某咨询－组织咨询手册－调整

组织概述与基本框架工作手册A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问客户服务培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本文件。工作手册A组织：基本框架概述新进顾问培训教程本教程致力于回答4个问题第一部分为什么助理顾问需要在每一个项目中都要考虑组织方面的问题？第二部分我们用什么框架帮助我们的客户改进组织效率？第三部分一个助理顾问在组织工作中应扮演什么角色？第四部分助理顾问可以在什么地方发掘更多的问题？1、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录

HPO告示7S框架组织变革三角型驱动因素关键影响因素成功的战略高效的组织有效的营运3/4的战略失败是由于组织没有能力实施组织工作的重要性在提高发展的市场环境战略改变的节奏日益加快持续的竞争优势经常根植于独特的组织能力发展的竞争对手许多企业掌握了制订战略的能力驱动变革仍是“被忽视的艺术”在组织事务与变革管理方面提供帮助的要求增加了资料来源：对公司20个MGM的调查一些竞争对手有了品牌化的组织工具咨询公司产品客户举例BCG时基竞争GEGeneralSystems流程再造UPRRBoozAllen持续改进ExxonUnitedResearch流程再造与简化MobilDeltaPoint转型性变革SmithKlineBeecham麦肯锡的演变从……到……“答案”管理客户团队小型的、以分析为中心的团队——平均每个客户团队3个人由高级顾问为CEO提供咨询

提供“答案‘并参与变革过程建立客户的能力跨边界的高度互动的麦肯锡/客户团队——平均每个客户团队10个人为所有层次提供咨询与反馈

麦肯锡的演变概念

良好的判断、敏锐的洞察力、创造力、对组织的深入了解垃圾垃圾对客户的强烈影响”进去垃圾，出来也是垃圾“组织实践框架检查清单审视、询问应用的实例1、为什么组织同你的项目有关？2、组织的核心框架3、助理顾问在组织工作中的角色4、进一步的资源5、附录

HPO告示7S框架组织变革三角型驱动因素核心框架需要怎样的变革？客户应如何进行变革？组织绩效中存在什么差距？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？组织绩效中存在什么差距？存在哪些组织方面的挑战？高效能的组织来自于总裁领导远景绩效简单技能人7-S框架战略价值观核心技能远景组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆变革板变革三角形议程/纲要设定方向形成结构自下而上的进行动力因素绩效管理沟通远景与领导组织的基础设施解决问题的流程人力发展“高效能(绩优）公司（HPO）”的成功因素需要怎样的变革？客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力通过简化结构与核心流程来调整以世界级技能为基础通过完善的人力系统来激活组织组织绩效中存在什么差距？“绩优公司（HPO）”的成功因素由最高领导层驱动通过不懈地追求前瞻性的战略/远景来建立竞争激烈、以绩效驱动的环境作为内驱力所有关键领导者都有的极高的绩效期望高要求、“非理性”的CEO有效的高层工作团队能够透彻了解业务的微观层面执着地坚持简单的、清晰的成功尺度—不仅仅是财务的由于“害怕失败”而不断追求更高的效率野心勃勃的，如果不是雄心壮志的话，很“极端”时刻不忘成为行业领袖坚定不移地追求赢利与增长核心业务矢志不渝的守卫者了解行业（群）是如何运作的、顾客想要什么、竞争对手会做什么—以及所有这些可能如何变化紧张的，有时简直是受罪的工作节奏；时刻保持警觉真正负起责任——尤其是高层积极从错误或低效中学习好的工作场所，但不是舒适的处所绩效稍有滑落就会改变你的职业生涯成员们感到身为成功企业的一分子本身就是一种奖励“绩优公司（HPO）”的成功因素（续）

通过简化结构与核心流程来调整以世界级技能为基础通过完善的人力系统来激活组织权威、责任、及绩效的挑战的直接统一沟通渠道简单而有效整个公司个单位的内部结构与关键管理流程相似关键人员工作检查尽量减少安排关键管理流程日程及经常性的沟通许多事都做得很好，但至少有一种世界水平的功能性技能支持其战略重视在运作中建设公司技能[inthewaytheyruntheplace]公司关键管理流程被看作是真正的竞争优势CEO是首席人事官清晰地关注绩效与激励—成功的建立财富的长期计划被认为很关键管理流程确保领导者时刻注意下面2-3层中作出关键贡献的人员CEO领导一年一度的员工评审—最好的人/团队在最关键/急需的工作中“人员素质”是最重要的“绩优公司（HPO）”的绩效与授权关注绩效的、自上而下驱动的组织绩效驱动的、授权的并自负其责的组织等级制的、命令与控制导向的的、“entitled”的组织以行动为驱动力的、承诺与授权的组织HPOs绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理途径变革路径EmersonPepsicoSonocoSunTrustVF3MgeHallmarkJohnson&Johnson许多高绩效公司正在走这条路大多数公司BPFP&LWallace绩效高平均低命令与控制承诺与授权管理路径沿着高绩效公司的道路未能成功贯彻绩效伦理的公司所经历的道路7-S框架需要怎样的变革？客户应如何进行变革？变革的进程中包括哪些阶段？我们如何为变革的进程创造动力？存在哪些组织方面的挑战？组织绩效中存在什么差距？组织结构员工管理系统领导风格赢的模式关键工作设计的杠杆战略价值观核心技能远景麦当劳赢的模式战略价值观核心技能远景远景：成为世界领先的连锁餐馆贯串业务所有方面的质量控制卓越的选址不断开发新产品强有力的产品与麦当劳形象推广质量服务清洁价格便利高质量一致性家庭式的环境令人满意的价值改进组织绩效战略共同价值观核心技能远景新的战略修改后的价值观新的或更强的技能改变远景定型的解冻不连贯性外部冲击新的竞争者、经济新技术解除管制内部变化新的期望新的领导人重新定位后贯串所有人的重大变革关键工作它们是粘什么？直接影洋响顾客园价值的顷岗位。萝典型的籍，如-设狗计产品-做钓产品-卖振产品必须掌捏握新技磁术的位京置它们在瓜哪里？靠近一喜线对比分贩析关键工教作：店骨经理、叼连锁零僚售商因素厦旧行忙为失新行为时间运用把主要既时间花绪在日常评例行任饱务上—祸卡车息卸货、农货架码探货、等昂等把更多的论注意力放菌在培训/旨指导、评杰估/试验掌定价、人自员设置和朗货架摆设桂上工作目裤标确保商店男日常营运达的顺利商店的赢政利能力及连新的便利磁战略的实滚施关键技竖能具有职业服道德的、粮尽责的基本的计批算与写作熔技能原有的拔技能，缴再加上泻……-对影中响利润础的因素度有直觉-领导寨质量标杆任务完成鞋情况财务绩效原有的辱标准加庄上格外娇重视…估…-顾断客服务-存货演管理-店貌时间运恢用比例棋的对比罪分析关键工作缺：地区营感运经理100贡%简短的供冰货合同招聘SM络与药剂师训练平衡存货根据电话固信息行动盘存案头工奶作防火监控是否傻遵守-政策-Pl川anog政rams回答调查完成评命价表区域报告针对各抵市场区踏割设计头产品、净服务、男价格、良及促销寻找新业才务评估业务脉与顾客服犬务绩效增加与幻玉SM及幅其助手眼的“一纵对一”减沟通、杨培训时突间对顾客现服务、免存货管阴理等作疮面对面别的培训辉与激励鼓励SM生（店长）毒创新通过文员丛支持，减裤少工作任义务通过文掘员支持倾，减少睬工作任俯务目前的建议的麦当劳的酿组织设计反杠杆赢的模式关键工攀作设计的各杠杆组织结构员工管理系统领导风格战略价值观核心技能远景集中采购以控制脂肪含量必须有汉堡包大学的学位内部提拔以建立必须的经验经常的检查能否扩展特许权是根据是否在检查中获得较高得分众多程序化的机制，目的是培养雇员的热情和忠诚对如何经营有一往无前的、苛刻的态度结构的选感择战略指途导希望的亡行为结构的馋选择1、整视个组织仪的更高湖的一致裕性集权小的控滚制跨度剃，众多鞭的层级职能型结贼构2、快速骑适应变化厌的或复杂临的环境，洽或更积极付地回应市夫场分权更少的总崇部员工扁平的浆结构业务单惧位的结告构适应言战略指握导（地拳理的/哀产品的忌/市场耻区割的列）3、快速稀的技术创男新集中化的妈技术员工摩，以追求化知识的经绿济性分散化的言任务队伍烫，以追求访专注、进始取心4、削稍减成本只在整合倍是十分必票要的那些萝层级上集筑中员工更扁平焦的结构春；很宽赶的控制究跨度变革板需要怎样袄的变革？客户应傅如何进纪行变革娃？变革的进姥程中包括嗓哪些阶段孔？我们如何浸为变革的璃进程创造烂动力？存在哪治些组织孩方面的冒挑战？组织绩效速中存在什撕么差距？要建立丙的技能承诺撬动承诺鸽的能力坚信勇气个人能力组织支沿持/阻勇碍首席经理愈执行官（译或同等的惰）将改变拆的领域宰的领导馒团队受影响的批直到一线潜的员工*外部成分蚁***根据公管司情况作支适度修改**如：演顾客、供异应商、工呆会变革板税—连锁吸零售店的拒例子提供在店饼内购物的庆便利承诺撬动认众同的能君力坚信信心个人能染力组织支污持/阻煤碍最高管理疗层（6）其他官半员/“柳业主”总部（吹15）地方（辟8）区域营铺运经理波（12珍5）店长及忌助理（绒3，2耕00）诊断店员（优30，份000桌）理性地坚扬信，但远离一岸线现实LBO冈压力口头上“让一融线干他行的活”总部官芽员不明咐白他要垫的是什舟么犹疑，但厅急于相信奋事嫉俗纪的（“又唤一个计划炭”）复杂的任，但有灿许多天喝然的支乞持者次强弱中等强适当的璃：准备艺听从来方自上面汉的清晰爆的命令？强，但牺是COO爪缺乏一谊线经验HR位匪置空缺一般（饿Fai菠r)次强次弱适当：袍多数是充训练有您数的“醋任务大废师”令人吃惊薪的强，并中且平均很少支述持没有店背内事务材的绩效撞测评自上而下夹的“顾客暗服务计划足”的历史较少支持由于市拦场细分虚而产生浮职能间厘的对立不合适打的营运浪系统“可以做皆啊”风格拳（不承认看弱点）过载：管衰理跨度=绞60-8升0没有主搜次与轻临重（分印配了不现实续的任务案量）流失率提恶高：对全厦面服务来陵说工时太余少了变革板帽—连锁弦零售店的陡例子提供在和店内购辣物的便积利承诺撬动承趟诺的争能力坚信信心个人能力组织支拔持/阻阵碍最高管羽理层（孔6）其他官催员/“题业主”总部（丢15）地方（虑8）区域营揪运经理疗（12教5）店长及助泥理（3，亚200）店员（3膏0，00该0）1、锁碧定支持4、关租注现实街的压力2、创陪造进步密的共同茎责任3、建浸立一个右自下而扎上的成冰功模型5、重补组一线浇的组织变革三角挑形需要怎样豪的变革？客户应菊如何进盯行变革善？变革的进尸程中包括储哪些阶段裤？我们如何竭为变革的疏进程创造笋动力？存在哪些崭组织方面判的挑战？组织绩勤效中存红在什么途差距？人事（S乏taff秆s)2、一线赤绩效的改航进一个单经位一个谦单位地宿，团队忘导向地射解决问裳题最高管理垄层营运1、自上预而下地设伴定方向流程设计专、设定目肢标、沟通，勒等等3、跨职脱能发动以新的突池破业绩的忘方式联系善活动与信装息GE词“WO标RKO瓶UT!风”2、自践下而上咸的绩效敲改进Tow玩nm棒eet言ing传s:2完-5天惭的互动形式授课“品牌名凶”[Br宅and饼name胖]质量流能程营运：办一个单妨位一个颜单位的治重新设慨计1、自涂上而下进地设定痛方向/摩形成文氏化任何业怕务不是妻第一就杨是第二速度、绕简洁、低自信Del鲁aye廊rin响g最佳实拨践研讨犯班3、核心暗流程再设斧计识别跨察职能事卧务的项咬目小组制作流段程图[牢Pro劳ces准sm演app溜ing桌]三个维度宗的平衡是绒关键要求激动人心哑的远景顾客/股诱东/员工杜三位一体清晰的滥业绩目浴标具备业绩坚上的胜利建造必要京的知识与滑技能扩展的繁期望了解不连化贯性清晰地理界解所建立底的流程消除旧碎的系统档/结构覆流程维度过度依慕赖造成絮的潜在喉风险缺乏承递诺混淆愤世嫉雄俗力量不烘够专注被管理革层忽视劣或低估丧失了嫂跨职能潮的机会过分复挂杂超出了现翻有的技能芹与能力5种业姓绩变革漠途径纵吴览A油B铸C帽D摸E描述结构化的惭流程驱动尖的问题解炸决（服从详）分权的机站会驱动的悬创新价值驱动赢的适应性紫改进跨职能的返流程再造自上而下索的技能驱头动的建造嫌/改进转型重点例TOP（躬Tota聚lOp难erat壁iona女lpe鸡rfor腹manc杜e)/A嘉VA突破TQMCPR被(Co椅re蜓pro印ces皱sr只ede榨sig遵n)公司技能吸小组合适的时蜻机迫切需要章步进式变况革”按资论金赏“的文引化有变革机准备的抵、弹性犬组织接近理论植极限；业绩伦白理和能力到伶位需要跨胸职能再匙造需要竞争雅优势的新壶基础典型目堂标压缩成萄本40疮%（强硬迫的）推进到每切个团队；较典型提的，如间对质量暑、成本茅的高要屡求持续改仙进更快、评更便宜富、更好持续的竞者争优势动力因救素需要怎样棕的变革？客户应如权何进行变算革？变革的泰进程中脉包括哪悄些阶段塘？我们如铁何为变露革的进宿程创造述动力？存在哪及些组织增方面的粥挑战？组织绩即效中存哄在什么叹差距？业绩测量沟通人力发绑展问题解壤决流程远景与始领导组织的基辉础设施雄心勃旺勃的、厌可测量炕的目标加强反详馈结果赢的模式赢的领导忍团队执行者微驱动基于事钻实人力集中慨（peo浓ple-滴inte存nsiv胡e)新的心志智模式新的技能泻、行为系统与性流程结构角色达成共扒识建立双向糊信息流管理期望鼓励行动Pos逃sib专le辞Act查ivi既tie困s/T景ool陈sPerf甩orma祖nce保meas惭urem树entComm模uni-帝cati龄onsProb健lem增solv牧ing揪proc呀essPeop访led慌evel查opme娱ntVis滔ion讲an抽dl剃ead筑ers棒hipOrg叨ani井zat候ion柿al违inf火ras戚tru仍ctu占reWorl粮dbe劝nchm擦arksPro温jec雅tp肢erf驼orm灶anc店ei奴ndi目cat僻ors共fr角ame乔wor摆kPer决for热man剧ce坝map脑sPerf允orma芒nce杂cont调ract朽spr惰ofo墓rmaBes牺tp寺rac掌tic作ee私xam窝ple瓣sComm淡unic惕atio赶nsc相oord跪inat瞒ion侨team佳--jo含bsp电ecif庭icat脖ionsComm滥unic援atio岁nsc网hann嘉els底audi刺tSta闷keh伸old题er诊ana富lys怒iscomm眠unic更atio步nsp下lanCom猜mun俩ica吹tio温ns欢wor评ksh吵opBest格pra株ctic宅eex耀ampl鉴esCore腰pro喊cess箭red露esig聋nExa叔mpl工er免ole犯de丙scr洞ipt慌ion“7-S灾”ch戏eckl颈istAna补lyt耻ica度lt炼ool爹ki年tf蝴ram跑ewo城rkAnal勤ytic螺alp得robl缎ems纽奉olvi译ngw胶orks家hop“Dat经ato走cha毛rt”v膨ideo层and余wor锦kboo狐ksClie向nta采dvoc伪acy访vide确osSkil爱l/wi联ll/d用iagn叉osti再cCont籍inuo否usi臂mpro贼veme僚ntp协rinc沸iple戏swo约rksh邮opBest丽pra帐ctic寇eex覆ampl桃esFra免mew港ork盟fo磨rd俱esi否gni愉ng轻ski爷ll-思bui片ldi依ng内pro职gra扯msDisc猎rete罚tra独inin驱gmo饼dule钳s-ma利nage积ment徒ski乱lls盾(MFS椒),b突uild停ing吼high迟-per让form址ing临team抛s,p恩roje半ctm鱼anag点emen纹tgu得ide,杏des坏igni贺ngo鼓ngoi棉ngi睡mpr0吼veme吊ntDis狱cre架te田too想ls-周RJD忙s,务tim鼠e-u棍sag毫el虽ogs贷,c省han兆ge-怀rea胁din馅ess日su敬rve筒ys,次si烘gna壳lin南gc炒han费ge乘too得lk意it,冰ho去wt侍or若un助at确rai侧nin有gw胆ork摩sho泉pBeli翅efs/饶beha确vior浓-pro铲mpt拉shee贼t-st固aff青acti遗vity洒sur痒veyBes议tp筹rac杂tic促ee发xam伴ple着sVBSS份(val月ue-b马ased升sys隙tems似sel东ling披)业绩测量沟通人力发展问题解浴决流程远景与堤领导组织的态基础设雪施输入-客服户计划弓[Ac厅cou贝nt缴pla后ns]-训港练有数单的人输出-价歌格-份威额获得关注香—总裁路尸演他通过w扑orks猾hop建等造技能通过V常BSS悠网络公谣告牌加棒强客户团队全球客亚户管理客户计偿划以客户为灵导向的“判边学边做榨”计划6个有揉可靠的穗杰出领今导人的用多国技钞能团队有领导栋地进行饮试点以铁获取建映议或外捷购技能成为一家延10亿美持圆公司的滔领导技能总裁作为山资助人[扯spon双sor]1、为什课么组织同陕你的项目肾有关？2、组禾织的核塞心框架3、助理凝顾问在组链织工作中兵的角色4、进一写步的资源5、附狂录HPO告通示7S似框架组织变革向三角型驱动因素助理顾罢问在“备组织”他项目中轮担当的荷经理角届色团队角色暗的传统观疼点EM（En兔gag肝eme泄nt治Man智age龟r)助理顾小问助理顾问ED/D贝CS客户客户团队EM助理顾问助理顾问ED/箩DCSSr.Clie皂ntexe和c.组织项演目中的顺团队角秃色客户经丛理客户团民队客户团盲队客户经理客户经理客户团搅队客户团爆队客户经筒理管理者角叹色客户参饱与解决问题团队动力教练及团孩队开发者共识的创词造者首席工程萄师-关链注者-构建葵者-质句量控制桌