项目管理培训

项目管理我进步我思索我成熟我学习

什么是项目管理项目管理误区项目的计划项目的执行项目的监督大纲什么是项目管理项目管理就发生在我们身边：解决一个问题；组织一个活动；创造一个新的的事物；当我们感到需要整合资源才能够实现目标的时候。。。项目管理的定义什么是项目管理通过使用知识、技能、工具和方法来组织、计划、实施并监控项目活动，使之满足项目需要。源：PMBOK2000项目管理的特点过程、管理系统、方法的集合；有效的计划和控制；是对项目、项目群、项目组合的管理；项目管理既是管理科学，也是管理艺术。定义一个项目（S.M.A.R.T.原则）明确性（Specific）：最终目标是否明确了范围、成本、进度、质量？可度量性（Measurable）：你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？可完成性（Achievable）：在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性（Relevant）：最终目标是否很重要、有价值,是否值得进行下去？可跟踪性（Trackable）：你能够对整个项目进程进行跟踪检查吗？补充：基于的假设和不确定因素。并回答三个问题：在项目完成时，项目团队将要交付什么东西？当项目团队交付成果时，如何评价项目是否成功？谁对以上两个问题有发言权？Page6项目管理流程启动流程计划流程控制流程实施流程收尾流程决策层和项目经理的职责一明确目标汉语中有两个词在外语中很难找到对应的词汇：

“大伙儿看到了吗？那就是我们的目标！”

没有方向或目标不明确的时候，项目小组的成员就会无所适从，忙做一团却毫无进展。因此，首先必须让小组成员明确目标。揣摩领会决策层和项目经理的职责二提供资源明确方向后，决策层和项目经理应当提供必须的资源以供项目组成员开展项目。

切记：不要事必躬亲，不要把本该项目小组成员做的事情全部揽在自己身上“我们的目标是A,我可以为你提供这些资源：X,Y,Z,……。好好干吧，有什么问题可以随时向我反馈，但我要看到你在这个过程中的作用。”决策层和项目经理的职责三监督落实只依靠充分授权来让项目组多快好省的干活，还是远远不够的。必须定期监督检查项目进展情况，对不合标准的地方马上纠正“大伙前期干得很好！但其中还存在这些问题……，咱们在随后的工作中一定要加以改正啊！”1.项目的计划2.项目的执行3.项目的监督1.1定义愿景1.2订出目标1.3评估限制1.4列出工作1.5敲定资源1.6工作排序1.7确定进度1.8未雨绸缪完成成功项目，赢得客户满意1.1.定义愿景1.1.2.检验思考有野心是好的，但必须切乎实际项目愿景要写得精确，不可模糊不清同伴们能认同这个项目愿景吗？检验这个项目愿景是否值得要投入的成本

1.1.1.定义欲见的变化发掘出作改变的需要与重要的赞助人及团队成员商讨定义项目所希望达成的改变评估项目愿景的可行性写出可行的项目愿景项目的计划1.项目的计划1.2.订出目标SAMATR1.2.2.订定指标认清指标与目标、目标与愿景间的关联性。1.2.3订定轻重缓急低优先度的项目有必要时可以放弃80/20法则1.2.1定义目标清楚的（specific）可衡量的measurable)达得到的（attainable)合理的(reasonable)具体的(tangible)1.项目的计划1.3评估限制1.3.2检验资源的限制认清哪些资源是必需的，考虑成本/是否能付得起确定是否有法律、安全、环保等外在的限制考虑是否外包比较划算1.3.3.善用现有的管道调查是否别人有作过类似的案例调查是否别的部门有正在使用或采购类似的资源尽量不要从零开始1.3.1评估时间的压力宁做快速但不完美的决定，也不要慢而完美1.项目的计划1.4.列出工作1.4.1.脑力激荡1.4.2.由下往上作组合运用KJ法，把工作由下往上作组合及归类1.4.3.检查是否有遗漏运用MECE法，检查是否有遗漏或重复的工作1.4.4.给予有意义的编号1.4.5.纪录工作总表把工作总表上的工作作完之后，是否便达成了项目的目标是否每一项工作都是必要的？有没有锦上添花？1.项目的计划1.5.敲定资源1.5.1.人力评估先考虑工作所需要的知识、经验、技术、资源，才去找最适合的人选，不可因人而设事1.5.2.评估其他的资源考虑场地、器材、耗材、特殊资源以及财源资源的不足或过多都可能导致项目的失败1.5.3.沟通协调理想上我会在预算之内拿到所有的资源，实际上很难如此考虑是否有替代的资源或工作，一样可以达成项目的目标1.5.4.记录资源用资源投入表来记录及沟通所有的资源记得要拿到掌握资源者与项目赞助人的签署1.项目的计划1.6.工作排序1.6.1.考虑优先级先考虑是否有逻辑上的先后关系再考虑是否有资源上的冲突1.6.2.估计项目时间的长短由工作的承办人来评估项目时间如果可能，先试验一小段1.6.3.网络图把所有的工作依照优先级画出网络图依照工期来找出关键路径1.6.4.找出空档在每个非关键路径中，找出它所有的空档1.项目的计划1.7.确定进度1.7.1.计算日期给定开工或完工日期，把所有的工作依照网络图画出甘特图在甘特图上标出关键路径1.7.2.找出撞期在甘特图上标出所需要的资源，检查是否有撞期要求项目团队提报假期/训练/，把它们也排入甘特图，要尽量合于现时的状况1.7.3.赢得认同加上时间之后，再次取得资源、掌握资源者与项目赞助人的签署与别的项目经理讨论共有的资源的调度1.项目的计划1.8.未雨绸缪1.8.1.找出威胁有哪些问题会造成项目目标的失败？会错在什么地方？优先检查关键路径上的工作考虑可能性、严重性与应变度1.8.2.事先预防有哪些状况会造成上述问题的发生？我们可以作些什么预防措施来阻止这些状况的发生1.8.3.应变计划一旦问题真的发生，我们该怎么办？把预防措施与应变计划所需要准备的工作，也列入项目工作应变计划需要事先演练1.项目的计划2.项目的执行3.项目的监督2.1检验角色2.2建立团队2.3好的开始2.4有效领导2.5开发团队2.6团队决策2.7管理信息2.8沟通清晰完成成功项目，赢得客户满意2.项目的执行2.1检验自己角色2.1.1.定义责任项目经理要能够彻底地了解项目计划，并且能有权威地答复任何问题仔细考虑如何将项目计划转化成行动2.1.2.领导团队遴选及确定团队成员，并付予责任顺利地推动项目的展开继续不断地鼓励团队成员，以确定项目目标的达成2.1.3.自我评估我是否真的对本项目有兴趣我是否能把项目的工作授权团队，以团队力量来完成项目目标？我是否会提拔人才，培养未来的领导干部？2.项目的执行2.2.建立团队2.2.1.评估谁能出马用资源投入表及行事历来敲定所有的资源不是只有我的项目在进行，记得要与掌握资源的人作好沟通2.2.2.敲定团队成员我对某团队成员认识多少，我能信任他吗？团队成员是否皆具备了必要的知识与技能，还是需要再训练？团队成员是否能够互相合作，愉快共事？2.2.3.定义角色与责任常见的重要团队角色：协调人、分析人、智囊、执行人、公关、纠察、团队辅导人要能因材适用，不要削足适履，或强人所难2.项目的执行2.3.好的开始2.3.1.主动地促进了解办一个项目誓师大会，并邀请高阶长官致词鼓励多与团队成员沟通，使他们了解本项目对公司及他个人的好处在项目一开始时，便要趁早订定工作规则及考核标准鼓励团队成员表达意见，有问题之处要尽快解决2.3.2.纪录项目的开始状态愿景（vision）：项目完成后，公司所希望迈入的境地目标（target）：总结本项目的目标、指标，指标目前与未来的表现里程碑（milestone）：本项目所预定完成的特别事件或成绩风险与机会（riskandopportunities）：项目的风险管理与planB相关人士（stakeholders）：项目的关系人名单2.项目的执行2.4.有效领导2.4.1.了解各种的领导风格专制型：当面临危机或没时间讨论时适用分析型：当面临时间压力或需迅速作正确决定时适用谘商型：当需要建立团队共识及长官支持时适用民主型：应该作为项目的正常模式，以灌能团队成员2.4.2.因材施教，正确地领导督导型：对新手要多予以示范与鼓励授权型：对老手要多尊重他们的想法，避免干预太多2.4.3.目标领导在项目目标不受影响下，尽量给人方便，要抓大方向赏罚分明，多作建设性的批评与鼓励2.项目的执行2.5.开发团队2.5.1.鼓励团队精神项目经理须公平对待团队成员，以免造成团队的分裂对个人与团队都要作适当的鼓励，避免凸显英雄主义2.5.2.了解团队的发展团队的发展可分为四个阶段：成形期、震荡期、整合期与表现期适当地管理好震荡期，反而能够开创团队的创造力发展的阶段是可以退步的，团队会因为成员的改变而改变阶段2.5.3.保持冲劲要适当地轮调成员的工作，因为成就感会随着时间而递减的技巧地处理人事更动，以减少对士气的打击2.项目的执行2.6.用团队来作决策2.6.1.定义评分标准定义到底是要选择什么？什么样的特质的东西是我们在寻找的？把评分标准分为“必要”与“想要”2.6.2.评估各项方案先由“必要”来淘汰不合格的选择再由“想要”来比较最高分的选择2.6.3.订定SAFE的决策适当的：这是目前状况下最适当的决策吗？可被接受的：这个决策可以被所有的相关人接受吗？可行的：这个决策可行吗？资源与时间足够吗？耐考验的：这个决策足够撑到项目完成，甚至更久吗？2.项目的执行2.7.管理信息2.7.1.评估信息不同种类的信息有不同的处理方式信息随时在进来，尽量别打断了正常的工作流程用浏览、研读或委派别人的方式来处理信息想想这信息是否对别的项目或部门也有用2.7.2.整理资料把工作的信息分为“完工”、“进行中”及“未开工”三类用待办档来存放暂没空读的信息保持信息的时效，今天的新闻便是明天的历史2.7.3.指定一位协调人让团队成员有一个信息联络中心，以避免多头马车2.项目的执行2.8.沟通清晰2.8.1.分享知识检查项目开始时的项目的关系人名单，想想谁需要什么信息？要用哪种格式？何时何处会需要？运用网络作知识管理2.8.2.倾听别人的想法您认为我们可以如何来把本项目做得更好？对于您已完成的工作，您认为有些什么改善的空间？客户满意我们的工作与进度吗？我们可有发现项目中有什么问题在发生的迹象？2.8.3.欢迎别人的建议与团队成员作个别或小组的访谈，鼓励大家实话实说如果建议不可行，也要告知提案人理由为何1.项目的计划2.项目的执行3.项目的监督3.1追踪进度3.2开会检讨3.3解决问题3.4适应改变3.5扩大战果完成成功项目，赢得客户满意3.项目的监督3.1.追踪进度3.1.1.有效监督经常要核对实际状况与原订计划的差异，尤其要注意进度与预算的掌握对于任何计划上的变更，都要仔细考虑出合理的理由与行动计划，以及对后续工作的影响3.1.2.善用报告要求团队成员严谨地填写报告，并准时缴交报告的内容应包括项目目前的状况、从上次报告以后重要的成绩，以及已发生或潜在的问题与机会项目经理需要汇整团队的报告，并定期向上报告3.1.3.监督的时机项目越大越复杂，监督与回报的频率要越高项目中头一次尝试的工作，要特别加强监督3.项目的监督3.2.开会检讨3.2.1.检讨会的计划定期会议：至少每月要召开一次正式的项目团队检讨会议专题会议：在到达项目里程碑或特殊事件发生时召开事先订定检讨会的议程与所希望的目标，不要为开会而开会3.2.2.谁该与会？这个人是否能在会议中提供有价值的贡献？这个人如果不来参加，是否会影响会议顺利地进行？是否可以分梯次开会，不必每个人都得全程参与？3.2.3.领导检讨会的进行依照议程领导会议，保持大家都能专注在正在讨论的议题适时地整理会议中提出的问题与点子，并作出必要的决定永远用鼓励与肯定来正面地结束一个检讨会3.项目的监督3.3.解决问题3.3.1.有麻烦要尽早讲小问题不处理可能会变成大危机，越早发掘问题越好解决鼓励团队成员提出问题，并要求他们同时也考虑解决方案3.3.2.处理问题聆听团队成员提出问题，并讨论可能的影响在了解问题全貌之前，不要就跳到解决方案尽量由团队来决定解决方案，再共同讨论出项目应作的改变找出造成问题的根源，永