项目经理面试题项目经理面试必看PMP知识

_项目经理面试必看PMP知识1．请你谈谈你自己2．如何支配自己的时间？会不会排斥加班？3．为什么离开上一个工作？4．你对将来五年的规划为何？5．谈谈你过去做过的自认为最胜利一个案例。6．谈谈你过去的工作阅历中，最令你挫折的事情。7．项目的关键时期，进度特别惊慌，作为项目经理的您，恨不能一个人当两个人用，偏偏在这个时候，您得知一位重要的项目成员的家人重病，这时，您会如何处理（让他回家探望还是坚守岗位）？为什么？8,你让工人为你工作７天，给工人的回报是一根金条。金条平分成相连的７段，你必需在每天结束时给他们一段金条，假如只许你两次把金条弄断，你如何给你的工人付费？1,项目经理应具备的实力是什么答：项目经理最重要的是协调沟通实力和组织实力，即能够支配合适的人到合适的位置，制定较完备的项目支配方案，让项目组成员清晰地了解各自的职责,工作量及时间支配，遇到困难能精确找到问题的关键点并快速组织人员解决。项目经理不肯定要技术最好，但技术好的项目经理在进度推动困难的时候将起到很大的作用。2,项目实施有哪些主要阶段答：(1)需求分析——提交《项目需求说明书》，并得到双方认可。(2)系统设计——提交《体系结构设计书》,《数据库设计书》,《界面设计书》,《模块设计书》，均通过审评。(3)实现和测试——项目得到成品，并按《项目需求说明书》要求测试完毕，解决了全部已知问题。(4)结项阶段——客户验收通过。(5)维护阶段——按合同要求进行维护。3,工期和工作量之间的差异是什么答：工期是日历上的天数，及人数和工作量无关。工作量是及日历天数无关的人的工作。4,怎样和为什么要在编制项目支配时考虑依靠关系答：依据运用的软件包，依靠关系可以通过将任务及其后续任务的标识符进行关联来表示。依靠关系说明白任务之间关联或并列的要求。依靠关系可以是指在另一个任务能开始之前有一个任务必需完成。例如，逻辑模型必需在物理模型前完成。但测试并不是要在全部编程工作完成之后才开始，前提是没有完成的程序对线性测试没有影响。在项目支配中加入依靠关系，就能找出项目的关键路径并且能够确定它对项目工期的影响。5,你怎样着手制定项目支配答：项目支配是实现胜利的系统的路线图，它供应了一种手段来通知每个人项目盼望他们做什么及何时完成。它扶植项目经理使管理层,商务用户和支持团体了解项目状态并调整特别的资源。逐项列记的“一览表”帮助对任何变动的影响进行快速评估。当实况报告及支配联系起来后，支配为今后项目的任务划分和估算供应了有用的信息。我是这样着手制定项目支配的，即在适当的活动和阶段中或在其他的概括标准的说明下，输入确定的任务。将适当的可交付产品及阶段目标及特定的任务联系起来。连接全部须要依靠关联的任务。把资源角色或资源名字加到每个任务上。应用度量结果事先确定任务工作量，把更多的时间用于需求收集,设计和测试。考虑全部已知的节假日,培训,休假或其他的资源停工时间。同支持团体,管理层和商务用户一起复查支配草案，将结果作为补充性的输入并恳求最终的批准。6,给项目加上测量标准有什么价值答：假如运用得当，测量标准是一个有价值的工具。它们供应了测定开发系统的困难性和工作量的方法。度量结果为制定项目支配供应了信息输入资源，并且是确定发展方向的有价值的历史信息；软件测量标准将有助于开发更好的软件。7,作为项目经理你要做的第一件事情是什么答：除了留意公司的发展方向并从中发觉自己的发展道路外，在头脑中还要明确项目经理所关注事物(商务,公司,项目,团队,个人,技术等)的优先依次。详细内容包括和部门经理开会确定优先依次，支配用户和职员会议，得到全部成员的状态报告和评价，能尽快处理及业务,项目和个人有关的事情。8,在决策和工作风格方面你会给下属多大的自由答：自由的大小取决于每个人的技能和专业水平。一个好的经理是“面对结果的”，并且能创建一个使团队广泛沟通的环境。无论如何，每个员工每周须提交及项目和商业目标有关的状态报告，经理要进行审查，这有利于加强组织建设并使每个员工致力于他们自己应完成的工作。9,对一个一贯迟到的员工你会怎么办答：好的经理是通过结果来评价一个员工的，但还须要了解员工迟到会在公司和团队中造成什么影响。一个人的常常迟到，会使其他人感到领导在徇私进而会影响团队的士气。这个人或许可以按期完成自己的任务，但可能会影响到别人的进度。假如别人的工作进度取决于他的工作进度，那么，他的进度对于整个团队就很重要了。我会先推断这类员工的行为模式。换句话说，看他们是间或为之还是一贯如此。其次，我会明确公司有关考勤方面的政策，确定迟到及其相关处理方法。我也会了解该员工的工作是否及进度相符并了解及他一起工作的人对他迟到的反应。最终，我必需及他们进行客观的谈话，谈话的主题包括公司的规章制度，迟到对团队和个人评价的影响，同时强调时间进度。10,如何界定项目成员工作的范围和定义他们之间的工作接口答：项目主管首先须要对项目组成员特别了解和熟识，知道他们的知识结构和实力水平；其次要对项目状况特别清晰，能对项目实施过程进行划分和功能模块的细化，并结合每个人员的特点为其指派详细的任务；最终要重点留意的是，尽量让组员之间的工作接口简单，接口定义详尽，以避开将来产生相互推诿和扯皮现象。11,如何评估项目执行状况随时驾驭项目进展答：在项目运作过程中，仅靠员工的报告来驾驭项目进展是不够的，缘由是许多员工都情愿报喜不报忧。在项目初期就出现的问题苗头，假如不能传递上来，在后续阶段会造成很大的纰漏。我认为应特地设一个组来监督项目的执行状况，这个组不参及项目的详细实施，特地给别人“挑刺”。12,如何在诸多不确定因素和限制条件下按时完成项目任务答：项目胜利及否受太多的风险因素影响，很少有人能保证开发工作肯定胜利，这就须要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要尽可能地量化每个风险能带来的损失程度。13,如何成为优秀的项目主管答：一个优秀的项目主管首先是一个乐观而自信的人。他凡事都从正面考虑，不把失败当失败，反而将其看作胜利之母，从中吸取阅历和教训。优秀的项目主管不肯定要很有阅历，但是要有剧烈的进取心和明确的目标，并能够及他人良好沟通，鼓舞他人为共同的目标一起努力。14,项目经理如何处理好及不同类型客户的关系答：作为项目经理，如何处理好及客户的关系特别重要。客户有许多种类型，针对不同类型的客户有不同的应对策略。(1)权威决策型：这类客户往往具有权威的技术,业务和管理实力，对于事情本身具有决策权。应对策略：正面应对，以技术服人。(2)典型决策型：具有商务上的决策权，但是不是业务和技术方面的专家。应对策略：用通俗的语言表达技术和业务，尽量减缓正式的冲突，私下处理协调，效果会更好。(3)技术专家型：只关切技术实现,细微环节和技术可行性。应对策略：正面应对，说明技术上的可行性和解决方案。(4)糊涂管理型：是甲方的管理者，具有肯定的决策权和影响力，但是对项目管理不懂装懂，时常干预项目的事情，有时是麻烦的制造者。应对策略：客气地拒绝，肯定驾驭主动权，一旦让他驾驭主动权，会引致项目的失败。(5)和稀泥型：不担当责任，但也不得罪任何一方，不解决问题，但也不制造麻烦，属于老好人型。应对策略：别希望他解决问题，可以大事化小，保持和气。(6)虚伪专家型：对技术和业务有肯定了解但都不是很深；多为新提拔的业务和技术骨干或多年被“埋没”的人才，喜爱卖弄技术实力，缺少大局观。应对策略：让其远离你的项目，敬而远之。(7)小人型：阴奉阳违，表面一套背后一套。应对策略：不让其染指项目是最好的方法。15,当你的职员削减了30％时你将怎样着手完成公司的项目答：首先，确定和区分项目的优先次序，明确哪些项目是必需在今后的18个月内完成的。把肯定的最小的总人数及每个项目联系起来，向管理者和用户说明这一点对进度表的影响。由于两者或许都不情愿接受进度表的变化，或许可以给一些例外。减掉顾问比辞掉一个雇员要好。每个项目的顾问或许都可以用雇员代替。以满意业务目标为前提，确定剩下员工的重要性以及他们在每个项目中的重要性；使新手和阅历丰富人员的比例适当，因为两者都是确保项目和公司不断胜利的财宝。1,项目经理的实力和职能？--项目经理最重要的是协调沟通实力和组织实力，能够支配合适的人到合适的位置，制定较完备的项目支配方案，让项目组成员清晰了解各自的职责,工作量及时间支配，遇到困难能精确找到问题的关键点快速组织人员解决之。项目经理不肯定要技术最好，但技术好的项目经理在进度推动困难的时候将起到很大的作用。2,结合人,成本,功能,质量和进度这五大因素怎样管理好一个项目？－－以人为本这是前提，只要保证将合适的人各就各位，这为项目的胜利奠定了良好的基础成本,功能,质量,进度是冲突统一体，要想以最低的成本按进度要求的完成一个功能完备,质量高的项目，这多半是志向状态下的状况，真正的项目实施之后很难达到这个要求，所以，我们必需在做项目分析和做实施方案时，做一些取舍。首先严格限制成本，这是做一个项目的最终目的，我们须要盈利，亏本的生意我们不做，除非我们的项目组是无需盈利的机构组织；进度及成本成比例，进度越快成本越低，所以保证进度是限制成本的手段。其次项目质量和功能，已定义好的必要功能是肯定要的，多余的内容尽量暂不考虑，在设计之初多考虑一下系统的可扩充性，设计一个易于修改和测试的系统，严把测试关是保证项目质量的有效手段，一个项目最重要的是在设计阶段要尽量考虑全面，这对项目经理来说，阅历很重要。简单总结：首先考虑成本，然后再对其他4项做出取舍，在项目整个过程中，依据进度适当调整。当然最好是能以我们最志向的状况下胜利的完成整个项目。3,项目实施有哪些主要阶段，每个阶段应当提交什么成果？这里只是列出几个大的阶段阶段成果1.需求分析－－提交《项目需求说明书》，并得到双方认可。2.系统设计－－提交《体系结构设计书》《数据库设计书》《界面设计书》《模块设计书》，均通过审评3.实现和测试－项目得到成品，并按《项目需求说明书》要求测试完毕，解决了全部已知问题。4.结项阶段－－客户验收通过。5.详细实施和维护阶段－－实施胜利，并合同要求进行维护4,如何识别和限制风险？以后阅历和收集到的资料对项目中将遇到的风险进行预料，对各种分析进行分析评级，设置风险系数也就是风险可承受范围，然后针对各个风险列出降低风险各种方案，确保风险真的来临之时，有可用方案应对。我们无法完全规避风险，只能把将来的风险限制在尽量低的范围内。5,需求变更管理的手段和及客户沟通的手段？项目开发过程中，需求变更是不能回避的问题，我们须要一个正规的变更文档来定义每一次变更，并保持各个阶段文档的一样性，避开混乱。对于需求变更应得到客户在开发成本和进度的认可状况下进行，而不是一未满意客户，导致严峻超支延期。变更这对项目开发一方是很头痛的问题，变更应当有所限