卓越绩效管理的基本导读

追求卓越，永续经营。---卓越绩效管理导读北京联合智业企业发展研究院胡扬驿第一页，共一百五十四页。追求卓越，永续经营1.卓越绩效管理的历史与现状2.怎样申报卓越绩效管理奖?3.为什么要实施卓越绩效管理？4.什么是卓越绩效管理？5.卓越绩效管理与质量管理6.卓越绩效管理的核心价值观7.卓越绩效管理的基本框架8.卓越绩效管理的基本过程 （1）领导 （2）战略 （3）顾客与市场 （4)资源 （5）过程管理 （6）测量、分析与改进9.卓越绩效管理的基本结果 （1）顾客与市场的结果 （2）财务结果 （3）资源结果 （4）过程有效性结果 （5）组织的治理和社会责任结果10.卓越绩效管理自我评价11.卓越绩效评分指南第二页，共一百五十四页。卓越绩效管理的历史与现状第三页，共一百五十四页。卓越绩效管理的产生背景二十世纪八十年代，美国生产力严重衰退，日本的人均GDP开始超过美国。美国面对振兴经济、提高国力、提升竞争力的巨大压力。美国企业和产业界开始明白，低质量的成本高达销售收入的20%！必须大力提高生产力、降低成本和提升赢利水平。改进质量的战略策划，追求制造与服务的卓越是国民经济繁荣昌盛和有效参与全球竞争的基石。质量改进不再是企业的一种选择，而是企业基业常青的必须。质量改进必须是“管理驱动、顾客导向”，必须彻底改变旧有的经营模式。通过卓越绩效管理造就一批世界级的企业，成为美国经济成长的驱动力、发动机。第四页，共一百五十四页。卓越绩效管理的发展过程1982.10.认识到美国生产力已经衰退，里根总统签署了国家开展提高生产力研究的法令。1983.10.美国生产力研究中心建议设立类似于日本“戴明奖”的国家质量奖。1987.08.美国国会将国家质量奖通过为法律(公共法100-107)，并以里根总统商务秘书(MalcomBaldrige)的名字命名为马尔科姆•波多里奇国家质量奖（简称为MBNQA）。1988年第一届MBNQA开始评审并颁奖，适用领域包括制造业、服务业和小型企业三个领域。1992年对1988年版进行改进，建立了绩效因果关系模型。1999年将适用领域扩展至教育和医疗卫生两个领域。2004年进一步扩展至非赢利组织和政府机构两个领域。第五页，共一百五十四页。全球最具影响的国家质量奖日本戴明（DemingAward） ——1951美国波多里奇国家质量奖（MalcomBaldrigeNationalQualityAward） ——1988欧洲质量奖（EuropeanQualityAward） ——1992澳大利亚、新加坡、香港等全球60多个国家和地区，均基于MBNQA陆续开展了国家质量奖计划。第六页，共一百五十四页。卓越绩效管理的国内现状根据《产品质量法》和《质量振兴纲要》的有关规定，国家质监总局正会同有关部门酝酿建立国家质量奖制度；2004.08.30.国家质监总局和国家标准化管理委员会发布了《卓越绩效评价准则》国家标准（GB/T19580）和《卓越绩效评价准则实施指南》国际标准化指导技术文件（GB/Z19579）。国家标准于2005年1月1日起实施；《卓越绩效评价准则》国家标准基于美国MBNQA的评价准则，只做了少量修改和扩充；全国已有10多个省市、自治区陆续开展了质量管理奖的评审和表彰。全国许多行业也在开展质量奖的评审和表彰，如交通行业就拟在2005年开展卓越绩效模式先进企业的评优活动。评奖采用《卓越绩效评价准则》国家标准国家拟在未来3~5年内在全国开展国家质量奖的评奖与表彰活动，评奖采用《卓越绩效评价准则》国家标准。第七页，共一百五十四页。MBNQA管理组织MBNQA基金会技术署合作组织行业协会贸易协会州和地方政府美国国家标准技术研究院波奖管理办公室MBNQPOffice协助管理方美国质量协会监督委员会评审委员会高级评审员评审员商务部评判委员会评判员获奖组织FoundationBoardofOverseersPanelofJudgesBoardofExaminers第八页，共一百五十四页。MBNQA管理组织监督委员会：由商务部长任命的波奖管理顾问组，由各产业领域的著名企业领导人组成。评判委员会：由商务部长任命的、评审委员会中的部分成员组成，负责评选可进入现场评审的申报组织，并推荐拟颁奖的组织。评审委员会：由来自各领域的专家组成，负责资料评审和现场评审，并在完成评审后撰写评审报告。基金会：负责募集和管理开展国家质量奖工作的捐赠资金。美国质量协会：以与美国国家标准技术研究院签订合同的方式协助国家质量奖管理。第九页，共一百五十四页。各国卓越绩效管理评奖得分情况MBNQA（美国国家质量奖）： 平均得分400多分，得分在601~750分之间的企业只占申报企业的10%，没有一个企业超过750分；CQMA（中国质量奖）： 2001年

N=49Max=619Avg.=345Min=100 2002年

N=43Max=603Avg.=393Min=151 2003年

N=37Max=546Avg.=398Min=126 2004年

N=28Max=561Avg.=431Min=181SQA（新加坡质量奖）： 400分达到“质量级”，700分获奖。第十页，共一百五十四页。2004年度MBNQA评奖情况2004.07.29评审委员会从60个申报组织中评出34个(6家学校、15家医院、6家制造业、4家服务业、3家小企业）进入独立评审（57%）；2004.09.17评审委员会从34个经独立评审的组织中评出13个（2家学校、4家医院、3家制造业、2家服务业、2家小企业）进入现场评审（21%）；2004.10.00最终评出4个(2个制造业，1所学校，1家医院）成为2004年度MBNQA奖获奖者（7%）。每年MBNQA获奖者最多不能超过9个（实际未超过7个），每个领域获奖者不得超过3个，可以空缺。获奖者5年以后可以再次申报。第十一页，共一百五十四页。怎样申报卓越绩效管理奖？第十二页，共一百五十四页。MBNQA的申报程序提交资格认定材料资格认定合格？资料独立评审资料合议评审合格？现场评审合格？≥6评审员，≥300小时≥6评审员，≥1000小时合格？评判委员会评审提交申报资料颁奖暨交流大会评审报告是是是是否否否否注：无论评审合格与否，申报组织都会收到一份评审报告评审报告2005.4.122005.5.262005.5~82005.8~92005.10~112006年冬季第十三页，共一百五十四页。申报MBNQA应提交的资料申报MBNQA奖必须提供如下资料：资格认定表附加信息表组织结构与治理体制图名词术语与缩略语申报表申报组织的组织概述（3000字左右）申报组织的自评报告（60000字左右）其他证明性材料第十四页，共一百五十四页。组织概述的内容组织概述包括以下内容：P.1组织的概况组织的环境组织的关系P.2组织的挑战竞争环境战略挑战绩效改进系统第十五页，共一百五十四页。组织概述的作用一切从组织概述开始，因为：这是自我评价和撰写申请表的最恰当的起始点；它有助于确定关键信息中可能存在的差距并专注于关键绩效要求及经营结果；评审员和评判员在评审申请，包括现场评审时，用来了解你的组织及组织的重要方面；它可以用于初步自我评价，如果有的主题的信息互相矛盾、或信息不足、或缺失信息。组织概述或许可以起到全面评价的作用，可以针对这些主题制定行动计划。第十六页，共一百五十四页。P.1组织的概况组织概述是对组织如何营运的关键因素和所面临的关键挑战的简要描述。它包括：组织的环境主要的产品和服务是什么？提供产品和服务的方式是什么？组织的文化是什么？组织的宗旨、使命、原景和价值观是什么？组织的员工概况、类别和类型是什么？教育水平如何？员工构成河和职位构成的多样性、组织化的谈判单位、合同工的使用以及特殊的健康安全要求是什么？组织主要的技术、设备和设施是什么？组织营运的政策法规环境是什么？适用的职业健康与安全法规、认可、认证和注册的要求、环境、财务与产品的相关法规是什么？组织的关系组织的结构与治理机制是什么？董事会、高层领导和母公司之间的报告关系是怎样的？组织的关键顾客、利益相关方和市场细分是什么？他们对产品、服务和营运的关键需求和期望是什么？不同的顾客、利益相关方和市场细分的需求和期望有什么不同？供应商和分销商在组织的价值创造和关键支持过程中所起的作用是什么？他们在组织的创新过程中有什么作用？最重要的供应商和分销商有哪些类型？最重要的供应链的要求是什么？组织与关键供应商和顾客的合作关系及沟通机制是什么？第十七页，共一百五十四页。组织的环境组织产品与服务企业文化员工技术政策与法规设施与设备第十八页，共一百五十四页。组织的关系组织治理机制社会分销商供应商组织结构顾客第十九页，共一百五十四页。P.2组织的挑战组织的挑战说明组织面临的竞争环境、战略性挑战和绩效改进系统。它包括：竞争环境组织处于什么样的竞争地位？在行业中和所在的市场上，组织的相对规模和成长情况怎样？竞争者的数量和类型怎样？决定组织成功超越竞争者的主要因素是什么？有无影响竞争格局的关键变化发生？组织获取行业内比较性和竞争性数据的来源是什么？获取行业外有关相似过程的比较性数据的来源是什么？组织在获取这些数据的能力上有什么局限性？战略挑战组织在关键业务、运营和人力资源方面方面的战略挑战是什么？与组织的可持续发展相关的关键战略挑战是什么？绩效改进系统如何使整个组织始终专注于包括组织的学习在内的绩效改进？如何实现对关键过程的系统性评价和改进？第二十页，共一百五十四页。自评报告的内容4.1领导4.1.1组织的领导4.1.2社会责任4.2战略4.2.1战略制定4.2.2战略部署4.3顾客与市场4.3.1顾客和市场的了解4.3.2顾客关系与顾客满意4.4资源4.4.1人力资源4.4.2财务资源4.4.3基础设施4.4.4信息4.4.5技术4.4.6相关方关系4.5过程管理4.5.1价值创造过程4.5.2支持过程4.6测量、分析与改进4.6.1组织绩效的测量与分析4.6.2信息和知识的管理4.6.3改进4.7经营结果4.7.1顾客与市场的结果4.7.2财务结果4.7.3资源结果4.7.4过程有效性结果4.7.5组织的治理和社会责任结果针对下列条目（22条）逐条回答（＜60000字）：第二十一页，共一百五十四页。

为什么要实施卓越绩效管理？第二十二页，共一百五十四页。为什么要实施卓越绩效管理?愿景上下同欲的愿景协调一致的整合均衡科学的评价过程与结果并重永续经营持续发展提升绩效和能力创造平衡的价值建立框架体系实施卓越模式第二十三页，共一百五十四页。为什么要实施卓越绩效管理?1.一种将多种管理系统(管理孤岛)整合为一体的综合管理体系；ISO9000GB/T19000质量体系ISO14000GB/T24000环境体系OHSAS18000GB/T28000职业健康安全体系卓越绩效管理体系6sigmaLeanManufacturingTQMBSCBPRQC5S第二十四页，共一百五十四页。为什么要实施卓越绩效管理?2.一种全面均衡提升组织绩效和能力的管理模式；为顾客提供不断改进的价值，不断取得市场成功；提高组织的整体绩效和能力；促进组织与个人的学习；注重关键经营结果：（顾客与市场结果、财务结果、资源结果、过程有效性结果、组织治理和社会责任结果。）；注重相关方利益均衡与协调。第二十五页，共一百五十四页。为什么要实施卓越绩效管理?领导战略资源过程管理测量、分析与改进经营结果顾客与市场木桶原理：7个类目构成木桶（组织）的7个木板。每一块木板都必须足够长。第二十六页，共一百五十四页。组织的相关方生态系统组织股东顾客政府员工社会媒体竞争对手供方、合作伙伴行业协会政治团体债权人工会政党教育机构下一代穷人宗教团体地球生物圈资料来源：《企业、政府与社会》乔治·斯蒂纳主要相关方次要相关方第二十七页，共一百五十四页。为什么要实施卓越绩效管理?3.一种知己解彼、科学评价的评价基准它有助于组织解决下列问题：如何正确、全面、客观地评价自己？如何正确应对竞争市场和竞争对手？如何正确辨析行业或业务标竿？如何正确测量、分析和改进绩效？如何正确识别改进的方向？如何制定并实施改进行动计划？第二十八页，共一百五十四页。为什么要实施卓越绩效管理?4.一种广泛适用的现代经营管理体系既适用于制造业，也适用于服务业；既适用于大型企业，也适用于小型企业；既适用于单一地区性企业，也适用于跨国全球性企业；既适用于赢利性组织，也适用于政府机构、社会团体、NGO等非赢利组织；既适用于先进企业追求卓越，也适用于后进企业寻找差距和前进方向；着重于共同、普遍的需求和结果，不强求具体的程序、方法、工具、技术或组织结构。并可以兼容其它改进工具（如六西格玛、精益制造等）。第二十九页，共一百五十四页。为什么要实施卓越绩效管理?5.运作和驾驭复杂大系统的仪表盘(KPI)企业是一个复杂的大系统，企业管理也必须有系统观；有助于实现管理实践中突出重点与全面兼顾的原则；特别强调系统各组织部分之间的相互关联、相互制约、交互作用；有利于正确评价和引导组织中的各个部门和全体成员的行为，从而使管理层的努力能够真正集中到引导组织成功的正确方向上。第三十页，共一百五十四页。为什么要实施卓越绩效管理?美国实施卓越绩效管理的成效对2500个大公司CEO的调查对持续改进表示满意和非常满意的达85%；对创造/增加价值表示满意和非常满意的达85%股票行情第4年后表现出显著的差异。所有实施卓越绩效管理的企业的绩效表现均超过了标准普尔500指数：收益比约为未实施企业的2.5倍。投资回报率是平均水平的4.2倍。增长率达到362%，是未实施的企业的2.4倍。第三十一页，共一百五十四页。为什么要实施卓越绩效管理?波音公司副总裁（DavidSpong）：实施卓越绩效管理三年，公司营业额和利润均有二位数字的增长。两次获奖的MotorolaCGISS取得的结果：人均销售收入在1999~2002期间增长32%以上；3年中整体顾客满意度、重复购买率和推荐满意度水平超过88%；1999年以来，资产回报率达到7%，而电信工业同期平均水平为负值；无害废物循环利用率达到57%，自1996年以来，排放量已经减少了85%。第三十二页，共一百五十四页。为什么要实施卓越绩效管理?美国前总统克林顿：波多里奇国家质量奖在使美国经济恢复活力以及在提高美国国家竞争力和生活质量等方面起到了重要作用。美国前商务部长德里：如果你追求质量，你不会发现任何比波多里奇国家质量奖标准更好的标准。我对这个奖了解越多，我越是坚信，作为一个国家，我们应当持续对它进行投资。美国现总统布什：波多里奇国家质量奖正日益成为一种全球性的标准，世界上类似奖项增长的数量就是波多里奇国家质量奖标准重要性的佐证。美国现商务部长埃文斯：波多里奇奖获奖者代表了美国最优秀的企业，为组织和社会设立了一个高标准。它充满活力、生机盎然、品德高尚，处于行业的领导地位。第三十三页，共一百五十四页。为什么要实施卓越绩效管理?MBNQA计划主任哈里•赫茨的结论：“这份准则是企业制胜之道，经营成功之道。”“这份准则有助于各类组织应对企业长期生存能力和可持续发展的挑战。”“即使不指望得奖，每一份申请都会收到一份由训练有素、业界知名的专家组提交的独立而详尽的外部评价报告。”它就在你的手中……它也是难以置信的好机会。为何不抓住这个机会？一旦你翻开了它，你就开启了通往卓越绩效的门扉。”第三十四页，共一百五十四页。什么是卓越绩效管理？第三十五页，共一百五十四页。什么是绩效？绩效：过程、产品或服务的输出或结果。结果可以评价并与有关目标、标准、既往结果和其他组织进行比较；绩效可以用财务或非财务指标表示。卓越绩效准则包括四种绩效：1）产品与服务；2）顾客；3）财务和市场；4）运营。产品与服务绩效：顾客最看重的产品与服务特性的有关指标。如可靠性、准时交货性顾客感知的缺陷水平和服务响应时间等。顾客为中心的绩效：顾客的感知、反应和行为的有关指标。如顾客的保持、投诉和调查结果等。财务和市场绩效：成本、营业额、市场地位（资产利用率、资产增值率、市场份额等）的有关指标。如投资回报率、人均加增值、负债/权益笔、资产回报率、边际利润、现金周转率、其他利润和流动性指标、市场增长等。运营绩效：人力资源、领导、组织和道德方面与效果、效益和责任有关的指标。如周期时间、生产率、废弃物排放、员工轮岗、交叉培训率、遵纪守法、财务诚信和公益活动等。运营指标可以以部门、关键过程和全组织为单位测量。第三十六页，共一百五十四页。美国国家质量奖（MBNQA）的定义： 组织绩效管理的一种综合管理体系，它能够：

1）为顾客创造不断改进的价值，促进市场的成功。

2）提高组织的整体绩效和能力。

3）实现组织与个人的学习。 卓越绩效准则为掌握组织改进的优势和机会进而指导行动计划提供了一种框架结构和评价工具。中国国家标准（GB/T19580）的定义： 通过综合的组织绩效管理方法，使组织和个人得到进步和发展，提高组织的整体绩效能力，为顾客和其他相关方创造价值，并使组织持续获得成功。什么是卓越绩效管理？第三十七页，共一百五十四页。卓越绩效管理的基本结构操作层结果层过程层11条核心价值观核心层6个过程5项结果22条评分标准核心价值是“道”评价准则是“术”评分标准是“度”第三十八页，共一百五十四页。卓越绩效管理的11条核心价值观远见卓识的领导————远见卓识顾客驱动追求卓越———顾客驱动组织与个人的学习———终身学习尊重员工和合作伙伴——尊重他人灵活善变———————灵活善变关注未来———————关注未来管理的创新——————勇于创新基于事实的管理————事实为准社会责任———————社会责任注重结果和创造价值——重在结果系统化的视野—————系统观点第三十九页，共一百五十四页。卓越绩效的6个基本过程2．战略80分5．资源120分3．顾客与市场90分1．领导100分6．过程管理110分7．经营结果400分过程：方法—展开—学习—整合结果4．测量、分析与改进100分GB/T件19580第四十页，共一百五十四页。卓越绩效的5项基本结果顾客与市场的结果（波奖将其又分为顾客结果与产品与服务结果两项）财务结果资源结果（人力资源、财务资源、基础设施、信息、技术、相关方关系）过程有效性结果组织治理和社会责任结果第四十一页，共一百五十四页。卓越绩效的22条评分项

评分项 分值1.组织的领导 602.社会责任 403.战略制定 404.战略部署 405.顾客和市场的了解406.顾客关系与顾客满意507.人力资源 408.财务资源 109.基础设施 2010.信息 2011.技术 20

评分项 分值12.相关方关系 1013.价值创造过程 7014.支持过程 4015.组织绩效的测量分析4016.信息和知识的管理3017.改进 3018.顾客与市场的结果12019.财务结果 8020.资源结果 8021.过程有效性结果 7022.组织治理和社会结果50总分 1000第四十二页，共一百五十四页。卓越绩效管理与质量管理第四十三页，共一百五十四页。质量管理的百年历程质量检验（QI）统计质量控制（SQC）全面质量控制（TQC）零缺陷理论（ZDT）ISO9000卓越绩效管理六西格玛1900-19301930年代1961年1979年1987年2000年管理体系与改进方法整合第四十四页，共一百五十四页。三种标准绩效测量与分析对比GB/T19580

GB/T19004

GB/T19000-产品检验或验证 -产品 -产品-过程测量和审核 -过程（含财务绩效）-过程 -顾客满意测量 -质量体系 -质量体系 （含顾客满意）（含顾客满意）-相关方满意 -相关方满意-员工满意测量-内部审核和自我评价-工作单元日常操作或关键营运绩效测量-组织与个人学习测量-战略目标完成情况检查-竞争对手和标竿的对比数据和信息第四十五页，共一百五十四页。基于过程的质量管理体系模型管理职责资源管理测量、分析和改进产品实现质量管理体系的持续改进顾客要求顾客满意产品输入输出增值活动信息流GB/T件19000第四十六页，共一百五十四页。ＰＥＭ与ＱＭＳ的差别 PEM QMS宗旨所有相关方都满意 顾客满意范围经营管理体系 质量管理体系要求成熟性 符合性方式发现优势与偏差、 强制性审核寻找改进的机会。结果5项关键结果均衡 只关注产品、服务结果义务交流、分享 不要求改进每年调整 基本不变（2004年增加诚信经营） (1987/1994/2000)评审先进性评定 合格性认定第四十七页，共一百五十四页。主要卓越质量奖的评分比较类目 MBNQA欧洲奖GB/T19580全国质量奖1.领导 120100

100 1202.战略 8580

80 803.顾客与市场 8590

90 804.资源 8590

120 805.过程管理 85140

110 1606.测量、分析与改进90 0

100 807.经营结果 450500

400 400总分 10001000

10001000注:需考核和评分的6项过程(1~6)，6（5）项结果第四十八页，共一百五十四页。卓越绩效管理的基本框架第四十九页，共一百五十四页。MBNQA的基本框架2．战略策划85分5．以人为本85分3．以顾客与市场为中心85分1．领导作用120分6．过程管理85分7．经营结果450分4.测量、分析和知识管理90分组织概述环境、关系、挑战第五十页，共一百五十四页。MBNQA的基本框架（续）高层领导(方框1)识别他们的产品和服务在市场上对当前和潜在的顾客的价值；关键的参与者制定战略(方框2)以满足顾客和市场的需求与期望（方框3）；将策划的战略目标转变为具体的行动计划，获取正确的信息和完成客观的分析(方框4)，以便掌握所策划活动的实际结果，或者探寻改进的机会；员工经过培训、教育和发展（方框5）从现有状况提升到与产品和服务需求匹配的知识和技能状况；过程管理（方框6）确保业绩有效和卓越，并符合顾客、市场和法规的需求与期望；经营结果（方框7）经测量和分析（方框4）确认是否达到既定的战略和计划，或为期望的结果而捕捉改进机会。第五十一页，共一百五十四页。日本戴明奖基本内容最高经营者的领导能力、规划、战略TQM管理系统质量保证系统各项经营要素管理系统人才培养信息的活用TQM的观点、价值观科学的方法—统计技术组织能力对实现企业目的的贡献第五十二页，共一百五十四页。欧洲卓越质量奖的基本框架手段结果创新与学习领导100人员90人员结果90过程140领导绩效结果150顾客结果200人员结果60方针与战略80合作伙伴与资源90第五十三页，共一百五十四页。GB/T19580的基本框架2．战略80分5．资源120分3．顾客与市场90分1．领导100分6．过程管理110分7．经营结果400分过程：方法—展开—学习—整合结果4．测量、分析与改进100分第五十四页，共一百五十四页。卓越绩效管理的核心价值观第五十五页，共一百五十四页。卓越绩效管理的核心价值观远见卓识的领导————远见卓识顾客驱动追求卓越———顾客驱动组织与个人的学习———终身学习尊重员工和合作伙伴——尊重他人灵活善变———————灵活善变关注未来———————关注未来管理的创新——————勇于创新基于事实的管理————事实为准社会责任———————社会责任注重结果和创造价值——重在结果系统化的视野—————系统视野第五十六页，共一百五十四页。戴明奖的核心价值观树立改进产品和服务的长久使命，保持企业竞争力，确保企业的生存和发展并为人们提供工作机会。接受新的理念。在新的经济时代，管理者必须意识到自己的责任，直面挑战，领导变革。不要将质量依赖于检验。一开始就要把质量渗透或融入产品之中，从而消除检验的必要。不要只根据价格来做生意，要着眼于总成本最低。要立足于长期的忠诚与信任，最终做到一种物品只同一个供应商打交道。通过持续不断地改进生产和服务系统来降低成本，提高质量和生产率。做好培训。领导要帮助人们做好工作，而不是指手画脚或惩罚威吓。驱除畏惧，使每一个人都能为组织有效地工作。“最愚蠢的提问也胜于不提问.”。拆除部门壁垒。不同部门的成员应当以团队方式工作，以发现和解决产品和服务可能出现的问题。取消面向一般员工的口号、标语和数字目标。质量和生产率低下的大部分原因在系统，一般员工不可能解决所有这些问题。取消定额和指标。定额关心的只是数量而非质量，人们为了追求定额和指标，可能会不惜一切代价，包括牺牲组织的根本利益。消除影响工作完美的障碍。人们渴望把工作做好，但不得法的管理者、不适当的设备、有缺陷的材料等会成为障碍。开展强有力的教育和自我提高活动。组织的每一个成员都应当不断发展自我，以适应未来的要求。让组织的每一个成员都行动起来去实现转变。第五十七页，共一百五十四页。1.远见卓识的领导指明组织的发展方向，树立以顾客为中心的价值观和企业文化，平衡所有相关方的利益；提高组织追求卓越、激发创新、积蓄知识的能力、制定可持续发展的战略、体系和方法；确保组织的所有活动和决策受价值观和战略指导；鼓舞和激励全体员工为实现组织的目标而学习、发展、奉献和创新；治理组织并对组织和高管的道德、行为和绩效向所有相关方负责；身体力行、率先垂范，在组织中构建领导力和权威，强化组织的伦理道德、价值观念和期望。第五十八页，共一百五十四页。什么是领导力？HP前CEO菲奥莉娜：领导力不是由头衔、地位或官阶决定的，而是驾驭和左右变革的能力。宝洁公司CEO拉夫雷：

任何一个CEO思考的最重要的事就是变革。变革是我们永远可以期待的永恒主题，变更越来越不可预测、越来越错综复杂、越来越快。面对变革的四种选择：忽视、抗拒、适应和驾驭。惟有领导变革的人才能赢。第五十九页，共一百五十四页。Motorola的领导力4E模型EnvisionExecuteEnergizeEdge前瞻：富于远见与创新精神。执行：以结果导向，迅速行动与实施。激励：激励自己和领导团队达到目标。果断：在复杂的情景中勇于决策、敢于冒险。Ethics道德：尊重他人，严于律己，诚实守信。第六十页，共一百五十四页。企业面临的危机第六十一页，共一百五十四页。CEO急需改进的技能资料来源：美国MBNQA对2500家大型企业的调查第六十二页，共一百五十四页。2.顾客驱动追求卓越质量与绩效是由组织的顾客来评判的；必须关注为顾客创造价值的所有产品、服务、接触方式和未来期望，赢得顾客的满意和忠诚；注重顾客对价值和满意的感受，维系良好的顾客关系，铸造信任、信心和忠诚；不仅要为使顾客满意而减少缺陷和差错，迅速消除缺陷和错误的影响并实施改进和创新才是留住顾客、维持顾客关系的关键；产品与服务不仅要满足顾客的基本要求，更要有区别于竞争对手的特性和特征；敏锐地把握顾客与市场的变化，技术的进步和竞争对手的发展，并灵活迅速地应对。第六十三页，共一百五十四页。3.组织与个人的学习为了持续改进和应对变革，必需创建学习型组织；学习必须植根与组织的运营之中：学习是日常工作的常规组成；学习要深入到个人和组织的各个层次；学习促成在源头解决问题（rootcause）；学习着重于在全组织内创建和共享知识；学习导致重大和有意义的变革。组织的学习产生的结果：用改进的产品和服务为顾客增加价值；开发新的商机；减少差错、缺陷、浪费和相关成本；改进反应能力和周期时间（cycletime）；提高组织的生产率和资源利用率；提升组织履行社会责任和公民义务的绩效。第六十四页，共一百五十四页。3.组织与个人的学习（续）员工的成功依赖于学习的机会和实践的锻炼，组织应为员工的持续成长与发展进行多种形式的投资；员工的学习产生的结果：为组织造就更加忠诚、满意和全能的员工；跨部门、跨职能的学习与备份替代；创建组织的知识财富；改善了创新环境。不仅为了提供更好的产品和服务而学习，而且为了提升组织的响应能力、应变能力、创新能力和效率，确保组织可持续发展和永续经营，更需要学习。第六十五页，共一百五十四页。4.尊重员工和合作伙伴组织的成功取决于员工与合作伙伴的多样化背景、知识、技能、创造性和动机；尊重员工就是关心员工的满意、发展和福祉，达到工作与个人生活的均衡。这包括：领导对员工成功的承诺；认可超越常规的薪酬福利；提供发展与成长的机会；为达成战略目标和更好服务顾客而分享组织的知识；营造鼓励冒险和创新的环境；营造多样化员工的支持环境。尊重合作伙伴就是同顾客、供应商和教育机构建立合作伙伴或战略联盟的关系。优势互补、相得益彰；成功的内、外部合作伙伴关系着眼于长远目标，成为互利互惠、互相尊重的基石。第六十六页，共一百五十四页。5.灵活善变要在全球化竞争市场中取胜就必须灵活善变，即快速反应和灵活应变的能力；电子商务极大地超越了时间与空间的藩篱，更加快速、灵活和个性化成为抢得先机的法宝；竞争性市场要求产品与服务更新周期更短，响应顾客需求更快、更灵活；为了应对周期时间缩短的挑战，组织必须从产品或服务的概念设计到商品化的全过程进行跨阶段整合；时间就是生命，时间就是效益。周期时间越来越成为一个关键的过程指标。时间的改进必然带来组织、质量、成本和效率的改进；经过交叉培训、掌握多种技能的员工成为组织最宝贵的财富。第六十七页，共一百五十四页。6.关注未来要追求持续发展和市场领先，就必须坚持强烈的未来导向和对利益相关方作出长期承诺；组织的发展战略基于对影响经营和市场的所有短期和长期因素的认识和理解（顾客期望、新业务和合作机会、员工发展、人员需求、市场全球化、技术进步、电子商务、顾客与市场细分、法规限制、社会需求、竞争对手战略动向）；战略目标和资源分配必须与这些影响因素相匹配；关注未来还包括重视员工与供应商的同步发展，培育接班人，创造创新机会，履行公共责任。第六十八页，共一百五十四页。7.勇于创新创新是对产品、服务、过程和运营作出有意义的改变以实现改进，并为相关方创造新的价值；成功的创新是一个开发、知识共享、决策、实施、评价、学习的多步骤过程；创新不只是研发部门的专利，而是所有业务和过程的重头戏（包括组织与流程的改变），是管理的创新；创新适用于带来突破性变革或方法与结果的改进的所有关键过程；创新应当成为组织文化的一部分，融入日常工作之中，支持绩效改进系统；创新是组织和员工累积的知识，能否迅速运用和推广知识是推动创新的关键。第六十九页，共一百五十四页。8.基于事实的管理组织的运行依赖于绩效的测量和分析；测量必须遵循业务和战略需求，提供相关关键过程、输出和结果的重要数据和信息；分析是从数据和信息中萃取有意义的信息以支持评价、决策和改进；绩效测量指标必须充分反映改进顾客、运营、财务和道德绩效的相关因素，清楚地指明所有过程校准组织目标的基准；绩效测量指标本身也通过分析评价不断改进。第七十页，共一百五十四页。9.社会责任组织的领导应重视社会责任、道德规范和履行公民义务；领导人应成为遵守职业道德、保护公众健康安全和自然环境的典范；从产品设计开始，就要充分考虑日益增长的环境保护和公众健康与安全的意识和责任；不能仅满足于符合法律法规的要求，还要致力于寻求改进、超越标准；公民义务是指在资源许可的条件下引领和支持公益和慈善事业（如改善社区教育和医疗、美化环境、保护资源、服务社区、优化商业行为、分享非专有信息等）。第七十一页，共一百五十四页。10.注重结果和创造价值组织的绩效测量应关注关键的经营结果；注重结果，而不强求所采用的方法、工具和组织结构；结果是有“因”之果，是“方法-展开”的结果；要为利益相关方创造平衡的价值，要兼顾短期和长期的目标；通过创造价值的过程，组织既赢得了相关方的忠诚，也对经济的发展作出了贡献；平衡的价值意味着战略应体现所有相关方的需求，计划和行动应满足相关方的不同要求，避免偏向或忽略任何一方，要寻求多赢的结果。第七十二页，共一百五十四页。11.系统化的视野用系统工程的理念来治理组织、管理过程、追求卓越；11项核心价值观是“道”，7项准则是“术”，共同构成一个整体的系统；要实现成功的全面绩效管理，必须达到整体性、一致性和协调性的目标：整体性：将组织视为一个整体，并在此基础上确立包括战略目标和行动计划在内的关键业务要求。一致性：应用7项准则所规定的各需求之间的关键关联，确保各种计划、过程、测量和行动之间的一致性。协调性：基于一致性，确保绩效管理大系统中的每一个组成要素实现充分互连与互动地运行。系统观就是关注战略与顾客，基于结果的治理，确保战略与关键过程和资源配置一致，确保总体绩效的持续改进。第七十三页，共一百五十四页。卓越绩效管理的基本过程第七十四页，共一百五十四页。GB/T19580的基本过程2．战略80分5．资源120分3．顾客与市场90分1．领导100分6．过程管理110分7．经营结果400分过程：方法—展开—学习—整合结果4．测量、分析与改进100分第七十五页，共一百五十四页。评价过程的四个要素（A、D、L、I）说明方法或措施是系统的。即方法是可以重复再现的、可以控制的和可以改进提高的。说明方法或措施的展开情况。即方法在组织内部分享、推广、执行的程度。说明组织学习的过程与证据。即过程是否得到恰当和系统地评价、改进、深化、创新？说明整合的程度。即过程、计划、指标、行动对于组织提高效果与效率的校准与和谐统一程度。说明重要性和一致性。组织概述中应明确什么是最重要的？战略类目中应突出最关键的是什么？组织绩效的测量与分析条目中应说明如何分析与评价绩效信息并确定重点？在过程管理类目中应突出对总体绩效最重要的过程是什么？在结果类条目中跟踪的相应指标是什么？。第七十六页，共一百五十四页。1.领导4.1领导4.1.1组织的领导班子(60分)

组织应说明高层领导如何确定发展方向、完善组织的治理以及如何评审组织绩效。4.1.1.1高层领导的作用 a.如何确定和展开组织的价值观、长短期发展方向及绩效目标；如何在绩效目标中均衡地考虑顾客及其他相关方的利益；如何向全体员工、主要供方和合作伙伴沟通组织的价值观、发展方向和目标；如何确保双向沟通；

b.如何营造有利于授权、主动参与、创新和快速反应、促进组织和员工学习、遵守法律法规的环境；如何恪守诚信经营等道德规范，并影响组织的相关方。第七十七页，共一百五十四页。1.领导4.1.1.2组织的治理 a.组织行为的管理责任（如经营、道德、法律责任等）；

b.财务管理责任（如遵守会计准则、财务通则、确保资产保值增值等）；

c.内、外部审计的独立性；

d.股东及其他相关方利益的保护（如股权收益、员工收益、供方权益等）；4.1.1.3组织绩效的评审

a.如何评价组织的成就、竞争绩效、长短期目标进展及应变能力；

b.如何定期评价关键绩效指标及近期评审结果；

c.如何确定改进优先次序和创新机会，并确保在组织内外协调一致实施；

d.如何评价和改进高层领导和及领导体系的有效性。第七十八页，共一百五十四页。1.领导4.1.2社会责任（40分） 组织应说明其在履行公共责任、公民义务及恪守道德规范方面的做法。4.1.2.1公共责任

a.确定组织的产品、服务和运营对社会的影响（环保、节能、资源综合利用、安全、公共卫生等）所采取的措施，应对相关风险，满足法律法规要求而采用的关键过程、测量方法和目标；

b.如何预见和应对公众对组织当前和未来的产品、服务和运营对社会影响的隐忧。4.1.2.2道德行为

a.如何确保组织的行为符合诚信准则等道德规范；

b.说明监测组织、主要合作伙伴及组织治理中的行为道德的主要过程、测量方法和指标。4.1.2.3公益支持

a.如何积极地支持公益事业，确定重点支持领域并积极参与；

b.高层领导和员工如何作出贡献。第七十九页，共一百五十四页。领导的作用4.率先垂范Modeling1.指明方向Pathfinding3.充分授权Empowering2.组织校准Aligning资料来源：《The4RolesofLeadership》---FranklinCovey第八十页，共一百五十四页。21世纪CEO的职责CEO是将组织与外界连接在一起的人。组织内部只有成本，结果存在于组织外部。只有CEO才能做的决定：“我们的事业是什么？我们的事业应当是什么？我们的事业不应当是什么？”CEO最重要的工作是配置资源和人才---高绩效的领导者。CEO要通过身体力行去树立组织的价值观和行为标准。摘自：管理大师德鲁克和宝洁公司CEO拉夫雷的对话第八十一页，共一百五十四页。领导与管理的区别管理做事对紧迫性速度底层效率方法实践运行体系快速登梯领导做对事重要性方向高层效益目标原则规划体系搭对梯子第八十二页，共一百五十四页。什么是企业文化？组织在长期的生存与发展中形成的，为组织所特有的，并被组织多数成员普遍认同和共同遵从的思想理念、价值标准、思维方式和行为规范的总和极其在组织活动中的反映。第八十三页，共一百五十四页。企业文化的组成与结构精神层(使命、愿景、价值观）制度层(规章、制度、程序等）行为层(手册、准则、规范）物质层(企业CIS、网站、宣传品等）第八十四页，共一百五十四页。企业文化与经营业绩企业文化对经营业绩的影响（1977-1988的10年间）健康企业文化公司（12家）病态企业文化公司（20家）总收入平均增长682%166%员工增长282%36%公司股票价格增长901%74%公司净收入增长756%1%资料来源：《CorporateCultureandPerformance》约翰-科特第八十五页，共一百五十四页。2.战略4.2战略4.2.1战略制定（40分） 组织应说明如何制定战略，确定战略目标，包括如何提高组织的竞争地位、整体绩效，以及如何使组织在未来获得更大的成功。

a.主要步骤、主要参与者、长、短期计划的时间区间；

b.考虑的关键因素，有关数据和信息的收集和分析；

-顾客与市场的需求、期望和机会； -竞争环境及竞争力； -影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化； -人力资源及其他资源方面的优势和劣； -资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会； -经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险； -国内外经济形势的变化； -组织特有的影响经营的因素（如品牌、合作伙伴和供应链需求、组织的优劣势等)； -可持续发展的要求和相关因素。

c.关键的战略目标和对应时间表，战略目标如何均衡考虑长、短期的挑战和机遇及所有相关方的需要； d.如何进行战略调整。第八十六页，共一百五十四页。2.战略4.2.2战略部署（40分） 组织应说明战略规划的制定与部署，及如何进行绩效预测。4.2.2.1战略规划的制定与部署

a.如何制定和展开战略规划以实现战略目标；说明主要的长、短期计划，包括人力资源计划；说明产品、服务、顾客和市场、运营方面的关键变化；

b.如何配置资源确保战略规划的实施，并保持所取得的关键结果；

c.制定关键绩效的测量方法和目标，如何通过强化测量系统确保组织的协调一致性，并确保指标系统涵盖所有关键战略部署领域和相关方。4.2.2.2绩效预测

a.根据关键绩效测量指标对长、短期计划期内的绩效进行预测；

b.如何将预测的绩效与竞争对手的预测绩效比较，如何与主要标竿、目标及以往的绩效比较。第八十七页，共一百五十四页。战略制定的基本因素价值观企业文化战略目标外部环境内部环境宏观环境行业环境资源管理能力人力资源物质资源资金资源技术资源市场资源环境资源计划组织指挥协调控制生产能力研发能力供应能力营销能力政治法律环境经济环境技术环境社会文化环境行业发展行业竞争产业政策战略备选方案战略方案评价与决策使命与愿景第八十八页，共一百五十四页。战略目标战略目标： 指组织针对主要的变化或改进、竞争环境和/或经营优势而明确阐述的打算或应对。战略目标通常关注外部和内部涉及顾客、市场、产品、服务或技术方面的重要机会和挑战。概括而言，战略目标就是一个组织为保持或取得竞争力所必须达成的状态。战略目标确立了组织的长期方向，引导着资源的分配与调整。第八十九页，共一百五十四页。行动计划行动计划：指对应于长期、短期战略目标的具体行动。包括资源安排和完成时间的详细要求。制定行动计划是规划战略目标的一个重要阶段，是在战略目标已经明确的基础上，使其在全组织范围内得到充分地理解和展开。行动计划的展开即为各部门制定校准战略目标的测量指标。

例如，一个高度竞争行业中的供应商的战略目标可能是建立并保持价格优势。其行动计划则是在整个组织中协调一致地设计有效的过程，并建立跟踪每项活动成本的会计制度。行动计划的展开即是部门和团队的培训，并按照成本效益原则设定优先次序。组织一级的分析与评审可能会强调生产率提高和成本与质量的控制。第九十页，共一百五十四页。如何将战略转化为行动？愿景Vision战略Strategy战略目标StrategyObjectives

关键绩效指标KeyPerformanceIndex行动计划ActionPlan驱动力Initiatives用什么支撑目标的实现？为确保成功如何确定行动计划？用什么衡量我们做得怎么样？我们怎样才能做得更好？我们怎样才能达成愿景？我们的未来是什么？第九十一页，共一百五十四页。3.顾客与市场4.3顾客与市场4.3.1顾客与市场的了解(40分)

组织应说明如何确定顾客与市场的需求、期望和偏好，确保产品和服务不断符合需要并开发新产品和开拓新市场。a.

如何细分市场，确定目标顾客群（已有的、竞争对手的和潜在的）。b.如何了解关键顾客的需求和期望及其对购买的重要性；如何针对不同的顾客采取不同的了解方法；如何运用当前和以往的顾客信息，并用于产品和服务的设计、营销、过程改进和其他业务开发。c.如何使了解顾客需求和期望的方法适合战略规划及发展方向。第九十二页，共一百五十四页。3.顾客与市场4.3.2顾客关系与顾客满意(50分) 组织应说明如何建立和完善顾客关系，以赢得和保持顾客。增强顾客忠诚，吸引潜在顾客，开拓新的商机，并说明如何测定顾客满意，提高顾客满意度。4.3.2.1顾客关系的建立a.如何建立良好的顾客关系（CRM），满足并超出其期望，提高其满意度和忠诚度。b.如何确定与顾客的主要接触方式（查询、交易和投诉）和接触要求（CIM），并传达到有关的每一个员工和过程。c.如何确保投诉及时有效解决，如何收集、整合和分析投诉信息并用于改进（CCM）。d.如何使建立顾客关系的方法适合战略规划及发展方向。4.3.2.2顾客满意的测量a.如何测量顾客满意，如何确保获得可用的信息并用于改进。（CSI）b.如何对产品与服务质量跟踪，及时获取可用的反馈信息。c.如何获取并使用与竞争对手、行业标竿相比较的顾客满意信息d.如何使测量顾客满意的方法适合战略规划及发展方向。第九十三页，共一百五十四页。市场的演变过程卖方市场买方市场竞争市场全球化市场卖方主导少品种大批量生产提高市场占有率产品或服务达标买方主导小批量多品种生产注重顾客需求产品或服务追求价廉物美竞争主导差异化、个性化以顾客为中心产品或服务追求有魅力的质量核心价值观主导多样性企业文化为顾客创造价值产品或服务力求创新第九十四页，共一百五十四页。营销理论的演变过程产品Product价格Price渠道Place促销Promotion4P产品Product价格Price渠道Place促销Promotion政治Politics公共关系PublicRelations6P顾客Customer成本Cost便利Convenient沟通Communications4C与顾客建立关系

Relevancy注重顾客感受

Receptivity提高市场反应速度Responsive关系营销

Relationship回报营销Recognition5R1960年代以产品为导向1990年代以顾客为导向2000年代以关联为重点第九十五页，共一百五十四页。顾客与市场的关键指标

顾客关键绩效指标 顾客满意度（过去的认可） 顾客忠诚度（未来的意愿）

顾客投诉率 顾客流失率 顾客重复购买率顾客推荐意愿市场关键绩效指标市场份额市场规模市场成长率新增市场率市场地位品牌知名度品牌价值第九十六页，共一百五十四页。顾客关系管理(CRM)顾客需求、期望、偏好查询、投诉、抱怨满意/忠诚测评产品/服务跟踪产品/服务研发产品/服务提供/改进顾客信息系统接触面CRM第九十七页，共一百五十四页。顾客忠诚度顾客对产品或服务的满意度不断提高的基础上，有比较地在未来重复购买该产品或服务的意愿，以及积极向他人推荐该产品或服务的表现。忠诚的顾客对组织及其产品或服务有明显的情感倾向性，能承受组织合理的涨价并抵制竞争者的恶意降价甚至倾销。满意度是必要的，但并不充分。要留住老顾客，吸引新顾客。必须注重提高忠诚度，特别是关注忠诚的“纯度”。第九十八页，共一百五十四页。美国的顾客满意度指标体系顾客期望产品质量的顾客感知服务质量的顾客感知顾客对价值的感知顾客满意度顾客抱怨顾客忠诚顾客满意度指数CSI对产品或服务质量的总体期望对产品或服务质量满足顾客需求程度的期望对产品或服务质量稳定性的期望对产品质量的总体评价对产品质量满足顾客需求程度的评价对产品质量可靠性的评价对服务质量的总体评价对服务质量满足顾客需求程度的评价对服务质量可靠性的评价给定价格时对质量级别的评价给定质量时对价格级别的评价对总成本的感知对总价值的感知总体满意度感知与期望的比较顾客抱怨顾客投诉重复购买率能承受的涨价幅度能抵制的竞争者的降价幅度第九十九页，共一百五十四页。第一百页，共一百五十四页。4.资源4.4资源4.4.1人力资源(40分) 组织应根据战略规划和目标，建立以人为本的人力资源开发和管理工作系统、激励机制、员工教育培训体系，以发挥和调动员工的潜能，并说明如何营造充分发挥员工能力的良好环境。4.1.1.1工作系统

a.工作的组织和管理 -工作和职位的组织和管理，促进内部合作、授权、创新，调动员工主动性和积极性，完善和发展组织文化； -如何听取和采纳员工、顾客的各种意见和建议； -如何实现跨部门、地区和职位之间有效的沟通和技能共享；

b.员工绩效管理系统 -如何建立员工绩效管理系统（绩效评价、考核、薪酬、奖励等）； -如何促进组织获得更高绩效： -如何制定员工绩效激励政策。第一百零一页，共一百五十四页。4.资源4.4.1.2员工的学习与发展

a.员工的教育、培训 -基于各种需求和员工现有能力，依据人力资源规划制定员工教育、培训计划； -计划如何考虑绩效测量、绩效改进和技术变化的需求，平衡长、短期目标与员工学习发展的需求； -对不同岗位和职位采用多种形式进行教育和培训以实现学习目标； -如何结合员工和组织的绩效，评价教育、培训的有效性。

b.员工职业的发展 -如何发挥员工的潜能和主动性； -如何帮助员工实现学习和发展的目标； -如何对全体员工的职业发展实施有效管理。第一百零二页，共一百五十四页。4.资源4.4.1.3员工权益与满意程度

a.工作环境 -如何不断改善工作环境的职业健康安全条件，规定关键场所的工作环境测量项目和指标； -如何确保对工作场所的紧急状态和危险情况做好应急准备； -如何确保经营的连续性； -如何鼓励、管理、评定、认可群众性质量管理活动。

b.对员工的支持和员工满意程度 -确定影响员工权益、满意程度和积极性的关键因素； -如何为员工提供有针对性、个性化的支持； -高层领导如何调查、了解员工的意见和建议，并及时、积极反馈和处理； -如何规定测量员工权益、满意度和积极性的评估方法和指标。4.4.1.4员工的能力

a.如何确保员工具备运行卓越绩效所需的能力，如何比较分析当前和未来的员工的能力需求与现有的能力。

b.如何识别、提高所需员工的特点和技能，聘用和留住新员工。第一百零三页，共一百五十四页。4.资源4.4.2财务资源（10分）

a.如何确定资金需求，保证资金供应；

b.如何实施资金预算管理、资金利用和周转；

c.比较资金计划和实际使用情况，及时调整和采取必要措施。4.4.3基础设施（20分）

a.根据组织过程管理的要求提供基础设施；

b.制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度；

c.制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平；

d.预测和处置因基础设施而引起的环境和职业健康安全问题。4.4.4信息（20分）

a.如何识别和开发信息源；

b.如何配备获取、传递、分析、发布数据和信息的设施；

c.如何建立和运行信息管理系统。第一百零四页，共一百五十四页。4.资源4.4.5技术（20分）

a.如何评估自有技术，对比分析同行先进水平，为制定战略提供依据；

b.如何开发、引进和采用先进技术与标准，提高创新能力；

c.如何制定技术开发和改造的目标、计划、方案和措施。4.4.6相关方关系（10分）

a.如何建立与战略实施相适应的相关方关系；

b.注重与供方和合作伙伴建立良好的合作关系，推动双向交流，共同提高过程的有效性和效率。第一百零五页，共一百五十四页。人力资源和人力资源管理人力资源是在一定时期内，组织中的人所拥有的、能够为企业所用，且对创造价值有所贡献的知识、能力、技能、经验和体力的总和人力资源管理是依据组织和个人的发展需要，以最大限度地发挥人的创造价值为目的，对组织的人力资源进行开发、利用和管理的机制、制度、流程和方法的总和。开发指全面开发员工的智力、能力、思想、文化和个性；管理指人力资源的预测、规划、组织、激励、考评、报酬和培训。第一百零六页，共一百五十四页。人力资源管理基本框架需求人力资源规划系统结构素质技能选人用人留人育人职位说明书任职资格职业发展培训教育岗位设置等级资格薪酬制度薪酬分配工作组织与管理系统学习与发展系统薪酬管理系统考试认证评人考核制度KPI绩效管理系统权益与满意系统工作环境满意/忠诚愿景使命战略目标·第一百零七页，共一百五十四页。人力资源对经营结果的影响资料来源:MercerHRConsulting第一百零八页，共一百五十四页。5.过程管理4.5过程管理4.5.1价值创造过程（70分） 组织如何确定和管理为顾客创造价值，并取得经营成功、业务增长和实现组织增值的主要过程。4.5.1.1识别价值创造过程 如何确定和识别主要产品、服务及经营全过程的价值创造过程； 分析这些过程对赢利能力和组织成功的贡献。4.5.1.2确定价值创造过程的要求 如何确定要求并确保要求清晰、可以测量，必要使要确定主要要求。4.5.1.3设计价值创造过程 设计如何满足主要要求，如何有效利用新技术和信息。第一百零九页，共一百五十四页。5.过程管理4.5.1.4实施价值创造过程 如何高效地实施价值创造过程，以确保满足设计要求； 如何确定和运用主要绩效测量方法和指标（KPI）；

如何使价值创造过程整体成本最小化，确保过程运行满足过程要求。4.5.1.5改进价值创造过程

如何评价过程实施的有效性和效率； 不断改进过程，减少波动，与经营需求和发展方向保持一致； 在各部门和过程分享改进成果。

第一百一十页，共一百五十四页。5.过程管理4.5.2支持过程（40分）4.5.2.1支持过程的识别与要求

如何识别并确定主要主持过程，确定关键支持过程的要求，并充分考虑相关方的需求。4.5.2.2支持过程的设计 如何满足已识别的要求，如何考虑新技术和信息。4.5.2.3支持过程的实施与改进 如何实施以满足设计要求； 如何确定过程的主要绩效测量方法和指标，评价对价值创造过程支持的有效性和效率； 不断优化、减少波动，与价值创造过程的运行要求和发展方向保持一致； 使支持过程的成本最小化。第一百一十一页，共一百五十四页。什么是过程？卓越绩效关于过程(Process)的定义:过程指在组织的内部或外部为顾客生产产品或服务的一系列相互关联的活动。通常涉及人员、机器、工具、技术和物料以特定的一系列步骤或行动的组合。有时，过程需要按文件化的程序和要求，遵循包括测量和控制在内的特定的步骤。在服务时，特别是直接涉及顾客的服务时，更多地使用过程。即明确规定必须做什么、中意或期望的步骤顺序。如果顺序很重要，服务中就必须包含帮助顾客理解和遵循顺序的信息。还应规定服务提供者在处理因顾客的行动或行为而导致的紧急情况的指导信息。在诸如战略策划、研究、开发和分析等知识性工作中，过程不一定要求正规的步骤顺序。这时，过程更强调对能力绩效的总体理解，如时间、选择、评价和报告等。顺序则成为理解的一部分。第一百一十二页，共一百五十四页。什么是过程？质量管理体系(GB/T19000-2000)关于过程的定义：

一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。 注1：一个过程的输入通常是其他过程的输出。 注2：组织为了增值通常对过程进行策划并使其在受控条件下运行。 注3：对形成的产品是否合格不易或不能经济地进行验证的过程，通常称之为“特殊过程”。第一百一十三页，共一百五十四页。价值创造过程价值创造过程是为组织的顾客和组织的经营创造收益的、组织营运的最重要的过程。价值创造过程涉及组织的大多数员工，创造组织的产品和服务，为股东和其他主要相关方产出积极的经营结果。价值创造过程还包括为组织自身增值，使组织成功和成长的关键业务过程。关键价值创造过程是对组织营运、保持和实现持久竞争优势，为产品和服务最大增值的、最重要的过程。第一百一十四页，共一百五十四页。价值创造过程价值创造过程产品/服务实现过程关键业务过程创新研发技术收购信息与知识管理供应链管理供应商合作外包企业并购市场营销项目管理全球化扩张确定顾客需求设计与开发采购与供应产品/服务生产产品/服务提供第一百一十五页，共一百五十四页。支持过程支持过程是支持组织日常营运和产品与服务交付，但又不与产品和服务有直接联系，对价值创造过程起保证和支持作用的过程。支持过程包括：人力资源管理财务与会计管理基础设施管理法律法规服务公共关系与行政事务环境管理职业健康与安全管理第一百一十六页，共一百五十四页。6.测量、分析与改进4.6测量、分析与改进4.6.1测量与分析（40分）4.6.1.1绩效测量

a.如何选择、收集和整理数据和信息，监测日常运作及绩效；

b.如何选择和有效应用主要的对比数据和信息分析结果，支持经营、战略决策和创新；

c.如何确保绩效测量系统适应战略规划及发展方向，对内、外部的变化保持敏感性。4.6.1.2绩效分析

a.如何分析、评价组织绩效，如何在战略制定过程中开展绩效分析；

b.如何将分析结果传递到各部门、各层次并支持决策。第一百一十七页，共一百五十四页。6.测量、分析与改进4.6.2信息和知识的管理（30分）4.6.2.1数据和信息的获取

a.如何获取和提供所需的数据和信息，并使员工、供方、合作伙伴和顾客易于获取；

b.如何确保软件和硬件的可靠性、安全性、易用性；

c.如何配备获取数据和信息的设施，以适应战略规划和发展方向。4.6.2.2组织的知识管理

a.如何有效管理、收集和传递知识，确认和分享最佳实践；

b.如何确保数据、信息和知识的完整性、及时性、可靠性、安全性、准确性和保密性。第一百一十八页，共一百五十四页。6.测量、分析与改进4.6.3改进（30分）4.6.3.1改进的管理

a.如何明确所有部门和层次的改进计划和目标；

b.如何实施和测量改进活动；

c.如何评价改进的成果。4.6.3.2改进方法的应用

a.如何利用多种形式组织各层次员工开展改进项目和活动；

b.如何正确和灵活应用统计技术和其他方法、数据、信息和知识，支持各部门和所有层次的绩效改进。第一百一十九页，共一百五十四页。什么是标竿?标竿(Benchmark)“标竿”指行业内外代表同类活动中的最佳实践与业绩的过程和结果。组织进行对标管理是为了了解世界级绩效的当前水平和寻求跳跃式或“突破性”改进。标竿是比较性数据的一种形式。可供组织利用的其他形式的数据包括第三方收集的行业数据（通常是行业平均数据）、竞争对手的业绩数据、及本地区同类组织的比较数据等。第一百二十页，共一百五十四页。标竿管理的类型内部标竿管理：以企业内部操作为基准，辩识企业内部最佳职能或流程及其