企业战略方案评价与决策培训教材

第十章企业战略方案评价与决策本章主要内容：第一节企业战略方案评价第二节企业战略决策第三节企业战略成长与战略整合第一页，共六十四页。第一节企业战略方案评价

一、战略方案评价的目的战略方案评价的目的是确定各个战略方案的可行性和有效性，然后按照其可行性和有效性的程度，在众多方案中确定出少数几个企业战略的备选方案。所以这也是对战略方案的一种选择，只不过它所选择的不是企业最后采用的方案，而是为了确定最后方案而选择出几个备选方案。第二页，共六十四页。战略方案评价前提条件首先有相应的战略方案。其次是要有战略方案的评价标准。再次是要有科学的评价方法。第三页，共六十四页。二、战略方案评价的原则和准则（一）战略方案评价的原则为了保证战略方案选择的准确性，战略方案的评价应符合下列评价原则。

1．整体优势最大化。

2．竞争优势最大化。

3．行业优势最大化。第四页，共六十四页。（二）战略评价的准则

战略评价需要根据具体的情况进行分析与判断。理查德·鲁梅特提出战略评价的四个准则：一致、协调、优越和可行。这四个准则中，“协调”与“优越”是针对外部环境评价的，主要用于检查企业战略的基础是否正确；而“一致”与“可行”则用于内部评价，主要是检查战略实施过程中的问题。第五页，共六十四页。战略不一致的3条判断准则：

1.尽管换了人员，管理问题仍然持续不断，以及如果这一问题像是因事而发生而不是因人而发生的，那么这是可能存在战略的不一致。

2.如果一个组织部门的成功意味着另一个部门的失败，那么战略可能存在不一致。

3.如果政策问题不断被上交到最高领导层来解决，那么便可能存在战略的不一致。第六页，共六十四页。

三、战略评价的基本活动

（一）考察企业战略的内在基础战略选择的基础是对企业内外部环境的认定。如果基础发生了变化，战略方案的合理性就会受到冲击。战略评价最大的特征就是注重对环境变化的监测，重要的是对未来的发展趋势，以及企业是否能尽早地发现这种趋势，及时地做出合理的应对。第七页，共六十四页。(二)预期业绩与实际业绩的比较业绩比较是传统的评价内容，通过业绩的比较，一方面发现执行过程中的一些偏差，同时也可以从中发现战略制定的失误或环境变化所带来的一些问题。第八页，共六十四页。

(三)分析偏差原因、采取对策其工作的重点在于判断偏差是执行不力产生的，还是原有战略方案的问题，或是环境变化使企业战略失效。在上述问题的正确判断下，才可能做出有效的调整。第九页，共六十四页。

四、战略方案评价过程战略方案评价是一个分析判断过程，它要分析战略方案对企业及所属经营单位将会带来什么影响，比较各个方案的优缺点、风险及效果。其过程可分为四个阶段：（1）方案与外部环境适应程度评价（2）确定每个方案对企业提出的要求（3）分析每个方案本身的一致性（4）分析每个方案的风险与困难第十页，共六十四页。五、战略评价的内容与方法（一）战略评价的内容战略方案的评价一般分为三个方面：

1.适宜性衡量这种战略能否与战略分析中所得到的企业内外部条件相适应?适应的程度如何?（1）所选战略克服困难的程度如何?（2）所选战略是否能增强企业的实力，并给企业更多的机会。（3）所选战略是否与企业的各方面目标相吻合。第十一页，共六十四页。2.可行性（1）战略实施是否有充足资金来源。（2）企业自身的能力能否达到战略要求的水平(如质量水平、服务水平等)。（3）战略实施前是否已具备一定的市场竞争地位和必要的市场推销技能。第十二页，共六十四页。（4）企业能否处理好战略实施可能带来的竞争压力。（5）企业是否确保无论是管理层还是操作层都具有一定的技能。（6）企业在生产过程和技术等方面是不是已具备了一定的竞争力。（7）企业是否已具备一些渠道，保证必需的原材料和服务的供应。第十三页，共六十四页。

3.可接受性关于可接受性的评价有一定的困难，因为它在很大程度上与人的主观期望密切相关。所以，谈到战略的可接受性时必须明确是相对于“谁”的可接受性，这需要仔细地进行分析。下面列出的这些问题将有助于分析的进行：（1）所选战略为企业创造的效益如何?

（2）战略实施对企业的资本结构会产生什么影响?第十四页，共六十四页。（3）战略实施带来的调整能否使企业内部各级工作人员均予以接受?（4）战略实施是否会使企业内某些部门、小组或个人的工作安排、组织结构产生重大的变动?（5）战略实施是否要改变企业与外部相关机构的关系?（6）企业战略实施是否为周围环境所接受?（7）所选战略是否与现存的整套管理体制相吻合?是否需要大的变动?第十五页，共六十四页。（二）战略评价的方法战略评价方法有很多，第九章介绍了一些战略评价方法，我们没有讲。我们也介绍过SWOT分析法。这里仅介绍第九章第三节的企业生命周期分析第十六页，共六十四页。第九章第三节企业生命周期分析一、生命周期法的基本原理

生命周期法由亚瑟科特尔咨询公司提出，并被战略管理学界所接受。该方法以行业生命周期和企业竞争地位两个参数来确定公司中各个经营单位所处的位置。第十七页，共六十四页。1.行业生命周期

生命周期理论认为，任何行业的发展都要经历投入、成长、成熟、衰退四个阶段。识别某项业务在生命周期中所处阶段的主要标志有：市场增长率、需求增长潜力、产品品种多少、竞争者多少、市场占有率状况、进入壁垒，技术变革和用户购买行为等。每一阶段的行业在上述因素上所呈现的特点列于表9—4中，根据这些特征可对所在行业的成熟度做出判断。第十八页，共六十四页。第十九页，共六十四页。

2.企业竞争地位

确定企业的竞争地位往往是根据下列指标综合考虑定性判断的，如该经营单位的市场占有率、资金利润率、投资、销售利润率、成本领先地位、技术领先地位、附加价值率等。一般来说，企业在一个行业中的竞争地位有以下五种：支配地位、强大地位、有利地位、防御地位、软弱地位。第二十页，共六十四页。每种地位的特点分述如下：（1）支配地位：能够控制竞争者的行为；具有较广的战略选择，且战略能独立与竞争者而做出。（2）强大地位：能够遵循自己的战略和政策，而不会危及到长期地位。第二十一页，共六十四页。（3）有利地位：可能具有一定的竞争优势；有能够保持其长期地位的好机会。（4）防御地位：具有证明其可营运可继续存在的满意的经营业绩；通常以忍耐来抵御最重要的竞争对手；有能够维持其长期发展的一般地位。（5）软弱地位：令人不满意的经营业绩，但有改进的可能；可能具备较好地位的特点，担忧主要的弱点；短期内能够生存，但想要长期生存下去则必须改进其地位。第二十二页，共六十四页。

二、生命周期分析法的战略建议

以行业生命周期为横坐标，企业竞争地位为纵坐标，这样就组成一个具有20个单元的生命周期矩阵。按照亚瑟科特尔咨询公司的建议，有四种战略选择，即发展战略、有重点地发展战略、调整战略与退出战略。在何种情况下采取哪一种策略可参考表9--5，企业可以根据具体情况予以选择。第二十三页，共六十四页。表9--5生命周期矩阵第二十四页，共六十四页。三、生命周期分析法的局限性

1.生命周期曲线的抽象性

2.行业演变的单一性

3.生命周期的不可控性

4.生命周期不同阶段适用战略模式化第二十五页，共六十四页。战略可接受性和可行性评估方法的补充：1.战略可接受性评价

(1)获利性分析

(2)投资回报分析

(3)投资回收期分析

(4)折现现金流分析第二十六页，共六十四页。

2.战略可行性评价

前面曾提到战略可行性主要在于分析实行战略需要的资源条件，在市场经济体制下，市场成为资源分配的主要渠道，因此项目资金就成为第一位的资源。其次，还可以把市场作为另一种重要的资源加以考虑，即观察项目盈利所需要的最低市场容量。我们这里探讨资金流量的分析。第二十七页，共六十四页。现金流评价是一种简单易行的可行性评价法。它要求企业从战略实施所需的各项资金和资金供应渠道这两个方面进行分析并加以比较。如前者大于后者，则项目不可行；否则，说明从财务角度考虑项目是可行的。第二十八页，共六十四页。第二节企业战略决策一、战略决策的基本准则战略决策的基本准则可以表述为：扬长避短，趋利避害，不断通过战略投资和整体性运作，提高自身的核心竞争力。第二十九页，共六十四页。

“扬长避短，趋利避害”是传统战略管理思想的核心部分。前四字是对企业内部条件进行分析及战略取向的内部原则——首先确认企业的优势与劣势，在随后的战略决策中，如何发挥优势，回避自己的不足？后四个字是外部环境分析——存在哪些机会，潜在什么风险？如何抓住机会，防范风险？第三十页，共六十四页。

“不断通过战略投资和整体性运作，提高自身的核心竞争力”提出了战略管理的四个方面的考虑：（1）战略要突出企业战略投资方向。（2）加强整体运作。（3）动态管理企业的核心竞争能力。（4）战略要有效地应对市场竞争。第三十一页，共六十四页。

弃短还是补短?静态的战略管理思想强调放弃，对自己不具优势的业务，要坚决予以放弃，将资源集中在优势业务上。动态的战略思想更多的是着眼于“补短”，通过不断的补短来改变企业的竞争地位。第三十二页，共六十四页。这两种思想在实际应用中经常发生激烈的冲突。不顾企业实力、盲目发展而失败的企业比比皆是；但以小胜大、由弱到强转变的成功案例更数不胜数。在进行战略决策的过程中，是以避短为主，还是以补短为主，是影响企业未来发展的一个最为基础、也是最为重要的战略思想。第三十三页，共六十四页。SONY公司20世纪50年代末，一家在日本以外无人知晓的名叫东京通信工业公司的小公司决定不惜代价，抛弃本来的公司名称，改名为索尼公司。这家公司的往来银行反对这一构想，认为公司10年的努力将付诸东流，因而质问：“你们打算做这种毫无意义的改变，到底是什么意思？！”公司创始人盛田昭夫平静地回答说：这样能够使公司扩展到世界各地，因为旧的名字外国人不容易念出来，我们希望改变日本产品（在世界各地）品质低劣的形象。第三十四页，共六十四页。IBMIBM的前身，计算制表记录公司，1924年还只不过是一百多家相当平凡、希冀有所作为的中小企业中的一家。在此三年前，这家公司几乎破产，还是靠着大量借贷才熬过1921年的经济衰退。公司只有52名业务代表能够完成销售指标，主要靠销售打卡机和肉摊上用的磅秤维持生计。第三十五页，共六十四页。但是，老华森不希望看到公司继续平庸下去，他希望公司改弦易辙，成为真正具有全球地位的伟大公司，所以他改了公司的名称。我们今天或许对“国际商用机器公司”这个名称不会感到吃惊，但是回到1924年，这个名称就近乎荒谬可笑，小华森事后回忆说：家父下班回家，拥抱家母，骄傲地宣布，从今以后，计算制表记录公司改称响亮的国际商用机器公司！我站在客厅的走廊上想道：就凭那家小公司？家父想的一定是未来的IBM，他实际经营的公司仍然是到处叼着雪茄的家伙，卖的是咖啡碾磨机，还有屠夫用的磅秤。第三十六页，共六十四页。

二、公司战略决策的标准

战略决策具有一定的科学性和客观性，提出下述六条标准：（1）战略组合内部是否具有一致性?（2）战略与环境能否保持一致?（3）战略与公司拥有的资源是否匹配?（4）战略所遇到的风险是否适当?（5）战略是否具有明确的时间结构?（6）战略是否切实可行?第三十七页，共六十四页。三、战略决策的影响因素

影响战略决策的有以下几个因素：（1）现行战略的继承性（2）企业对外部环境的依赖程度（3）对待风险的态度（4）企业内部的人事和权力因素（5）时间因素（6）竞争对手的反应第三十八页，共六十四页。

四、战略决策过程

战略决策的核心是在分析、评价和比较的基础上，对战略方案进行选择。而要拟定新的战略方案，首先要判断调整企业活动和改变原先战略的必要性，制定调整应达到的目标。所以，战略决策过程包括，研究现状，找出问题，提出目标，制定、比较和选择方案等几个阶段的工作。第三十九页，共六十四页。

（一）研究现状，判断改变战略的必要性

决策是为了解决一定问题而制定的。战略决策的目的是为了实现内部活动及其目标与外部环境的动态平衡。因此，制定战略决策，首先要分析不平衡是否已经存在，是何种性质的不平衡，它对企业的不利影响是否已产生了改变企业战略的必要。第四十页，共六十四页。研究企业的不平衡，要解决以下问题：1．企业在何时何地已经或将要发生何种不平衡，可能产生何种影响?2．不平衡的原因有哪些，其主要根源是什么?3．确定不平衡的性质，指出是否有必要调整或改变企业活动的方向与内容。第四十一页，共六十四页。

(二)明确企业目际

在战略决策过程中明确企业目标，不仅为方案的制定和选择提供了依据，而且为决策的实施和控制，为企业资源的分配，为企业力量的协调提供了标准。第四十二页，共六十四页。

明确企业的目标，要完成以下几项工作：

1．提出目标。

2．明确多元目标之间的相互关系。

3．分解目标。

4．限定目标。第四十三页，共六十四页。

（三）战略方案的拟定

战略决策的本质是选择。而要进行正确的选择，就必须提供多种备选方案。战略方案描述了企业为实现战略目标打算采取的各种对策的具体措施和主要步骤。第四十四页，共六十四页。

方案的产生过程是在环境分析、发现不平衡的基础上，根据企业任务和消除不平衡的战略目标，提出改变设想开始的，在此基础上，对提出的各种改变设想进行收集、整理和归类，组成多种不同的初步方案，在对这些初步方案进行初步筛选、补充和修改以后，对余下的方案进一步完善，并预计其执行结果。便形成了一系列不同的可行方案．第四十五页，共六十四页。五、战略决策的民主化

战略决策过程中要始终遵循民主集中制的原则，充分发挥企业成员和专家的作用，组织他们积极参与决策，这是由战略决策的本质所决定的。

第四十六页，共六十四页。1、由于战略决策影响着企业的未来。而企业成员的命运与企业的未来密切相关。因此，他们有权利参与影响自己命运的这些决策。2、由于战略决策不仅要确定企业未来的总体方向，还要规定各个职能部门的具体任务。3、决策民主化也有利于战略决策的实施。第四十七页，共六十四页。4、如果说在方案的最终选择以前要充分体现民主性的话，那么，战略决策则主要是高层管理者的事；因为战略方案的确定，各方面意见的集中不可能像政治民主化那样，用企业全体成员表决的方式产生，而必须由对企业活动负主要责任的高层管理者(个人或领导核心)在充分考虑企业成员和专家意见的基础上，做出最后的选择。第四十八页，共六十四页。六、战略决策的方法

1、确定型决策方法

2、风险型决策方法

3、不确定型决策方法第四十九页，共六十四页。第三节企业战略整合

一、战略整合模型战略整合的内容可以用战略整合模型来描述，如下图所示。第五十页，共六十四页。第五十一页，共六十四页。

1.战略要素描述

所有战略要素可分为两个层面：定位层面、执行层面。定位层面的两个模块——公司方向和市场模块，描述了组织发展的方向以及确定公司在哪里竞争，如何竞争。在执行层面中，中间2个模块：资源、能力是资源学派的研究范畴，组织／文化则属过程学派的研究领域。这些模块关注的是贯彻定位战略的手段、技能和管理氛围。第五十二页，共六十四页。

2.战略协同分析企业主要有如下三种协同方式：（1）要素协同（2）模块协同（3）外部协同第五十三页，共六十四页。

3.战略主题聚焦成功企业一般围绕如下十类战略主题：六类“领先类”（leadership）主题和四类“整合类（Integration）主题。领先类主题包括：成本领先；创新领先；品质领先；大宗市场领先；顾客服务领先；形象领先，以形成高品味的象征为宗旨。第五十四页，共六十四页。整合类主题包括：战略事业单位（SBU）整合；价值链整合；市场渠道整合；地域整合。第五十五页，共六十四页。第五十六页，共六十四页。

二、业务战略整合

（一）整顿和紧缩战略提出企业整顿和紧缩战略的目的是使失调的企业业务组合重新恢复协调。经营不善的原因和危机的紧急程度决定了整顿方式的性质。第五十七页，共六十四页。

紧缩是在对未来经济发展趋势不确定、经济衰退、银根紧缩、企业财务困难等时期，扭转企业经营被动局面，使企业适应环境求生存。企业紧缩战略的实施通常有两种不同的类型：一是制订严格的全面的内部节约计划，增进经营效率。二是有选择地删除和调整企业业务组合中经营最差的业务。第五十八页，共六十四页。

（二）放弃(取消)和清理战略放弃(取消)战略是指卖掉企业的一个主要业务部门，它可能是一个经营单位，一条生产线或一个事业部。

取消业务的两种形式。采用把一个经营单位分离为一个财务上、管理上独立的公司，而母公司采用保留或部分保留所有权的方式；在另一些情况下，取消的最好方式是直接把这个经营部门卖掉。第五十九页，共六十四页