项目管理实用技术8

项目管理实用技术8第一页，共49页。项目的组织管理形式1、请在坐各位画出自己所在单位的组织结构图2、画出你曾参与过的一个或多个项目的组织结构图3、说明你参与项目组织结构与企业组织结构的关系2第二页，共49页。项目组织结构特征组织目标单一，工作内容庞杂

项目组织的目标很明确，即进度快，质量好，费用省。为实现这一目标，需要进行的工作内容却十分庞杂，是一个纵横交错的系统工程。从纵的方向看，项目组织即要与上级主管部门保持联系以取得指导和支持，又要通过对下属单位的合理组织，搞好有机协调工作；从横的方向看，项目组织要妥善处理好各类关系、如地质勘察单位，工程设计单位，投资者、工程施工队、物资供应商以及提供水、电、风、气、土地、道路等有关部门，甚至还要与司法、保卫、安全、绿化等业务部门打交道。因此要有计划有组织地处理好各种经济关系、行政关系和人事关系等，争取得到各方面的理解、支持和配合，使项目能按预定计划顺利实施。项目组织是一个临时性机构项目组织因开发建设项目而设立，项目完成后，组织的使命结束，因而随之解体。项目组织应精干高效项目组织体系必须精干，成员少而精，讲求实效。要广纳各方面的优秀人才形成合理的智力结构．使组织体进发出巨大的能量。项目经理是项目组织的关键3第三页，共49页。项目组织结构设置原则有效管理幅度原则

管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属的数目。一个主管能直接而有效地指挥下层的人数是有限度的，既不是愈多愈好，也不是愈少愈好，如何选择适宜的管理幅度应根据项目的实际情况，考虑以下因素的影响。

领导者面对问题的复杂程度才能高低工作环境、条件、内容授权程度权责对筹原则才职相称原则

管理人员的才智、能力与担任的职务应相适应。设计了各种职位、职务之后，就要安排相应的人员担任工作，或通过培训使其胜任工作。因为每种职位、职务都有其所要求的能力水平。命令统一原则效果与效率原则4第四页，共49页。项目的组织管理形式－职能式执行主管职能主管职能主管职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调5第五页，共49页。项目的组织管理形式－项目式执行主管项目主管项目主管项目主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调6第六页，共49页。项目的组织管理形式－矩阵式（弱矩阵）执行主管职能主管职能主管职能主管职员职员职员职员职员职员职员职员职员项目协调7第七页，共49页。项目的组织管理形式－矩阵式（强矩阵）执行主管职能主管职能主管职员职员职员职能主管职员职员职员职员职员职员项目协调项目经理主管项目经理项目经理项目经理8第八页，共49页。项目的组织管理形式－矩阵式（平衡式）执行主管职能主管职能主管职能主管职员职员职员职员职员项目主管职员职员职员项目协调9第九页，共49页。项目的组织管理形式－复合式执行主管职能主管职能主管职员职员职员职能主管职员职员职员职员职员职员项目A协调项目经理主管项目经理项目经理项目经理项目B协调10第十页，共49页。项目的组织管理形式优缺点分析11第十一页，共49页。项目的组织管理形式差异分析项目特点组织类型职能型矩阵型项目型弱均衡强项目经理权力很小没有有限小~中等中等~大权力很大组织中全职参与项目工作的职员比例没有>25%15%~60%50~95%85~100%项目经理职位兼职兼职兼职兼职全职项目经理的一般头衔项目协调人/项目领导人项目协调人/项目领导人项目经理/项目官员项目经理/大型项目经理项目经理/大型项目经理项目管理/行政人员兼职兼职兼职全职全职12第十二页，共49页。项目组织管理形式的选择强中等弱时间限制性弱中等强对外部的依赖性强中等弱对内部的依赖性单一中等各种各样客户类型高中等低重要性大中等小规模长中等短持续时间高中等低复杂程度新复杂标准所用技术高高低不确定性项目式矩阵式职能式13第十三页，共49页。项目的组织管理形式选择原则如果开发的项目是一系列采用标准技术、规模较小的新项目，最好的组织方式应当是职能式结构。另一方面，长期、大型、复杂和重要项目的管理更宜采用项目式组织结构。运用了许多复杂技术的一个企业则可能会采用矩阵式结构。14第十四页，共49页。项目的组织管理形式例：某企业是以项目为基础的企业，即企业的经营活动是由许多项目活动有机构成。为了适应企业的这一特点，企业组织结构采用了矩阵式组织结构，但是在项目运作过程中，项目的资源如人员经常会受到项目经理及职能经理的双重领导，降低了运作效率和效果。某项目经理为了使项目成员在项目存续期间不受干扰，规定在项目成员进入项目组必须接受这样一条约束，即在项目组工作时不与原属职能部门发生任何联系。请分析这位项目经理的做法是否合理？思考题15第十五页，共49页。项目经理的责任和权力

项目经理是企业法人在项目管理中的全权代表，对项目的实施和目标负有最高的责任。应该，项目经理的最根本责任是控制项目目标的实现，而具体责任是科学的组织和协调、优化的方案和计划，有效的控制费用、进度和质量，强化的合同和信息管理，以确保控制目标的实现。

作用

履行合同作用组织、管理作用桥梁和纽带作用反馈和控制作用

16第十六页，共49页。项目经理的责任1）确定项目的范围2）识别项目干系人\决策人和逐级程序3）制定详细的任务清单(工作分解结构)4）估计时间要求5）制定初步的项目管理流程图6）确定所需的资源和预算7）识别项目要求8）识别和估计项目风险9）制定应急计划10）明确相互关系11）明确并跟踪项目关键里程碑12）参与项目阶段的评估13）保障所需资源14）管理变更控制过程15）汇报项目状态17第十七页，共49页。项目经理的责任18第十八页，共49页。项目经理的权力

1）用人决定权

2）财务决策权

3）进度计划决策权项目经理应有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行分配，从而对进度计划进行有效的控制。

4）技术质量决定权项目经理应有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术决策和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故，从而对项目质量进行有效的控制。

5）设备、物资采购决策权项目经理应有权对采购方案、目标和到货要求，乃至对由此引起的重大问题作出结论，以确保项目顺利成功。

19第十九页，共49页。项目经理的素质特征（1）项目经理的责任构成

(2)项目经理的工作特征（3）成功的领导者应具备的条件20第二十页，共49页。项目经理的责任构成

控制基础

控制核心

控制依据

科学的组织与协调优化的方案与计划有效的费用控制有效的进度控制有效的质量控制强化的合同管理强化的信息管理控制项目目标的实现项目经理责任21第二十一页，共49页。项目经理的工作特征对项目经理的素质要求是基于项目经理工作的特征，这些特征是由项目的特征和项目管理职能所决定的。

1）专业性强

2）工作负担繁重性

3）及时决策和应变性

4）工作的挑战性和创造性

5）工作的信息性22第二十二页，共49页。成功的领导者应具备的条件美国企业界提出成功的领导者应具备的条件是：（1）善于说服和影响别人，善于团结别人共同合作；（2）有组织能力，善于把人力、物力和财力合理地组织起来；（3）具有高瞻远嘱的能力，善于预测未来，正确决策；（4）善于授权，能够充分发挥下级人员的作用；（5）善于随机应变，适应各种复杂的局势；（6）对人对事都有高度的责任性；（7）对新鲜事物有敏感性，勇于创新，敢于革新；（8）不怕风险，敢于对风险承担责任；（9）有民主作风，不专横武断，能容忍和采纳不同的意见；（10）有高尚的品德，有崇高的威信，为下级人员所敬仰23第二十三页，共49页。成功的领导者应具备的条件日本企业界认为成功的领导者应具备的条件是：（1）有健康的体格，精力过人；（2）意志坚强，感情成熟，胜而不骄，败而不馁；（3）有高度的责任性；（4）有广博的知识面；（5）有容人之量，善于团结持不同意见的人；（6）有不断创新的进取精神；（7）能够以身作则，成为下级人员的表率；（8）有崇高的道德品质，受到下级人员的尊敬。24第二十四页，共49页。成功的领导者应具备的条件项目经理应具备的条件德的素质要求识的素质要求知的素质要求体的素质要求能的素质要求强健身体充沛精力知识结构知识水平管理才能组织才能改革现状的胆识思维敏捷的见识奉献精神高尚品德25第二十五页，共49页。有效的项目经理和无效的项目经理特点有效的项目经理低效的项目经理有表率作用有洞察力技术过硬有决断力善于沟通善于激励他人必要时能够支持上级领导支持团队成员鼓励新观念新思想表率作用差不自信缺乏专业技能和经验不善于沟通不会激励他人26第二十六页，共49页。项目经理的选择

项目经理一般应具备大学或专科工程技术教育的知识层次，并有5年以上的施工管理经验和初级技术职称。可以从工程师、经济师及有专业特长的工程管理技术人员中，注意发现那些熟悉专业技术、懂得管理知识，有较强组织能力、社会活动能力的人，经过素质考察后，作为项目经理预备人才加以有目的的培养。在选择项目经理时，应坚持三个基本点：选择的方式必须有利于选聘适合项目经理的人担任项目经理；产生程序科学合理，最后的人选是择优聘用。人选必须进行条件评估。即对学历、水平、经历、能力、业绩进行定性分析和能力、专业、兴趣和个性等进行定量考核、评估。27第二十七页，共49页。项目经理的选择例：c企业领导认为某项目的成功与否与项目经理关系极大，因此拟选调主持和参与许多本企业项目的企业科技处处长来担任项目经理。试分析这个人选合适否？对于项目经理都有哪些要求？思考题28第二十八页，共49页。项目经理的培养培训项目经理，主要应从三个方面进行：首先是现代项目管理基本知识培训，重点学习项目管理的规律、管理思想、管理组织机构、管理程序以及项目谈判与合同、项目控制等理论知识；

其次是项目管理技术培训，重点是网络技术与项目计划管理、项目预算及成本控制、项目合同管理、项目组织理论、项目协调技术、行为科学、系统工程、价值工程及项目管理信息系统。最后是通过讲授、经验交流（研讨会或成果发布会等）、案例解剖、模拟训练等多种方法来进行，使得理论和实际相结合，使参加项目管理培训的工程技术人员，能够达到既掌握项目管理的理论知识，又熟悉项目管理实际操作的规律和方法。29第二十九页，共49页。项目团队的概念项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力，协调一致和有效地工作。项目团队是一种临时性的组织，一旦项目完成或中止，项目团队的使命即已完成或终止，项目团队即告解散。30第三十页，共49页。项目团队的特点项目团队是为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。项目团队是一种一次性的临时组织；项目团队由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。项目团队强调的是团队精神和团队合作。项目团队的成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。不同的组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。项目团队建设是项目获得成功的组织保障。

31第三十一页，共49页。项目团队的特征共同认可的明确的目标--无视结果合理的分工与协作--边界模糊、相互推诿积极的参与----欠缺投入、模棱两可

互相信任----缺乏信任、相互戒备

良好的信息沟通--信息闭塞、各自为战高度凝聚力与民主气氛惧怕冲突、一团和气学习是一种经常化的活动逃避责任、低标准

32第三十二页，共49页。项目团队的组建团队组建的时机从项目开始的第一天从项目计划的制定就鼓励“团队”活动组建新团队利用WBS等工具决定需要做什么通过前段的结果决定需要什么样的团队成员招聘团队成员通过团队成员的参与制定项目计划33第三十三页，共49页。项目团队的组建候选人具备项目工作所需要的技能候选人的需要可以通过参与项目而实现候选人应具有于原有员工相融的个性候选人应不反对项目工作的各种约束假设你是一个软件开发项目经理，你希望你的项目组成员能形成一个真正意义上的团队，那么你在招聘项目组成员时有什么要求？思考题34第三十四页，共49页。项目团队的建设一般管理技术团队建设活动规则集中办公培训绩效考评与奖励系统人员配置35第三十五页，共49页。项目团队的创建与发展形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段塔克曼的团队发展四个阶段模型36第三十六页，共49页。不同发展阶段对项目经理的领导风格要求例：刘光是一个项目经理，他着意于建立项目团队，他认为既然项目团队成员有共同的目标，而且具有项目所需要的技术，关键是愿意为项目作出自己最大的贡献，那么在建立了团队后就要充分授权，让团队成员的获得最大的自主权。然而他发现在项目一开始就遇到麻烦，甚至连团队也建立不起来，小组成员各自为政，特别是当项目中间进来新成员时，更是乱上加乱。您说刘先生应该采用什么类型的领导风格？思考题37第三十七页，共49页。不同发展阶段对项目经理的领导风格要求形成阶段--指导型的领导风格(Directivestyle)振荡阶段--影响型的领导风格(SellingorInfluencestyle)规范阶段--参与型的领导风格(Participativestyle)辉煌阶段--授权型领导风格(Delegativestyle)38第三十八页，共49页。团队精神与团队绩效形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效项目团队成长个阶段的绩效水平与团队精神示意图39第三十九页，共49页。团队精神与团队绩效团队精神的内涵高度的相互信任相互依赖性统一的共同目标全面的互助合作平等的关系与积极参与自我激励和自我约束40第四十页，共49页。影响团队绩效的因素领导不力目标不明职责不清缺乏沟通激励不足规章不全约束无力41第四十一页，共49页。案例讨论假设您是一个高科技项目的项目经理，这个项目对你的公司非常重要，所以公司派出最强劲的项目团队。项目组里有一位对项目成功至关重要的技术专家李工，李工在公司的时间很长，项目组里有不少成员曾经是他的弟子，他的威望比较高。项目组刚成立，你跟他并不是很熟悉，你担心他不配合你的工作，打算和他进行一次沟通，你认为把你们沟通的重心放在哪个方面较好：A.向他强调该项目对公司的重要性，并暗示你作为项目经理的权威性，任何一个项目团队，没有纪律约束是不可能成功的，希望他能够全力配合你的工作

B.让他了解你的项目管理经历、为人和管理项目的风格，向他表达你做成这个项目的决心，让他认可你在项目管理方面的能力，对项目的成功充满信心，希望他在项目组中发挥他的技术水平

42第四十二页，共49页。案例讨论C.向他讨教该项目的核心技术，表达你向他学习技术的愿望，让他相信你的领悟能力，你很快会成为这方面的专家的，有问题大家一起努力，困难会迎刃而解的

D.告诉他该项目的难点，强调他对项目成功的重要作用，没有他的配合项目就不能成功，向他承诺项目成功后对他的好处

E.充分授权给他，让他负责项目中他最熟悉的部分业务，为结果负责，给予他该业务小组成员的调度权和奖金分配权，包括对他本人的激励

请选择并说明您的理由。43第四十三页，共49页。案例讨论您上次跟李工沟通后，他表示一定支持你的工作。项目执行过程中，您逐渐和李工产生了分歧。您发现他过分关注在项目中采用新技术，花了大量的时间钻研新技术，且有好几个团队成员跟随他钻研新技术；而你却认为他们钻研新技术直接影响了项目的进度，且风险也很大，如果采用传统的技术也能够完成任务，而且效率很高。为此，您将采取什么措施：

A.命令他停止新技术的