流程再造与管理

企业流程再造与管理任佩瑜博士、教授、博导

中国工业经济学会副理事长中国运筹学会企业运筹学分会副理事长四川省管理科学学会会长四川大学工商管理学院副院长四川大学信息与企业管理研究所所长第一页，共四十二页。一、企业流程再造产生的背景1、企业流程的基本概念流程是指一系列相关的人类活动或操作，有意识地产生一种特定的结果（朗文当代英语词典）。企业流程总的来说，就是企业完成业务获得利润的过程。企业是依赖各种流程来运作的。如生产流程、营销流程、财务流程、企业发展战略流程、新产品和技术开发流程、采购流程、售后服务流程以及企业内部行政管理流程等。流程是在业务分工协作基础上形成的。例1，某企业的维修服务流程：访问计划实行维修收取维修费后续追踪受理服务第二页，共四十二页。

例2、战略工程的决策流程第三页，共四十二页。

例3、战略工程实施的工作流程第四页，共四十二页。例4、管理流程图按各种要素目标的投入：1、雇佣人员2、消费者，3、批发商，4、股东，5、政府，6、企业所在地7、其他外部环境企业发展战略目标计划组织

人事

领导

控制

供、产、销外部环境给企业重新注入活力信息沟通，加强组织与外部环境的联系投入：人力，资金管理，技术外部信息和变量：1、机会2、制约因素外部环境产出：1、产品、服务、利润2、满意、目标协调3、其他评价第五页，共四十二页。三次产业革命的特点2、企业流程再造产生的背景（1）第三次产业革命和第三次管理革命的要求技术革命必然产生相应的管理革命产业革命第一次第二次第三次发生年代19世纪初到中叶19世纪末到20世纪20年代20世纪70年代开始主要技术创新蒸气机、火车、轮船、纺织机电力、内燃机、汽车、飞机、电报、电话、点灯、收音机、流水生产线微处理器、工业机器人、个人电脑、通讯卫星、互联网集中的产业铁路、采矿、机械制造、纺织汽车制造、电器、航空业、电信、机械制造信息产业、机械、汽车、精密电子、通讯、商业经营方式粗放经营分工协作、提高生产率高效、技术创新市场竞争方式产量、规模价格优势、有效配置资源信息、快速技术创新、灵活多样的服务第六页，共四十二页。相应的三次管理理论及技术革命管理革命第一次第二次第三次发生年代19世纪末到20世纪60年代20世纪70年代到80年代20世纪90年代发源地美国日本美国主要内容劳动分工、专业化生产与管理、行为科学、价值工程（VE）全面质量管（TQM）、及时生产（JIT）企业流程再造（BPR）、公司资源计划（ERP）、计算机集成制造系统（CIMS）第七页，共四十二页。（2）竞争效率的要求竞争要求服务速度竞争要求生产经营管理速度竞争要求低成本竞争要求对市场以及环境变化的快速决策和反映第八页，共四十二页。（3）新的劳动分工和组织变革的要求信息技术革命使劳动分工出现新的形态：综合集成条件下的新分工协作信息技术革命和其他技术与管理革命使社会生产组织形态发生极大的变革：敏捷和柔性组织、网络组织、团队组织等新的生产技术要求企业生产方式变革如：MRP.MRP(II).ERP.JIT.CIMS等第九页，共四十二页。二、企业流程再造的主要理论1、流程再造的含义迈克·哈默与詹姆斯·钱辟将公司再造定义为：“根本重新思考，彻底翻新作业流程，以便在现今衡量表现的关键上，如成本、品质、服务和速度等，获得戏剧化的改善。”我们根据迈克·哈默的思想和研究中的感悟，将上述定义进行分解剖析，重新表述为：企业再造是指，为了在衡量企业业绩的关键指标上获得显著改善，在现代技术经济条件下，从根本上重新思考，彻底创新企业的作业流程和相应的组织构架与管理的全部活动。第十页，共四十二页。关于企业流程再造定义的说明第一，企业再造必须从根本上（Fundamental）重新思考已形成的基本信念和基本运行方式，如长期以来企业形成的基本经营和管理理念、企业文化、分工协作方式、制度、规模经营、标准化生产、官僚体制等等。第二，企业再造是企业的彻底（Radical）变革。，“不是做一些表面化的改变或是在原地打转”，是从根本上废除现有的组织架构和流程，是企业的彻底创新，在创新基础上设计新的流程和组织架构。通过这些彻底变革，抛弃一切不适合现代竞争和现代技术经济发展的陈规陋习，使企业重新充满活力，焕发青春。第三方面，企业通过再造可获得显著的（Dramatic）发展。第十一页，共四十二页。2、企业流程再造的基本原理迈克·哈默和詹姆斯·钱辟明确提出要彻底抛弃亚当·斯密的分工理论，认为“亚当·斯密（AdamSmith）的《国富论》（TheWealthofNations）历经19世纪到20世纪，一直主导着美国的经济架构、管理方式及企业经营方向……美国人必须顺应时代潮流，彻底淘汰这套理论，另觅新途。两百年来，亚当·斯密的分工论始终主宰着美国组织，大部分企业都建立在效率低下的功能组织上。然而，我们现在已进入后工商业时期，企业若要恢复活力，就必须抛弃分工的旧包袱，将硬生生拆开的组织架构，如生产、行销、人力资源、财务、管理资讯等部门，按照自然跨部门的作业流程，重新组装回去”。因此他们认为“改造企业的精神（本质），根本就不是在‘补破网’，而是重新开始”。“所谓改造企业，就是把亚当·斯密的那套理论一脚踢开，彻底忘掉分工那回事，然后决定，怎样做才对组织最有利。在改造企业的过程中，旧有的职衔和组织结构，诸如：部、课、级或组等，都不再有意义。老实说，这些‘阶级制度’早已成为历史名词，真正重要的，是我们今天在面对市场需求与拥有科技力量的状况下，怎样去重组工作。”可见，这个基本理论的实质，就是在新条件下必须用新的方式组织社会生产。第十二页，共四十二页。3、企业流程再造的原动力企业为何要再造甚至是掀起“企业革命”（BusinessRevolution）呢？当然第一是技术的进步，即信息革命的出现，带动各种生产经营技术的深刻变化，使得过去视为行之有效的生产方式逐渐失去效率，第二是市场的日益成熟，产品更加丰富，使企业间的竞争更加剧烈，继续沿用过去的方式竞争，无疑只有失败。迈克·哈默和詹姆斯·钱辟认为企业再造的原动力来源于市场竞争，他们说：“基本上，在今天的市场中，有三股不容忽视的力量，我们称之为3C：顾客（Customers）、竞争（Competition）以及改变（Change）。这三股力量无论是单独存在，还是结合在一起，都足以驱使企业进入一个崭新的领域。”可见，技术革命、生产力的发展，市场竞争和企业生存与发展的根本要求，是促使企业再造的原动力。第十三页，共四十二页。4、企业流程再造的实施条件（一）企业中人的因素。（二）企业资讯科技条件。（三）企业文化转型。第十四页，共四十二页。5、企业流程再造的管理组织A.领袖。指负责授权并推动整个改造过程的资深主管。B.流程负责人。即必须具体负责某个特定流程，并专注改造的经理人。C.改造小组。即一群献身改造某个特定流程的人，他们负责分析现有的流程，并监督新流程的设计与执行。D.指导委员会。由资深经理人组成的决策团体，他们负责研拟组织整体改造策略，并监督其执行的进度。E.改造“皇帝”。特指一个负责在企业中研发改造技巧与工具，并负责在企业不同的改造计划里异中求同的人。第十五页，共四十二页。三、流程再造的方法和技术1、流程再造设计的工艺流程确定顾客需求和行业标准发现流程的问题设置远景和目标测量和评价流程绩效修改流程替代流程结果记录第十六页，共四十二页。2、企业流程再造的实际流程制造紧迫感任命再造领导人制定远景规划传达远景规划实施新流程扩大再造范围将新流程制度化组建再造小组分析流程缺陷设计新的流程实验和评价新流程修改和完善新流程企业再造后的新效率通过未通过第十七页，共四十二页。3、流程再造的任务和完成任务的技术序号任务技术1问题诊断和求解因果图，帕雷脱曲线，统计过程控制、网络计划技术2顾客需求分析价值工程技术、因果分析图3流程评价基于活动的成本分析，统计过程控制，时间动作研究，价值工程技术，流程卡片关系分析，流程逻辑分析4流程创新、定义、设计和选择、实施前提假设法，头脑风暴法，作用因子分析，企业系统规划，价值链分析，成本效益风险分析，流程选择矩阵，因果图，计算机辅助设计，组织设计，人力资源，投资分析5新流程绩效评价财务评价，价值评价，平衡积分卡，管理熵综合集成评价第十八页，共四十二页。案例1

中国嘉陵集团战略规划与流程再造实例一、集团公司前期发展的概况二、97年后集团运行环境、运行和绩效分析三、集团发展战略目标和方案第十九页，共四十二页。一、集团公司前期发展的概况1、转换观念，军转民引进技术2、拓展市场，扩大生产规模3、狠抓产品质量，进一步扩大市场占有率4、产品系列化、多样化，占领各级消费市场第二十页，共四十二页。二、97年后集团运行环境、运行方式和绩效分析1、市场竞争更加激烈2、国内城市市场饱和、交通限制3、集团正在失去技术优势4、决策失误，资源配置低效5、企业开始失去竞争优势

第二十一页，共四十二页。三、集团发展战略目标、方案和流程再造1、战略目标：三年内重新实现利税80亿进而100亿，保持行业龙头地位2、战略方案：加速技术创新和技术进步，铸造核心竞争能力：a、生产方式CIMS/BPR工程；b、重新与本田合作。加速组织变革，实施BPR工程：a、资产分类重组；b、组织架构调整，实施母子公司制；c、改革营销管理制度，如组织、分配制度等。市场竞争策略：a、保持城市市场；b、大力发展农村市场；c、积极开拓国际市场。第二十二页，共四十二页。四、企业战略性再造工程及管理研究所谓企业战略性再造工程是企业为适应变化的竞争环境，改变竞争和发展态势，在企业发展战略指导下对企业实施从制度、机制、组织到业务流程等全面的再设计和重构，以利于较长期地实现优化配置资源、缩短生产经营周期、降低成本、为市场提供及时优质服务的重大系统实现方式。第二十三页，共四十二页。

我国企业经过20余年的体制改革取得了很大成绩，但是，随着我国市场经济的深入发展和日益成熟，这些企业的深层次的矛盾冲突却日益突出，如传统制度和机制与市场经济的矛盾、组织结构及其运动效率与激烈竞争的矛盾、资源配置与追求效益的矛盾、人力资源结构与企业发展的矛盾，等等，这些矛盾交织地构成了大企业病和小生产症候群的综合症，严重地阻碍着我国大型工业企业的发展和国际竞争力的形成。为了解决这些问题，根据迈克·哈默等管理科学家的思想并结合我国企业管理的具体实践，我们提出中国企业战略性再造工程理论，并在一些企业进行了实证研究。第二十四页，共四十二页。2、我国企业战略性再造工程管理主要内容企业领导体制再造。发展战略的制定。企业制度与经营机制再造。企业组织架构再造。企业文化再造。企业业务流程再造。企业财务体制再造。第二十五页，共四十二页。案例3、我国企业战略性再造与管理的实证（中国吉化）

（一）公司面临的困境、机遇及发展战略第二十六页，共四十二页。（二）公司战略性再造工程的实施1、确立企业战略性再造的目标2、企业文化再造3、企业组织结构和分配制度再造：（1）组织结构调整，大幅度压缩管理人员，加大干部交流力度。（2）、推行“末位淘汰”制，干部员工能上能下。（3）、分配制度的改革。对机关和二级单位的主要负责人实行《目标责任风险抵押管理办法》。4、生产流程和生产管理再造5、公司供应及营销流程的再造与管理：（1）、规范物资供应管理。（2）、规范运输和仓储管理。（3）、规范销售管理。6、财务结构和财务体制再与管理造管理：一方面，加强成本管理，大幅度压缩各项费用，包括管理费用、财务费用、修理费用等。另一方面，积极进行债务结构调整，做好财务降息工作。第二十七页，共四十二页。（三）公司企业战略性再造后的绩效评价第二十八页，共四十二页。（四）中国吉化战略性再造工程及管理结论和启示1、政策支持和必要的资金注入是特大型和大型国有工业企业实现彻底转机建制，走出困境，重新获得发展能力的必要条件。2、企业要走出困境不断发展，必须要有一个懂经营管理、有果断决策和领导能力的企业家以及以他为核心的坚强的领导班子。3、制度变迁必须和加强经营管理相结合。4、在实施企业战略性再造工程时，必须有一个科学的战略发展指导思想、战略目标和实现目标的战略方案，并实施战略管理。5、完善和强化基础管理是企业提高效率、降低成本和提升市场竞争力的不变法门。6、在企业战略性再造工程中，实施生产流程再造以及技术改造时，必须实事求是，切忌好大喜功，目的是在市场需求的引导下，解决产品结构优化问题，生产流程中的瓶颈和降低消耗、提高效率等问题。第二十九页，共四十二页。案例4、以流程再造为核心的简约化管理

－－白沙集团流程再造的案例一、白沙集团简介白沙集团成立于2000年，其主导产业包括烟草、印刷和物流业。长沙卷烟厂（以下简称长烟）是白沙集团的核心企业，始创于1947年。1984年长烟濒临倒闭，通过改革和创新，得到了十多年的持续快速发展，到2002年，已成为中国烟草行业大型骨干企业，是全国300加重点国有企业之一。2002年列为中国纳税百强企业第六位；2002年实现销售收入78亿元；2002年实现利税52亿元白沙商标被认定为全国驰名商标，产品被评为中国名牌产品，长烟技术中心被认定为国家级技术中心，被批准为中国烟草行业第一家博士后工作站。第三十页，共四十二页。二、简约化管理提出的背景（2000年）（一）中国“入世”给国内烟草行业带来巨大的竞争压力国外大型烟草公司挟其品牌、技术、成本、规模、市场营销以及成熟的竞争手段进入中国市场，长烟及中国烟草行业将面临巨大的竞争压力。（二）国内烟草行业市场竞争已趋白热化国内已形成极大烟草企业竞争，各中小烟草企业进行地方割据的竞争格局，消费者已有更多的选择空间。（三）长烟内部管理已不能适应巨变的经营环境主要表现为：层次繁多，职能分割；部门林立，互相推诿；机制僵化，墨守成规；流程繁杂，信息不畅；制度繁琐，文件成堆；会议众多，议而不决；注重形式，不讲效果。第三十一页，共四十二页。三、基于流程再造的简约管理的内涵和做法（一）基于流程再造的简约管理的内涵1、基于事物本质，把复杂的问题简单化；2、面向市场，立足效率，使效果和资源配置最优，再造企业流程，实现组织扁平化和流程简约通畅；3、按照“战略、计划、预算联动，研产销一体化和供应链增值”的设计原则，构建简捷、有序、高效的经营管理流程系统；4、坚持“流程、标准和责任三个唯一，立法、执法和监督三权分立”的管理思想，精简管理层次，再造管理新体系；5、搭建企业信息平台。第三十二页，共四十二页。（二）树立简约管理理念，培育企业新文化1、解决决策效率问题，提出决策报告“一张纸”制度：即一个备忘录，上面直接写明“题目、问题、方案、机遇、风险、结论和审批”。把复杂内容和复杂的决策程序简单化。2、取消写年终总结，代之以每季度一次的“经济运行质量分析”和月（季）度部门绩效评价（也是一张表格，网上填报和评价）。3、“用智慧、科技和文化的力量，打造令人尊敬的‘四满意企业’（消费者满意、政府满意、合作者满意、员工满意）。4、确立3A·HOT为企业的核心价值观，3A指学习、凝聚、创新三种能力，HOT是人性化设计、有序和企业目标的英文所写。5、通过“白沙文化大纲”明确在战略、研发、生产、营销、财务、人才各方面的指导思想。第三十三页，共四十二页。（三）按照快速响应市场和高效增值的原则，再造企业流程2001年初，成立了以厂长为首的项目领导小组，实施BPR&ERP。按照“战略、计划、预算联动，研产销一体和供应链增值”的要求，理顺和优化“销售、研发和生产”三大主流程，建立新的组织结构。开始设计了51个流程，在不断的优化过程中，减少和简化了流程中非价值增值部分，增加和强化价值增值部分，并对全部流程进行了系统的综合集成和全线贯通，最后全厂管理流程减少到23个，且保证了核心流程整体最优。具体做法如下：第三十四页，共四十二页。1、按照资源配置最有原则，战略、计划、预算实行联动第三十五页，共四十二页。2、按照统一扩大市场分额原则，研产销一体化运作第三十六页，共四十二页。3、按照供应链增值的原则，内外部业务流程实行对接企业经营风险管理需要从内外部两个系统来设计和控制，缺乏对外部系统的管理，风险仍然存在而且更大。因此长烟建立了一个内外部业务流程实行对接和加值增值的供应链管理系统，首先从建立与供应商的合作伙伴关系及其管理入手，推行供应商资质认证，对所有的供应商都要进行PQSC（价格、质量、服务、信誉）评审，所有合格的供应商必须登录在合格供应商目录上，作为采购业务的指导性文件。每年按A、B、C、D四等对每个供应商评级，到下年，A级增加供应量，B级减少10％的供应量，C级减少50％的供应量，D级出局。这样保证了长烟的供应质量和安全。另外非常重视烟叶基地的建设，在主要产烟区建立了紧密型、合作型、松散型基地，并在基地设专业的烟叶栽培科研所，研究与推广创新成果。第三十七页，共四十二页。（四）按照流程、标准、责任唯一的原则，精简管理层次，实现组织扁平化过去长烟管理层次有6级，部门36个，员工2900人。按照流程、标准、责任唯一的原则，重新设计扁平化组织结构，将相同和相似的工作整合为一个部门或岗位，全部实行竞争上岗。整合后，部门精简为30个，员工减少为2200人。为了进一步强化执行力，实现管理提速增效，长烟积极推行扁平化一级管理。例如，将三级检验扁平到一级检验；将二级零备件管理扁平到一级零备件管理；将三级工艺管理扁平到一级工艺管理；将二级物料配送扁平到一级物料配送；分散采购变为集中采购等等，取得了很好的效果。第三十八页，共四十二页。（五）按照立法、执法、监督三权分立的