下，本项工作可以利用的机动时间。自由时差：在不影响其紧后工作最早开始的前提下，本工作可以利用的机动时间。一项工作的自由时差越大，在进度安排时，其灵活性就越大。期限100天正计时：工期90天1010倒计时：工期90天总时差总时差ESEFLF项目最早开始时间项目最迟完工时间总时差=LS–ES=LF–EF=最迟开始时间–最早开始时间=最迟结束时间–最早结束时间LS切豆腐肉馅化冻蒸蛋羹搅拌鸡蛋煮饭炒青菜洗青菜淘米7-85-63-413-1411-129-10开饭准备餐具肉烩豆腐19-2017-1815-161-2任务/工期自由时差总时差第110页/共371页

3.1项目进度计划概述四、项目进度计划的安排进度计划可以按最早时间安排，也可按最迟时间安排，或按最早和最迟时间的中间值安排。按各种时间安排的作用如下：按最早时间安排计划，可用于激励工作士气，留有余地。按最迟时间安排，可用于展现用户眼中的工作进展情况。按以上两者之间的值安排计划，这样的计划或者是由于资源平衡的需要，或者是为了显示达到最好的最终结果的计划安排。第111页/共371页

3.2项目进度计划的编制过程项目描述项目分解工作描述工作责任分配的确定工作先后关系确定工作时间估算绘制网络图进度安排第112页/共371页一、项目描述

要做好项目计划，首先要做好项目描述。这是项目计划工作的第一步，也是分解结构的前提。项目描述：是用表格的形式列出项目目标、项目的范围、项目如何执行，项目完成计划等内容。项目描述的依据：项目的立项规划书、已通过的初步设计方案、批准后的可行性报告等。项目描述的目的：是对项目的总体要求作一个概括性的说明。第113页/共371页一、项目描述项目描述的关键内容项目名称项目目标项目交付物交付物验收标准项目主要工作描述参考标准项目约束所需资源估计主要里程碑标志信息第114页/共371页邮电大楼建设项目项目描述项目名称邮电大楼建设项目项目目标2.5年完成邮电大楼的设计、建造工程，总投资1.9亿元交付物一幢总建筑面积32150m2、具有一流设施的智能型邮电大楼交付物完成准则工程设计、建造、室内和室外装修要求工作描述主体结构、公用系统、智能化系统、室外道路和绿化工程工作规范依据国家建设建筑工程的有关规定所需资源估计人力、材料、设备的需求预计重大里程碑开工日期2003年1月1日，工程设计完成日期2003年7月14日，基础工程完工日期2003年10月27日，主楼工程完工日期2004年10月21日，安装工程完工日期2005年2月18日，装修工程完工日期2005年5月19日，工程验收日期2005年6月18日项目经理审核意见：按要求保质保量完成任务签名：XXX日期：2003年1月第115页/共371页环城高速公路工程项目描述项目名称环城高速公路工程项目项目目标完成环城高速公路工程项目的建设工期：2003.1.1~2004.12.31（两年）成本：4500万元交付物通过竣工验收的第三合同段高速公路交付物完成准则在保证施工质量的前提下，按时完成，并且不突破施工预算工作描述根据合同规定，完成路基、路面、桥梁及构造建设工作规范交通部标准、地方标准及设计要求所需资源估计施工中人、机、物总投入约4500万元最高人力负荷约为600人/天重大里程碑开工日期2003年1月1日施工准备完工2003年1月31日结构工程完工2003年12月30日路面工程完工2004年8月31日附属工程完工2004年10月31日竣工验收2004年12月31日备注务必确保项目的进度目标项目负责人审核意见：同意签字：XXX日期：2003年1月1日第116页/共371页三、工作描述

在项目分解的基础上，为了更明确地描述项目包含的各项工作的具体内容和要求，需要对工作进行描述。是编制项目计划的依据，便于实施过程中更清晰地领会各项工作的内容。工作描述的依据是项目描述和项目工作分解结构。关键内容：

任务名称交付物/输出交付物验收标准为获得任务交付物而形成的完整且详细的工作描述参考标准前提假设或基准原则输入需求约束其他负责人的签名第117页/共371页波音公司×××项目工作描述任务名称：订购材料任务交付物：已签署并发出的材料订单任务验收标准：主管领导签字，订单已发到选好的供应商参考：材料订购过程标准工作描述：使用数字模式“XXX”和步骤指导“YYY”完成订单，并获得批准假设：材料在某些地方会很适用信息资源：材料分配情况，以及供应商情况约束：材料成本是有限的其他：风险：材料可能不合用第118页/共371页邮电大楼施工图设计工作描述任务名称施工图设计任务交付物施工图验收标准项目经理签字、确定施工方案技术条件施工图设计规范工作描述根据项目要求和设计规范，进行施工图设计并报批假设条件勘查和方案设计工作均正确无误信息源勘查、方案和初步设计所收集的信息约束条件初步设计所确定的大纲其他需要描述的问题风险：初步设计大纲不准确防范计划：勘查工作要详细、准确，以保证初步设计大纲的正确性签名：XXX日期：2003年1月第119页/共371页四、工作责任分配的确定

为了明确各单位或个人的责任，便于项目管理部门在项目实施过程中的管理协调，需要对项目的每一项工作分配责任者并落实责任。工作责任分配：以工作分解结构图表和项目组织结构图表为依据，工作责任分配的结果形成工作责任分配矩阵/表。第120页/共371页软件包安装的责任分配图（LRC）

组织责任者

WBS项目经理项目工程师程序员确定要求○▲设计○▲开发修改外购软件包□○▲修改内部程序□○▲修改手工操作系统流程□○▲测试测试外购软件包□●▲测试内部程序□●▲测试手工操作系统流程□●▲安装完成完成安装新软件包●▲培训人员●▲▲负责□通知●辅助○审批第121页/共371页五、工作先后关系确定

任何工作的执行必须依赖于一定工作的完成，也就是说它的执行必须在某些工作完成之后才能执行，这就是工作的先后依赖关系。强制性逻辑关系——是活动之间所存在的内在关系，通常是不可调整的（也称为硬逻辑关系

）。确定起来较为明确，由技术和管理人员的交流就可以完成。组织关系——也称为软逻辑关系，通常指那些可以由主观意志任意决定的前后依存关系。取决于项目管理人员的知识和经验，这种关系的确定对于项目的成功实施至关重要。外部制约关系——也称第三方依存关系，这种关系能否理顺，不但取决于项目管理水平，同时也取决于社会的法制及诚信的大环境。

第122页/共371页工作名称工期/天紧前工作110总体方案设计111总体框架设计10

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