第三章社会行政组织

第三章社会行政组织第1页，共55页，2023年，2月20日，星期三第三章社会行政组织第一节社会行政组织概述第二节社会行政组织的静态结构第三节社会行政组织的动态结构第2页，共55页，2023年，2月20日，星期三第一节社会行政组织概述一、社会行政组织的含义（一）组织涵义（二）行政组织的涵义（三）社会行政组织的内涵与类型二、社会行政的组织理论基础三、社会行政组织设置的原则第3页，共55页，2023年，2月20日，星期三一、社会行政组织的含义（一）组织涵义在西方，组织一词源于生物学，指成系统的，具有特定功能的细胞结构。在我国，组织一词最初指用丝、麻等织成的布帛。后来“组织”一词从单纯的生物意义上被引申到社会群体中，专门指以人为对象，把众多的人集合起来，发挥团队精神，以实现一个共同目标的人群系统。1、静态的组织结构。静态的组织结构包括职能目标的分工、权责大小的分配、层次等级的划分、管理幅度的确立、制度纪律的规范等。这一理论的代表人物有泰勒、古立克，韦伯法约尔等。2、动态的组织行为。这一理论强调组织中的人员都在为各种目的而活动，组织是一个活动体，组织中的人员之间的相互交往、沟通、协作、默契等行为决定着组织功能的发挥。这一理论的代表人物有梅奥、罗茨力斯伯格、赫茨伯格、麦格雷戈、巴纳德、西蒙等。3、系统的组织过程。系统学派组织理论强调应该用系统论的范畴、原理和方法，全面分析和研究组织的管理活动、内部结构、成员的相互作用以及情感与外部环境的关系，建立起系统模型，更精确地对组织进行分析。这一理论的代表人物有卢桑斯、伍德沃德、劳伦斯、菲德勒、豪斯等。综上所述，组织是人们为了达成共同的目标，按特定的结构形式、活动规律结合起来的一个随环境变化而不断进行与调整的开放性群体。其基本要素包括：人员、目标、结构、制度、行为、环境等。第4页，共55页，2023年，2月20日，星期三一、社会行政组织的涵义（二）行政组织的涵义行政组织是指政府机关中的机构及工作人员，为了执行公务，在共同的认识与感情的支配下，经由权责的分配而结成的具有层级与分工结构的一个功能完整的，随环境改变而改变的有机整体。一是组织的外在形式。是指国家的政府机关为执行公务，对其内部的机构与工作人员进行权责分配所形成的关系体系。二是组织的内在功能。行政组织乃是政府机关为执行公务，对其内部的机构和工作人员的相互关系，经由权责的分配，所作的有系统的安排活动，即机构的设置、权力的分配、职责划分、编制的确定等活动的总称。三是从“生态”的角度来理解。它是随着政府职能的变化而随时对其内部的机构、工和方法及工作程序等方面进行改进，以适应外界环境需要的有机的发展。四是从“心理”的角度来理解。行政组织是其内部的工作人员对权责观点的认识、感情交流与思想沟通所形成的一种集体意识。第5页，共55页，2023年，2月20日，星期三一、社会行政组织的涵义（三）社会行政组织的内涵与类型社会行政组织泛指为了推行社会政策，提供社会服务而将人们通过特定的结构形式、权责分配结成的系统的、协调的机构，也称社会工作机构。1、政府机构：民政部、民政厅、民政局、乡镇民政工作机构。2、社会福利事业单位：面向“三无”（无劳动能力、无生活来源、无法定赡养人或赡养人不具备赡养能力）人员以及家庭无力照管的老人、残疾人、精神病人的福利服务机构。主要包括社会福利院、儿童福利院、老人公寓、儿童村以及一些公办的康复机构。3、民办社会福利服务机构（第三部门）：主要由私人投资、合伙经营或社会团体兴办，不以营利为目的，为老人、儿童、残疾人或其他有特殊困难的人提供居住、生活照料、医疗护理、康复训练等服务的社会服务机构。比如：民营养老机构（托老所、养老院等）；民营的康复机构以及一些面向特定群体服务的机构：如北京红枫妇女服务热线、广州的惠灵弱智服务中心等等。第6页，共55页，2023年，2月20日，星期三二、社会行政的组织理论基础1、静态组织理论——古典学派的组织理论2、动态的组织理论——行为学派的组织理论3、系统学派的组织理论4、当代管理思想的新视野第7页，共55页，2023年，2月20日，星期三1、静态组织理论——古典学派的组织理论以韦伯、法约尔、泰罗等为代表的古典学派，主张从结构入手研究组织，认为组织是由许多不同部分构成的完整统一体。认为组织的关键就在于其层级结构、权责关系、人员配备、管理幅度、纪律规范等。由于古典学派考察的是组织的静态，故其理论也称静态组织理论。如，泰罗、法约尔对管理的研究都是从组织的静态角度着眼的。马克斯·韦伯的科层制理论研究的也是组织的静态。第8页，共55页，2023年，2月20日，星期三韦伯的科层制科层化的组织模式以其高效、严整、结构清晰受到推崇，成为各类组织的主流样式。韦伯对理想官僚组织模式的描绘，为行政组织指明了一条制度化的组织准则。[1]组织的结构是由上而下逐层控制的体系。[2]组织中的成员应有固定和正式的职责并依法行使职权。[3]强调人与工作的关系，成员间只有对事的关系而无对人的关系。[4]成员的选用与保障。[5]专业分工与技术训练[6]成员的工资及升迁科层制缺陷的讨论主要是：[1]缺乏弹性，有时会导致低效率；[2]彼得原理；[3]帕金森定律；[4]正式的关系常常紧张，并且容易带来员工的疏离感。第9页，共55页，2023年，2月20日，星期三*彼得原理

管理学家劳伦斯·彼得1969年提出：人们因为工作业绩得到升迁，而不是按照职位的要求寻找最合适的人填补，从而导致人和岗位未必相宜。第10页，共55页，2023年，2月20日，星期三*帕金森定律帕金森定律（Parkinson'sLaw）是官僚主义或官僚主义现象的一种别称,源于英国学者C.N.帕金森所著《帕金森定律》一书的标题。常常被人们转载传诵，用来解释官场的形形色色。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。这第一条路是万万走不得的，因为那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。第11页，共55页，2023年，2月20日，星期三2、动态的组织理论——行为学派的组织理论以马斯洛、梅奥、麦克雷格、赫兹伯格等为代表的行为学派主张从组织的行为着眼研究组织。认为组织是一个活动体，是为了达到特定的目标而行动的人的活动体，组织是一个过程。这一理论也被称为动态的组织理论。动态的组织理论和静态理论有所不同，它非常关注组织中人的因素，认为人是组织中最重要的、最基础的变量，重视研究人的心理和行为。其中梅奥主持的霍桑实验和麦克雷格（麻省理工学院教授）的X-Y理论享有盛誉。第12页，共55页，2023年，2月20日，星期三马斯洛的需求层次理论：

亦称“基本需求层次理论”，是行为科学的理论之一，由美国心理学家亚伯拉罕·马斯洛于1943年在《人类激励理论》论文中所提出。第13页，共55页，2023年，2月20日，星期三梅奥的人际关系理论：霍桑实验乔治·埃尔顿·梅奥在美国哈佛大学工商管理学院从事工业管理研究时，应邀到美国西方电气公司所属的霍桑工厂，与罗茨力斯伯格、怀特二位教授一起，主持组织管理与生产效率之间关系的实验。当时的霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍对工作不满，生产成绩很不理想。霍桑实验历经5年，包括照明实验、福利实验、访谈实验和群体实验。霍桑实验证实：人是社会人，是作为社会的一员而存在。一个人的思想、情绪和行为，无时不刻在受着周围人的影响。人的积极性产生于和谐有益的社会关系之中。1、生产条件的变化固然影响着劳动者的生产热情，但生产条件与生产效率之间并不存在着直接的因果关系。2、生产条件并非是增加生产的第一要素。3、改善劳动者的士气（态度）及人与人之间的关系，使人们心情快乐地工作并对自己的工作感到满足，这才是增加生产、提高效率的决定性因素。以此实验收集的资料为基础，梅奥于1933年发表了《工业文明的人类问题》，又在1945年发表了《工业文明的社会问题》。这两本著作，既是对“霍桑实验”的总结，也是梅奥人际关系学说的代表性论著。在这两本著作中，梅奥深入解读了社会性的人。可以说，霍桑实验的意义在于它是管理史上具有划时代意义的事件，它推翻了从泰罗以来人们把人看成经济人的假设，为管理学开辟了一个新领域，即开始重视人、研究人的行为。霍桑实验使人际关系的研究逐步闻名于世，使其成为行为科学的先驱。第14页，共55页，2023年，2月20日，星期三麦格雷戈：x理论与Y理论x理论糅合泰罗的科学管理、韦伯的科层制、梅奥的人际关系理论。认为：第一，人类天性不喜欢工作，且极力避开工作；第二，由于人们不喜欢工作的天性，大多数的人需要被强迫、控制、引导、威吓，才能努力以达成组织目标；第三，一般人偏好被指导，力图避免负责任，野心不足，期求安全。相对于X理论，Y理论假设：第一，人们消耗生理与心理于工作上，犹如嬉戏与休息般自然。第二，外部控制与惩戒并非唯一的达成组织目标的手段。反之，人们会自动地引导与控制自己，以达成承诺的目标。第三，承诺的目标是报偿与成就的函数。第四，人们在适当的条件下学习，不只是接受责任，而且追求责任。第五，人群中的大部分均有相当程度的想象力、智慧与创造力来解决组织的问题。第六，在现代组织中，人们的智能只是部分地被使用。麦格雷戈显然较钟爱Y理论，因为Y理论承认员工的高级需求，且设计组织形态来满足这些需求。就长期来讲，外部因素(如工资、工时、工作条件、给付等)的确不是促进生产力的好办法，而内部因素(如创造力、问题解决能力等)才是推动员工努力工作的重要价值。但是，对组织目标清晰的机构团体来说，X理论未尝不是好的管理方法；反之，组织目标较松散或不明，Y理论可能较适合。第15页，共55页，2023年，2月20日，星期三3、系统学派的组织理论随着系统论的出现，一些学者也从系统的角度出发考察组织，提出了系统组织理论。其代表人物有巴纳德、菲德勒、卢桑斯等。巴纳德独创性地提出了组织的概念，认为正式组织是有意识地协调两个以上的人的活动的一个体系。组织是一个包含着环境系统与许多次系统的开放性的社会技术系统。它从环境系统中获取能源、咨询、原料，然后加以转换产出产品。转换的过程包括任务、个人、正式组织的安排以及非正式组织的互动，而产出则可能是个人、团体或组织行为的改变。可以说，系统论对环境因素的重视使得组织更易于生存。权变组织理论：权变管理理论的主要代表人物是美国尼勃拉斯加大学的管理学教授弗雷德·卢桑斯。在权变理论看来，不同的情景要有不同的管理行为。[1]没有唯一最佳的组织方式；[2]任何组织方式的效果是不一样的；[3]最佳的组织方式主要依赖于组织所关联的环境本质。第16页，共55页，2023年，2月20日，星期三三、社会行政组织设置的原则（一）完整统一原则1、机构设置完整统一2、职能目标要统一3、管理指挥要统一第17页，共55页，2023年，2月20日，星期三三、社会行政组织设置的原则（二）精简高效原则。1、数量适中2、质量精干：也就是让有能力的，专门化的人员来从事社会服务工作。一般来说，效率与专业化的程度成正比，专业化程度越高，效率就越高。（木桶效应）第18页，共55页，2023年，2月20日，星期三木桶效应提出者：美国管理学家彼得。又称水桶原理或短板理论，水桶短板管理理论，木桶效应是指一只水桶想盛满水，必须每块木板都一样平齐且无破损，如果这只桶的木板中有一块不齐或者某块木板下面有破洞，这只桶就无法盛满水。是说一只水桶能盛多少水，并不取决于最长的那块木板，而是取决于最短的那块木板。也可称为短板效应。一个水桶无论有多高，它盛水的高度取决于其中最低的那块木板。第19页，共55页，2023年，2月20日，星期三三、社会行政组织设置的原则（三）分工协作原则1、科学分工：管理必须要进行分工，以发挥员工的专长、降低成本。2、相互协作：分工着眼于专业，但是专业分工过细则容易导致组织员工缺乏整体观念。合作着限于整体，但过分重视合作则会减少组织的活力。公共组织的设计须在分工与合作之间求得平衡。分工不忘合作，合作不忘竞争。所以，分工不意味着分家，分工后还要加强协作。第20页，共55页，2023年，2月20日，星期三三、社会行政组织设置的原则（四）职权责一致原则。在组织中，职位、权力、责任三者相互依存、不可分离。在组织设计中，必须贯彻在其位、谋其政、负其责的原则。在其位就是确定每一个人的具体工作职位；谋其政就是根据所在职位确定职权范围，即获得与职位和岗位对应的职权；负其责就是在获得职位权力的同时要承担与之相应的行政责任。体现职权责一致原则的组织设计就有了保证行政组织平衡运行的基础。第21页，共55页，2023年，2月20日，星期三三、社会行政组织设置的原则（五）以人为本原则。行政组织的核心动力是人的积极性和创造性，为此组织设计必须体现人本原则。在体现组织设计完整性统一性这种传统组织结构的同时，应当根据组织任务、职能性质、技术含量的不同，以及根据人员的受教育水平和素质的不同，相应采取项目型结构和矩阵型结构等直线分权式组织类型，这类扁平结构的设计所具有的人本精神，有利于人对于自身价值实现的追求，有利于通过授权来鼓励组织成员积极性和创造性的发挥。第22页，共55页，2023年，2月20日，星期三三、社会行政组织设置的原则（六）权变原则权变是20世纪中、后叶管理学者经常使用的一个词汇。它是系统理论认识深化的结果。权变理论的中心思想是：在承认组织是一个开放性系统的前提下，力求制定特定条件下组织的最有效的管理形式。权变理论的座右铭是：没有普遍适用的管理原则和组织形式，一切都取决于时间、地点和条件。因此，权变原则就是主张在进行组织设计时，根据目标、任务和环境的变化对组织进行调试。比如，根据现实的发展，及时调整机构的职能和机构。第23页，共55页，2023年，2月20日，星期三三、社会行政组织设置的原则（七）管理幅度与层级适度原则管理幅度与管理层级既是组织设计又是职能划分的两个重要因素。幅度构成组织的横向结构，层级构成组织的纵向结构，水平与垂直相结合构成组织的整体结构。在组织条件不变的情况下，管理幅度与管理层级通常成反比例关系，即管理幅度宽，则管理层次少，反之亦然。

管理跨度是指一个领导者直接指挥下级的数目。用公式表示就是：∑=n(2n-1+n-1)其中：∑——协调的关系数，n——管理跨度。当直接指挥的下级数目呈算术级数增长时，主管领导人需要协调的关系呈几何级数增长。管理幅度和管理层次设置的合理程度极大地影响组织效能的发挥，因此，必须实现两者的适度搭配，这是组织实现有效管理的重要前提。第24页，共55页，2023年，2月20日，星期三第二节社会行政组织的静态结构一、纵向结构二、横向结构三、社会行政组织体制类型第25页，共55页，2023年，2月20日，星期三一、纵向结构

1、行政组织的宏观纵向分工宏观纵向分工有以下的特点：层级越高，管辖地域的范围愈广，但组织的数量愈少。2、行政组织的微观纵向分工行政组织的微观纵向分工是指各级政府或各个部门内部层级的分上。微观纵向分工的特点是：它们之间的分工关系是以职能的隶属关系为准。3、行政组织纵向分工的职责分配关系最高层次的行政组织为决策层，中层行政组织为协调指挥层，基层行政组织为技术操作层，4、行政组织纵向结构的优缺点优点：（1）分层负责，使各级政府在各自管辖地域范围内，能做到事权集中，统一指挥；（2）行动迅速，能及时地根据本地情况作出决策，就地组织实施，并有利于就地监督、控制；（3）能发挥各个层级行政组织的积极性、创造性，根据本地实际情况主动开展工作；（4）各层级行政首长负责全面管理工作，有利于培养全面型的行政管理人才。缺点：（1）各层级行政首长管辖事务过多，责重事繁，难以事事精通；（2）容易形成地方的块块分割，不利于各地经济和文化的交流与发展；（3）容易犯地方主义的错误，不利于中央对地方的宏观控制。第26页，共55页，2023年，2月20日，星期三二、横向结构现代行政管理的特征是既高度分工又高度综合。行政组织为完成各种行政任务，在纵向分工构成层级化的基础上，必须进一步进行科学的横向分工，以适应分门别类地处理不同行政事务即不同职能的需要。这种横向分工构成了行政组织的横向结构，即行政组织的部门化。

第27页，共55页，2023年，2月20日，星期三二、横向结构1、行政组织横向分工的含义宏观的横向分工是指一级组织内的部门分工，微观的横向分工是指一个部门内部的各个机构和职位的划分，它形成组织的机构系列和职位系列。2、行政组织横向分工的必要性首先，适应各项社会事务管理的需要。其次，适应行政管理专业化、技术化的需要。其三，适应行政管理综合协调、宏观管理的需要。其四，适应行政管理程序的需要。3、行政组织模向分工的种类按业务性质分工、按管理程序分工、按管理对象分工和按地区分工。4、行政组织横向结构的优缺点优点是：（1）职能不同，分工管理，使行政组织成员能在专的基础上精通业务。（2）从上到了形成条条。因此在对同一业务工作进行统一的管理中，易于形成统一的方针政策，有利于社会各项事务有秩序地健康发展。（3）各个部门分工负责，使各个层级的行政首长能集中精力考虑全局的大问题。

缺点是：（l）易形成各个部门条条分割，各个不同的业务部门之间难以相互沟通与协调。（２）自上而下的各部门形成的条条伸向各个基层，不利于地方层级的行政组织因地制宜地贯彻上级的政策，抑制了地方行政组织的积极性。第28页，共55页，2023年，2月20日，星期三三、社会行政组织体制类型（一）首长制和委员会制（二）层级制和职能制（三）集权制和分权制第29页，共55页，2023年，2月20日，星期三（一）首长制和委员会制根据行政组织中最高决策权所属人数可分为首长制和委员会制。（1）首长制：又称为一长制或独任制，是指行政组织的法定最高决策权归一个行政首长执掌的组织体制。

优点：权力集中，责任明确，指挥灵敏有力，易于保守秘密，减少不必要的摩擦和损耗，能迅速完成任务。缺点：①行政决策大权由首长一人独揽，导致滥用权力，独断专行，压制民丄主，营私舞弊而无人牵制监督。②首长个人在精力、体力、知识、智慧、才能方面的局限，不利于对行政事务的周密考察与恰当处理。第30页，共55页，2023年，2月20日，星期三（一）首长制和委员会制（2）委员会制：又称合议制。是指行政组织的法定最高决策权由两个以上的委员通过委员会议集体执掌的组织体制。其最大的优点在于：能集思广益，使大家同心协力；能相互监督，防止营私舞弊。但其缺点也很明显：权力分散，各人职责不明，意见难以集中，决策相对迟缓，常出现议而不决，决而不行，功则相争，过则相诿的现象，造成时间的浪费和效率的低下。我国有“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”的现象，外国有“芝麻绿豆定律”。讨论的时间与问题的重要性成反比；就是例证。第31页，共55页，2023年，2月20日，星期三（一）首长制和委员会制权衡首长制与委员会制的利弊得失，各有千秋，不能一概而论，关键在于运用。用其长则优，用其短则劣。明代张居正在《陈六事疏》中说：“天下之事，虑之贵详，行之贵力，谋在于众，断在于独。”台湾著名行政学家张金鉴先生认为：“大体来说，凡行政的、行动的、执行的、事务的、技术的、军事的、速决的、纪律的一类性质事务的办理，应采用首长制；至于顾问的、讨论的、立法的、调节的、政策的、设计的一类性质事务的处理，宜采用委员会制。”总之，任事宜专其责，议事当广其谋，这是一个总原则。第32页，共55页，2023年，2月20日，星期三社会行政委员会式组织结构通常

表现样式：由于机关事务纷繁复杂，有些工作性质不明，或具有多种性质，所以许多行政组织宜采用混合制。即重大问题的决策权由委员会行使，具体问题的决策权由首长个人行使。混合制可以兼有首长制与委员会制的优点，但运用不当，则会使二者的弊端产生合力，危害更大。我国的行政组织一般采用混合制。在社会行政中，委员会式的组织结构通常表现为以下几种样式：[1]董事会式的组织结构[2]理事会式的组织结构[3]基金会式的组织结构第33页，共55页，2023年，2月20日，星期三（二）层级制和职能制行政组织构成单位的功能和性质可分为层级制和职能制。（1）层级制：又称分级制。指行政组织纵向分为若干层次，上下层业务性质相同，但有隶属关系，业务范围由上至下逐层缩小的组织体制。优点：①组织系统业务相通，便于沟通领导。②权力集中，从上到下辐射开来，有助于统一指挥。缺点：①上级任务繁杂，往往顾此失彼。②缺乏专业分工，工作弹性小。③各层级行政首长权力集中，要求下级对上级的绝对服从，容易造成独断专行。（2）职能制：又称分职制。指行政组织横向依据不同的业务性质、职能而平等划分若干部门，每个部门所管业务内容不同，但所管范围大小基本相同的组织体制。优点：分工明确，有助于工作专业化，提高行政效率，行政首长也有精力进行组织的宏观管理。缺点：分工单位无力进行全局直辖市，责任不明，过细的分工还促使部门主管过多，政出多门，使下级部门无所适从。第34页，共55页，2023年，2月20日，星期三（三）集权制和分权制根据行政权力的使用特点可分为集权制和分权制。（1）集权制：指行政权力集中在上级机关，下级机关公有有限的权，须依靠上级机关的指令办事的组织体制。优点：政令统一，可在行政组织系统内实行一致标准，便于集中力量，发挥优势，统筹兼顾。缺点：节制过严，下级的行为带有被动性，积极性得不到发挥，不能因地制宜，及时处理行政事务，机关及个人也容易导致独裁和长官意志。（2）分权制：指下级组织在其管辖范围内有较大裁量权，上级组织不予干涉的组织体制。优点：①各级行政组织可以因地制宜发挥自己的特长处理事务，行政措施紧贴实际，能适应客观环境的变化。②各层级有自己的权力和责任，容易激发行政人员的工作积极性。③可防止上级组织和个人的独断行。缺点：①权力过于分散，上级组织的目标、意图难以实现，上级反受下级牵制。②下级组织机关彼此分离，中央无力调控，容易形成地方势力，相互冲突，发生纠纷，造成行政组织的分裂。第35页，共55页，2023年，2月20日，星期三第三节社会行政组织的动态结构一、行政组织气候二、行政组织冲突三、行政组织中的非正式组织第36页，共55页，2023年，2月20日，星期三一、行政组织气候1，行政组织气候的涵义组织气候是生态行政学的一个重要概念，它是指组织成员的个性、目标与组织目标融合一致的一种变化过程，也可以说是组织内部环境的一种较具持久性的特质或行为气象，它由成员的工作感情、态度、思想、精神等所组成并通过上述因素表现出来。组织气候是一种中介变量，它间接反映组织内部环境的内在特征和内部环境诸因素相互关系的模式。简洁的说，行政组织气候就是组织中各项活动中经常呈现出的动向和情势。它是机关组织与组织、组织与人员、人员与人员之间各种动态关系联合构成的，是随组织内外部环境的变化和人员性格结构、心理结构、知识结构与智力结构等的变化而变化的。第37页，共55页，2023年，2月20日，星期三组织气候主要包括8个变数：(1)结构：个人感受到的组织的法规和纪律的程度，如放任或拘谨等；(2)责任，个人在组织中自主处理事务的程度；(3)风险，个人在组织工作中所面临的挑战性及其程度；(4)奖励，组织在奖励方面的公平程度与个人对所享受的待遇的满意程度；(5)人情，个人与组织融合程度，个人所感受到的他人所给予的关注、友情及社交机会和非正式组织的态度；(6)支持，个人所感受到的上司、同事和下级所给予的理解和协助；(7)冲突，个人所感受到的他人听取不同意见的程度；(8)标准，个人对组织目标以及组织所要求的绩效标准的重视程度。第38页，共55页，2023年，2月20日，星期三一、行政组织气候2，行政组织气候的测量测量组织气候就是先选择若干能反映组织结构特征、行为特征与运转规律的因素（组织变数），并描述各因素从优到劣的各种状态；然后据此对具体的组织进行衡量；最后将衡量的结果加以收集、整理、归纳、分析，就可说明某一组织是属于某一组织气候类型。下面介绍的是李克特（R·Likert）的组织气候测量表。美国学者李克特在他所著的《人类组织》一书中，曾以四种不同类型的组织来说明组织气候，其中系统一的组织最差，系统四的组织最好。根据李克特调查的结果，凡是效率高的组织，都属于系统四或系统三的组织；凡是效率低的组织，则属于系统一或系统二的组织。第39页，共55页，2023年，2月20日，星期三一、行政组织气候3，优化行政组织气候的途径①强化工作价值。②完善报酬制度。③坚持信赏必罚。④提高人员素质。⑤协调人际关系。⑥优化管理风格。第40页，共55页，2023年，2月20日，星期三第41页，共55页，2023年，2月20日，星期三优化管理风格

我们借鉴美国管理学家布莱克和穆顿的研究成果来说明这个问题。布莱克和穆顿在其所著的《新管理方格》一书中，选择：对工作的关心：和“对人的关心”两个变数，把管理风格划分为八十一种，典型形态有五种：1.1型：贫乏的管理1.9型：权威与服从的管理，也称“功绩型管理”。9.1型：乡村俱乐部管理，或称“怀柔型管理”。5.5型：组织人管理9.9型：团队型管理由上比较分析可见，9.9型协作型的管理风格的长期使用，容易形成99型组织气候。故努力追求“协作管理”是走向最佳组织气候的途径。第42页，共55页，2023年，2月20日，星期三二、行政组织冲突

1，涵义：冲突是两个或两个以上的人或团体直接的、间接的、公开的隐含的斗争，彼此表现出对立的态度和行为。只要有组织存在，组织的冲突行为就不可避免，因为组织本来就是由人员的交互行为所构成的系统，在交互行为中，由于人们的思维方式与价值观念不同，必然要产生冲突行为。第43页，共55页，2023年，2月20日，星期三二、行政组织冲突2，行政组织中的个人冲突①个人角色冲突。角色是反映人员行为准则的一个概念，它是组织处于特点地位上的组织成员所规定的行为模式。角色冲突是心理学上的名词，行为科学兴起后，它被应用到组织上。当个人扮演的角色不符合他人预期的要求或社会行为标准时，就会产生角色偏差，心理学家称之为角色冲突。通常当角色的期待不一致时，或是一个角色有数种期待时，或是角色变换，或是自我角色知觉不清晰时，都会产生角色冲突。第44页，共55页，2023年，2月20日，星期三二、行政组织冲突2，行政组织中的个人冲突②个人目标冲突。一般来说，人的行为总是有一定的目标的，而目标与需求有着不可分割的关系。行为、目标和需求的一般关系是：人们接受目标的刺激，产生需求，在需求的冲击下产生行为（即人追求目标的实际手段及所付出的智力与体力）。但是需求→目标之间往往有一段异常艰难的路，其中荆棘丛生，障碍重叠，再加上人的需求是无止境的，因而人们追求目标的行为，并非总是一帆风顺的，而倒是经常出现挫折行为。第45页，共55页，2023年，2月20日，星期三图：挫折行为模式刺激↑↓↑需求→→行为→→→→障碍→→→→目标↓↓↓↑挫折↓↑↓↓↑自卫方式

↓↑

↓↓↓↓↓↑攻击、退让、↓↑固执、折中↓←

←

←

←

←

←

←

←

←

←

←

←

←

←

←

←←↓

第46页，共55页，2023年，2月20日，星期三二、行政组织冲突2，行政组织中的个人冲突③个人心理冲突。三种类型：一是双趋冲突。是指个体在有目的的活动中，同时遇到两个对其具有同等吸引力的目标，而他却无法兼而得之，这时他心理上自然会产生一种“鱼与熊掌”难以取舍的创业心境。其基本模式见图：二是双避冲突。与双趋冲突恰好相反，个体想同时回避两个具有威胁性的目标，但迫于形势，不许接受一方才能回避另一方，在抉择时就会遭遇双避冲突的心理困扰。三是趋避冲突。对同一目标具有接近与回避两种动机，形成既爱之又恨之，欲趋之又避之的矛盾心理。第47页，共55页，2023年，2月20日，星期三图：个人心理冲突

＋→→→→→○←←←←←－（甲）双趋冲突＋←←←←←○→→→→→＋（乙）双避冲突＋←←←←←←←←←←－→→→→→→→→→→（丙）趋避冲突

第48页，共55页，2023年，2月20日，星期三二、行政组织冲突3，行政组织中的团体冲突①起源于厉害的团体冲突。②起源于本位的团体冲突。③起源于责任的团体冲突。④起源于竞争的团体冲突。第49页，共55页，2023年，2月20日，星期三二、行政组织冲突4，行政组织冲突的解决和利用协商解决法仲裁解决法权威解决法回避解决法思想开导法形象交换法第50页，共55页，2023年，2月20日，星期三三、行政组织中的非