某咨询为某电力做的经营计划与预算和财务流程

机密经营计划/预算管理流程最佳做法及诊断此报告仅供客户内部使用。未经麦肯锡公司的书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制。最终阶段汇报会2003年5月8日内容经营计划/预算管理的最佳作法对经营计划/预算管理流程评估缩短差距的工作计划1经营计划/预算流程的目的及原则目的将战略规划的第一年目标转化为一个详细的经营计划以及相应的财务预算计划，作为公司最高领导和各业务单位领导之间的“业绩合同”。这个合同同时被用作业务单位领导之责任及权力的依据公司领导通过对各业务单位经营/预算计划的严格质询和考核，指导各业务单位的经营运作原则经营计划的目标来自于战略规划的第一年目标，财务预算起点于经营计划之目标公司总部制定业绩的期望指标，并由总裁和高层领导通过对各专业公司、业务单元经营计划的严格挑战及质询保证业绩期望指标尽量得以实现经营/预算计划提供明确的经营及财务业绩目标，以作为业务单位负责人业绩考核的依据季度业绩考核包括对业务单位负责人的质询，并以解决问题为根本出发点，而不是解释问题 资料来源: 麦肯锡分析2战略规划与经营计划具有区别战略规划经营计划理念时间层面计划目标内容财务观点“规划未来”今后3—5年(在10—20年愿景中)战略目标（长期及规划期内）3至5年财务目标确定何处改变、何时改变以及如何改变的选择，优化成本结构，实现持续高回报，创造卓越价值定义新的增长机遇定义战略举措，将之与运营计划联系起来重点放在价值创造上（长期及规划期以外）财务预测能测试战略是否具备灵活性及财务的稳健性“业绩合同”明年战略计划的第1年目标，可以根据最新获得的信息加以调整强调运营参数从战略举措着手确定执行这些举措的详细行动步骤、所需资源和负责人员运营计划内容是实际实施的方法和业绩参照物重点在业绩的衡量和管控第1年财务预测作为未来财年省级输电企业管理层和高层管理间“业绩合同”的一项内容 资料来源: 麦肯锡分析3经营计划和预算紧密联系又有所侧重预算详细预算资源需求经营计划行动计划（负责人、时间表）完成目标的重要举措经营目标输入战略举措经验和教训影响业务的关键因素+输出管理合同：明确本部和业务单位的业绩指标和目标设定管理日程：管理重点的确定资源优化：确保经营计划和资源分配与战略意向的协调统一 资料来源: 麦肯锡分析4经营计划和财务预算是协调公司本部、业务单位和个人目标的关键管理流程经营计划和财务预算流程通过以下方法实施长期战略应对短期和策略问题有效分配资源订立本年业绩合同公司本部业务单位个人活动目的重新审议业务单位战略，按需要进行修改对资源分配事项进行优先排序确保计划留出足够的灵活空间授权业务单位经理执行计划，明确执行效果的责任确定当年可以衡量的目标确定实现总体计划目标所需的主要举措确保实现个别目标所需的充足资源按需要修改业务单位战略确定当年的主要行动和举措确定当年的业绩合同确保足够的财务和人力资源，以实现目标向个别经理授权，明确执行效果的责任授权业务单位业务单位对于最终经营成果负责提供执行经营计划的资源对于最终经营结果和资源的高效使用作出承诺将个人目标与执行结果挂钩 资料来源: 麦肯锡分析5经营计划和预算流程组织架构人员素质与技能具备经营计划、预算和业绩管理三大主要功能，其职能和角色定义清晰、明确三大功能达到密切配合，共同配合推动流程的顺利执行对于流程涉及的各个单位具有明晰的职责规划对于三大不同功能相应配备不同技能的人员组织驱动因素经营计划和预算流程的最佳做法67业绩管理8对于个人的清晰的职责定位和关键业绩指标的考核总公司下达初步的期望业绩指标各业务单位制定经营计划及预算质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算批准各业务单位的经营计划及预算季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订战略规划制订12345通过系统的期望值指标分解和积极目标设定会的沟通形式，达成共识总部期望值根据不同业务和部门的性质有区分地分解成为各个关键业绩指标，且设定目标水平具备挑战性具备清晰的经营计划和预算政策、流程规定，在组织上下得到充分的理解清晰设定战略规划和经营计划、经营计划和预算之间的联系经营计划和预算的制订成为整体过程，不但具有详尽的经营举措，还有充分的经济和财务分析总部计划和财务部门成为流程的高效组织者，提供充分的技术指导和畅通的沟通渠道开展高效、严谨的质询会议，使得自上而下的目标设定和自下而上的可行性分析得到充分的沟通质询建立在正确的、有效的并且假设共享的分析基础上关键业绩指标成为上下级部门之间的关键沟通语言业务单位对于修正过后的计划和预算成为真正的“拥有者”，对于产生的“业绩合同”负有全面的责任预算限额转化为关键业绩指标，并层层分解，落实到个人业务单位具有全面、均衡的关键业绩指标体系，并且目标设置兼具挑战性和可行性确保完善的业绩管理体系，使得完成能力与激励机制挂钩具备定期的正式的考核会，能及时跟踪执行情况，并在差异过大进行干预 资料来源: 麦肯锡分析6经营计划和财务预算流程的主要业务活动及最终成果流程的阶段目标从上到下的起草经营计划业务单位领导制订其业务单位的经营计划，并提出实现目标的举措在草拟计划的过程中，业务单位与职能部门之间进行密切地沟通跨业务举措的预算被纳入业务单位的经营计划财务部经理领导编订公司的预算计划综合草案初步拟定业务单位的经营计划/预算起草总公司整体经营计划争取达到经营/预算的最高质量总经理通过总经理办公会对职能部门、业务单位领导提供指导财务部门和高层管理人员随时提供指导公司领导通过公司质询会对下属业务的经营计划展开质询业务单位领导和职能部门领导负责修订计划，包括对目标提出质疑、明确指出有待弥补的差距修改后的业务单位经营计划/预算完成经营计划/预算定稿以供业绩评估使用产生总公司与业务领导之间的业绩合同业务单位负责人落实行动倡议以实现修订的预算分管副总批准下属企业的经营/预算计划由财务部发行最终审批后的预算指标，作为业绩评估的基准财务部将数据录入相关信息技术系统总经理最后审批总体经营/预算计划完成业务单位经营计划/预算的定稿综合之后的公司总体经营计划/预算主要活动主要成果总公司下达初步的期望业绩指标各业务单位制定经营计划及预算质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算批准各业务单位的经营计划及预算季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订9月10月11月12月季度/半年/年度将远景、战略目标明确到业务单位的经营/预算指标根据总公司战略规划提出总体经营业绩期望指标和财务目标总公司领导批准初步拟定的关键业绩指标，例如收入目标、成本目标规划部门负责并发起经营计划流程；财务部协助分解、设定各业务的期望经营业绩指标财务部下达年度预算编制纲要和相关表格业务单位明确上层下达的指标目标保证经营计划/预算的正确实施修整经营计划/预算；每季度进行各业务单位逐一考核在实际业绩和计划差异过大时进行干预审批各业务单位的修整要求评估业务成果，在获得批准后重新确定预算投入由财务部/规划发展部负责修整下一季度的经营/预算目标，以反映实际结果修整后的经营/预算计划实现经营/预算计划的滚动制定战略规划制订及经营计划准备制订5年战略规划，形成战略举措业务单位准备经营计划公司经过上下反复过程形成战略举措并落实到各个业务单位业务单位收集数据、展开高层领导讨论为即将来临的年度计划和预算制订准备完成战略规划并落实到业务单位进行经营计划的准备工作到位12345 资料来源: 麦肯锡分析7通过协调多个部门的运作，完成公司的统一经营规划总经理/决策层公司职能部门规划部门财务部门业务单位下级分属单位资料来源：小组分析根据总公司战略规划制定全公司经营业绩期望指标和财务目标总公司下达初步的期望业绩指标各业务单位制定经营计划及预算质询/协商/修正各业务单位的经营计划及预算批准各业务单位的经营计划及预算季度/年度经营业绩考核及半年度经营计划/预算修订9月10月11月12月对各业务单位的经营计划/预算逐一质询每季度进行各业务单位逐一考核；在实际业绩和计划差异过大时进行干预；审批各业务单位的调整要求规划部门在财务部门的协助下分解、初步设定各业务的期望经营业绩指标，财务部下达年度预算编制纲要和相关表格各部门提供必要的技术协助及指导，各职能部门起草部门的预算方案初审并汇总业务单位经营计划/预算；发现潜在问题及缺口，提出初步调整建议参与质询会，向总经理提供分析及技术支持；向事业部领导提供对业务单位经营/预算规划的分析每月就各业务单位完成情况进行跟踪；对明显的业绩差异提出预警；审查各业务单位的经营计划/预算调整要求直接领导经营计划/预算制定工作呈报公司初审本业务单位计划质询分属单位的经营/预算计划；陈述业务单位经营计划，接受公司质询参与考核会汇报本业务单位的业绩表现；审批下属分属单位的修改申请；提出业务单位的修改申请在业务单位领导下，起草本分属单位的经营/预算计划，并与公司规划部和财务部门沟通提交本分属单位的经营/预算计划，参与质询会为考核会准备材料；提出经营计划/预算调整要求如有必要进一步质询/协商；批准经营计划/预算汇总修正过的下属企业的经营计划/预算，确保公司预算目标的实现修正本分属单位的经营计划和预算最后确定成文，下达各分属单位业务单位，形成考核依据季度/年度汇总下属分属单位经营计划；呈报总公司陈述质询下达分解指标支持征求意见意见输入汇总批准汇报提交指导8高层领导、规划和预算部门及业务单位具有不同的责任和分工高级管理层规划部门预算部门业绩管理部门业务单位关键职责最终成果对于业务单位重大经营计划变更予以审核独立评估经营计划，确定关键质询领域审批最终经营计划和预算起草经营计划和预算确定并澄清关键执行领域执行经营计划和预算积极参与经营计划的制订过程，为流程的牵头者和组织者提供分析和技术支持，如基本假设、分析整合经营计划和财务预算，上报高级管理层审批经营计划的重大变更批准最终计划和预算设定公司范围的关键假设组织质询会议流程的顺利完成业绩合同的监督经营计划和预算业绩合同的签订 资料来源: 麦肯锡分析9总公司下达初步的期望业绩指标确定总公司的初步业绩指标设定业务单位和职能部门的初步业绩指标财务预算启动会上级单位总经理/决策层规划部门与财务部门业务单位/职能部门负责人阶段性成果总公司下一年度的初步业绩指标业务单位和职能部门下一年度的初步业绩指标年度预算手册和提出的要求下达战略目标下达总公司下一年度的初步业绩指标主持会议向业务单位和职能部门负责人传达初步的期望业绩指标把总公司的指标分解为业务单位的业绩指标和职能部门的预算指标制订并分发年度预算手册(包括成本分配方式)以及对业务单位和职能部门的要求向公司高级管理层提供支持向业务单位和职能部门传达工作安排和需要提交的数据财务预算的工作安排需要提交的数据清单参加会议，就目标达成理解和公识为第二步提供输入设定业务单位和职能部门的期望业绩指标制订总公司的业绩指标1 资料来源: 麦肯锡分析10总经理业务单位领导分属单位领导工作组单位领导团队领导规划和财务部门提出年度目标期望水平规划和财务部门作为顾问充分利用质询有关目标的假设与部门领导就挑战目标达成共识在目标设定流程中投入较长时间为各个上级提供业务展望交流总经理的期望目标，并将其转化为一套关键业绩指标目标在初步差距和可行性分析的基础上设定挑战目标如果意见不一应提供清楚的理由请求上级支持实现设定的目标与各个上级就挑战目标达成共识l向总经理提供有关公司总体业绩展望的意见（如：宏观经济、内部业绩）

就将期望目标水平转化为关键业绩指标目标向部门领导及其下属单元提供意见控制、提供和证实财务信息管理整个目标设定流程•••目标设定需要经过层层分解和沟通在组织上下达成共识 资料来源: 麦肯锡分析11在高层目标设定会后，业务单位领导通过互动模式向分属单位的关键业绩指标下达期望水平涉及单位的角色业务单位领导下属单位领导规划和预算管理部门将总经理的期望目标转化为关键业绩指标水平，使业务单位领导了解其目标水平就将期望目标转化为关键业绩指标水平向部门和业务单位领导提供意见交流业务单位

关键业绩指标目标和总经理的期望目标，向分属单位领导提供转化所得的分属单位的关键业绩指标目标互动模式部门领导“总经理希望本年利润上升值20%。为此我认为您的业务单位今年应实现XXX。“业务单位领导规划和预算管理部门”我明白了。我会想方设法达到这一水平，我要和我的分属单位领导就此交换意见》“”总经理希望利润上升20%，这意味着您的部门今年关键业绩指标1应达到XXX水平，如果我们将这应用于每个业务单位，也就是…”最终成果部门关键业绩指标1...关键业绩指标n业务单位关键业绩指标1´...关键业绩指标n´目标说明XXX...XXXXXX...XXXXXX基于期望目标的关键业绩指标目标举例 资料来源: 麦肯锡分析12各业务单位制定经营计划及财务预算制定经营计划制定人事计划制定资本支出计划制定成本和费用计划起草财务预算和主要工作的计划业务单位/职能部门负责人批准各自的计划业务单位规划、预算分析员汇总各部门人事要求汇总各部门资本支出要求根据各部门工作计划制定成本和开支计划汇总部门计划，起草业务单位财务预算协助业务单位领导修改计划向财务部提交经批准的计划职能部门负责人制定人事计划制定资本支出计划制定下一年度预算和工作计划业务单位财务预算和部门工作计划的草案向财务部提交下一年度的预算和工作计划业务单位经营计划业务单位/职能部门的人事计划业务单位/职能部门的资本支出计划业务单位/职能部门的成本和开支计划业务单位财务预算和工作计划职能部门预算和工作计划推动计划进程；为各部门提供技术支持；从公司财务部获得历史数据和其它帮助阶段性成果制定人事计划业务单位各部门制定资本支出计划为规划、财务分析员提供部门工作计划财务部财务部提交下一年度的部门工作计划总公司规划、财务部业务单位负责人决定运营收入目标质询和批准运营计划审核业务单位财务预算和初步的部门工作计划质询和批准业务单位财务规划和部门工作计划提供历史数据；为业务单位和职能部门提供技术咨询和必要的支持2 资料来源: 麦肯锡分析13详细描述提高生产效率的举措如何能够完成总公司下达的期望目标:目前由于配电公司过高的投资和运营成本，并未能实现公司成为高效、低成本配电运营商的目标利用政府在其中的股份，重新协商购电合同；将购电价格降低3％投资与设备的更换和技改，从而减少维护费用和停机时间;一次性投资和技改费用控制在最多5百万美元;维护成本降低10％成立攻关小组开展密切的小组合作负责任务的实施和最终成果的实现;通过员工的积极的降本措施来降低维护费用达10％售电量由于经济增长原因，增长10％…

对于第一年现金流，损益和资产负债的预期（详细的，并经过更新的），对于第二年也具备大致测算，并且是整合和了相关业务单位的预期经营举措大幅提高配电公司的生产效率…输配电公司举例经营计划是细化战略举措的行动计划战略规划所制订的战略举措在确保服务质量满足国家规定的情况下，成为一流的低成本的配电运营企业财务预算理由购电成本:运营维护成本:人员:收入: 资料来源: 麦肯锡分析14业务单位制订经营计划/预算应该包括六大部分主要内容1.业务单位战略规划及第一年目标概述战略规划第一年目标经营计划及预算前提假设2.主要经营业绩指标及计划，如年度及月度售电计划3.为达到战略目标以及主要经营业绩指标的主要经营举措、时间表、责任人及资源需求，如通过营运对标，成为领先的低成本资产运营者…4.现计划和公司目标要求之间的差异及填补缺口之具体举措5.影响经营计划目标完成的主要风险，发生可能性，影响程度和防范举措6.详细的财务预算计划 损益表 资产负债表 现金流量表 费用预算 投资及投资收益预算 固定资产预算 贷款规模预算 资料来源: 麦肯锡分析151.业务单位战略规划及第一年目标概述

某区域供电局战略业绩目标首要目标大幅提高所属配电业务的效率第二目标应对行业开放，提高营销效能第三目标在服务质量（供电可靠性等）方面确保有卓有成效的领先地位平均客户现金成本技术损失非技术损失SAIDISAIFI平均电价平均线路公里数现金成本超过60天应收电热费比例平均每兆瓦时息税折旧前经营利润平均每兆瓦时的运营维护费用配电业务举例 资料来源: 麦肯锡分析16业绩目标对于制订经营计划至关重要对基本的财务资料有效补充许多关键业绩指标将从企业的财务系统中的更为详细的现有数据中提取。基本数据仍然有用，但是关键业绩指标可以被看作是基本数据的一个不同“侧面”的结果。然而，关键业绩指标可能会与某些现有的管理信息系统数据重复财务及非财务指标除了普通的财务衡量指标(例如，资产回报、收入增长)之外，关键业绩指标一般应包括某些有形的或者经营的业绩(例如，新机会业务获得成功率等)包括外部指标关键业绩指标经常包括能够表明在达到竞争或市场目标方面取得的进展的衡量指标(例如，市场份额、竞争对手的价格对比、竞争对手业绩基准)易懂而有意义许多关键业绩指标均是表明变量之间有意义的关系的比率。任何关键业绩指标均应有明确的“意义”不必彻底而全面关键业绩指标不必衡量一切方面；目标是要侧重于重要方面。虽然总经理渴望找到“神奇的衡量指标”，但是关键业绩指标未必能够被有效地缩减至3或4个数字有时是临时的可以临时引入一个关键业绩指标，专门地、特别详细地监测当前的重点领域。当该领域不再是重点时，这一关键业绩指标便可被取消 资料来源: 麦肯锡分析172.主要经营业绩指标及计划平均客户的现金成本关键业绩指标年度指标经营举措日程预期效果一致同意的实现目标的关键障碍售电业务举例售电利润营运对标和关键降本举措X元2004年1月降低平均客户现金成本的20％发现的关键的降本措施X亿降低购电成本2004年1-10月降低购电成本1000万与发电厂的谈判… 资料来源: 麦肯锡分析18 资料来源:麦肯锡分析降低平均客户现金成本降低电网规划现金成本重新设计规划标准:改变规划的跨度（年）放松变压器负载极限改进规划原则和流程根据“热区”优先排序电网规划放松可靠性标准重新设计规划流程对于分属区域标准化规划流程和原则，并开展内部比较整合项目设计职能逐步培训规划人员的多种技能降低运营维护现金成本降低营销活动现金成本降低支持活动现金成本关键经营举措分解的关键业绩指标3.为实现业绩目标需采取的关键性经营举措(1/3)总体经营目标$/售电量增长量$/标准公里$/用户$/用户$/用户根据“热区”安排预防性维修通过有针对性的预见性维修减少配电的纠正措施使用一人的维修队使用多技能的员工远程诊断减少读表频率重新设计连接的程序鼓励直接划帐付费客户服务中心的进一步整合组织优化 资料来源: 麦肯锡分析19预算单筋位预算年份::对于该齿财年所径计划的妥经营举叉措的总鲜结举措该模板较的目的卧是对于吐该年所斥计划的奖经营举覆措及其阀相对应融的责任晃和所需杠资源的硬总结举例详细行单动计划负责单漫位负责人目标完成三时间所需资崖源重新设计题规划标准袄:改变规划圆的跨度（概年）放松变愚压器负辽载极限规划规划张经理王经理7月8月100所万元改进规划蓬原则和流间程根据“热侵区”优先诸排序电网诉规划放松可靠或性标准规划/生愈产规划/携生产/奸…陈经理吴经理6月9月10万食元重新设逼计规划患流程对于分茶属区域恩标准化坏规划流产程和原皇则，并骡开展内呜部比较整合项夏目设计稳职能逐步培茅训规划朱人员的棒多种技朝能各分属区诱生产负责撇人规划人事4月6月100万睬元6月3.为实现田业绩目取标需采筝取的关竹键性经刷营举措询(2/塔3)降低运辈营维护分现金成叹本根据“阴热区”低安排预沸防性维改修通过有针岩对性的预径见性维修兰减少配电伙的纠正措甜施使用一费人的维永修队使用多技转能的员工远程诊红断生产生产维护生产/人轻事调度/生不产4月6月8月9月3月100万妈元…陈经理陈经理吴经理陈经理陈经理吴经理王经理张经理资料来蔑源:麦肯锡滴分析20对于计划缓经营举措瓜的详细报侵告该份模板叮的目的是汗对于业务抬单位所计淡划的重大肃经营举措慕给予详尽常描述。重利大经营举盆措包括执雾行战略的剖重大改变摧，高于—笛的资本性辽投资，和洒对于高级洲管理人员凶的招聘等优化资本倚性支出规叔划的重大般经营举措背景给出该经孤营举措的值原因举例本公司货目前的忘资本性挣开支花使费巨大辽，并且售在未来萝三年内抹还将进幕一步增吃加以满袖足地区灯用电量充的高速忌发展。甜然而目要前公司手的规划具和评估乎标准导铅致资源盲的非最恒优配置辛，体现盛中、高辽压大型禽项目的挣排序系触统和低批压配电碍项目的炒投资标灰准出现脉改进需消要。对托于这两类个领域昨的改进俱将大大侍节省公六司的投毕资支出讯，优化敢资源的猾配置。:目的和电期望结常果提供实撇施该经防营举措晃的定性认的目的误和定量库的效益学测算举例该经营也举措目侦的是在绳保证公利司资本共性投资肃满足社介会用电榆需求的球情况下咱，节省狂资本性竞开支以华优化公苍司资源衡配置，荒并减轻熊公司的小资本金奔压力和视还贷付挪息负担渣。该经泛营举措昌的实施谎预期可拐以节省姜资本性全支出5姐00万拦，节省栽利息支烘出90可万。:该经营举株措与实现器战略的关序系解释该经岸营举措的品实施如何携支持所规生划战略举例资本性支茂出的大量愤节省将帮速助成为一创流的低成田本运营商:该经营馋举措的场组成部墙分提供该举侧措所需要党的具体行蛋动举例资本性投惕资的评估价标准资本性稳支出的侄排序标狸准配电项目方的投资指皂导手册:所涉及的歉部门和单学位列出实施缠该经营举越措所需要绑涉及的部等门举例该举措刷需要规迅划、财帽务、生古产、调求度部门检的密切洒配合:项目经旗理指定负责同该举措施迈实施的负肉责人举例规划部垮的张经巴理将全慈力负责妥该举措傍的顺利算开展和犹实施:所需资源详尽说明避所需要的追财务和人剂力资源举例实施该距举措需尤要投资译20万泽元和1登0人的魂全职小丛组工作稼5个月:时间和旦历程碑提供举糕措完成嫩所预期屈的时间改长度和树中期的胜里程碑举例该举措将延于10月弟份得到充孟分的实施虫。其中配遣电投资指援导标准可冰能提前于零2月份实帖施:3.为实现业脆绩目标需忠采取的关杏键性经营珠举措(3君/3)预算单焰位预算年耍份::资料来源搁:麦肯锡栽分析214.制银定缩小源与公司种总体业务绩目标慢差距的靠举措关键业驶绩指标公司总体刷目标目标差距消除差距的举措时间责任560吉元30万5万400元平均客户克现金成本应收电枣热费余纵额降低运体营维护纠费用建立客注户信用完档案8月全年营销部财务部生产部配电业务举例..资料来册源:麦肯锡莲分析225.对悠经营计逝划/预售算的实狂施进行棚风险因乌素分析风险因购素影响领域发生的皮概率/搂可能性消除/相减低影陆响的措泊施责任监管机构钥对于大客吴户直购的亚定义和允劣许直购价厨格配电业务举例整体利润100%商谈减纲少大客摇户定义建范围和垄定价降盼低幅度总经理营销部购电价流大幅增棋长运营不飞稳定带宵来罚金彩超过5霸0％的挤增加50％借助政届府力量皱与发电跨企业签杨订风险叼分担的减供电合趴同总经理规划部生产部独立发电报厂在供需乌紧张形势佳下提高售液电价资料来改源:麦肯锡挖分析23按项目拦的财务帐预算表6.经器营/预砖算计划竹主要表迷格损益表01预算02预计200蜓3预算销售收入-销串售成本销售毛利-经节营费用+其他哭利润/收庭入-秩管理费今用-泳财务费秩用税前利润-所饭得税净利润营业额/繁收入预算误表01预算02预笛计200咬3预算经营项友目重要项辈目营业雕额、收新入预算贺细表管理费蚕用预算外表财务费用睛预算表资产状六况预算秒表投资和竟投资收概益预算骡表固定资产互预算表资产负讨债表现金流荡量表资金需葛求预算桑表主要表格辅助表格举例资料来长源:麦肯锡吃分析24该报告胸详细说亲明了年售度预算灿的内容轮，应与完运营计肾划相吻殖合目标章总结去烤年盈利灯性预算替，并在承上年基航础上提蓝高损益账鲜小结年度预赔算报告为总体费晋用和关键树投入成本富编制预算慰，并在过舍去基础上盗提高费用明细预算详细特规定固定会和流动资丙产资产负拣债表预算来任源和现晓金使用现金流为资本起回报关硬键动因嫂编制预陪算，并满在过去乖基础上币提高投资资扒本回报咱率树为业务尚运营业之绩编制末区别于器财务业导绩的预林算，并液在过去列基础上邀提高关键业绩薯指标提供对项彻目的财务秘分析，应库与计划中伴提出的行营动计划相缴吻合资金预算在根据斯基准比包较、过丛去年份践业绩和伸问题及斥希望的民挑战目危标对预高算和计泉划进行疗分析时蜡产生的盼问题关键问馆题小结发现在斜关键财源务和运旱营参数漏中规划鸡的增长推来源增长来坛源资料来晴源:麦肯锡软分析25汇总/质颂询/讨论键/修改业祥务单位计慕划汇总初步愉的总公司腊财务规划修改业多务单位盒和职能额部门计谎划阶段性牵成果总经理/估决策层审核汇股总的财蔬务规划理解业务缩慧单位计划疾中的假设质询业眯务单位昂的计划质询职能营部门预算提供改进疯方向汇总业逮务单位质和职能宴部门的蓬计划发现问题销和差距向业务单澡位和职能鞋部门提供脚初步调整贤建议参加并安陡排质询会为公司僵高级管胞理层提钩供分析强和支持参加并宪安排质脾询会为公司高他级管理层哗提供分析或和支持规划部财务部业务单位男负责人提出业务丢单位的计登划，解释伶假设和差倍距对公司缠高级管歇理层的抛质询作芒出反应考虑财锯务部的谢初步调院整建议喜，研究捞是否修献改计划根据各峡自对服新务的需矿求对职朝能部门修的计划供提出修累改意见质询职能胡部门计划审核并寄批准经滋修改的治财务预群算指导业哑务单位裕各部门其修改工稼作计划业务单贱位规划干和预算高人员参加质询爽会为业务单叠位领导提吊供分析和单支持考虑财冷务部的啄初步调穷整建议在业务额单位领既导同意摆的情况薯下调整即计划参加质询朋会为业务仇单位领枕导提供向分析和竟支持改进业务肆单位财务县预算向财务商部提交笼经业务叮单位负井责人批歪准的计居划职能部门避负责人提出各自萄的计划对质询做父出反应修改职能岩部门的计缎划向财务欲部提交焰经负责诵人批准欣的计划汇总的况初步的淘总公司定财务预挑算业务单位甘财务预算祝质询会程对计划歌的修改赶意见职能部门数计划质询要会议程对计划的讽修改意见经改进的芦业务单位寇/职能部尾门计划质询会业务单传位财务猜规划质千询会职能部局门计划段质询会财务部财务部接受财释务部的荡初步调搞整建议必要时修秤改总公司教的计划财务部3资料来纱源:麦肯锡分障析26年度预算题质询会–僚会议规则会议规则代：各专业别公司的屿呈报材卸料图表氧一律按者要求格局式并不惜超过1懒0页质询及对宏质询的应为答要求以亏事实及数肉据为基础质询对隶事，不销对人与会人员血对各专业叼公司计划叨及预算有稻质询权，家总裁对修宏正要求有亡终决权需提前准滴备的材料王：材料财务总监巡寿下达会议零议程及规夏则，材料匹要求财务总监星下达公司分总体财务庸目标期望混值各专业秧公司经臭营/预宗算计划添(经营索/预算约计划内赶容、经饱营/预播算计划滥程序)提前量3周4~5周1周会后后渴续活动父：财务总法监总结出、分发怨会议关气于各专择业公司备计划修付改的要按求及时味间表总部财务竭计划部门怨跟踪计划帅的修改，开重新汇总塑，直至与愁公司要求课达成一致资料来骂源:麦肯锡分饿析27年度预算食质询会–表会议议程墓及目的参加人员甚：总裁，衫财务总堡监，公词司战略绿发展、酬规划部草门及人掌力资源绣部门负猪责人，汁副总裁趁，及业伸务单位划总经理坦(只在禽质询本菌业务单党位计划甘和预算捐时列席罪)时间：十月底，旗一天半会议目的瓜：对各业务建单位的年棒度经营计售划及财务完预算进行滑质询，提还出修改意消见，以确快保各业务躲单位的经松营目标有考相当的高茅度且实际猾可行，并依尽量保证宣公司总体懂经营目标侧/财务目锯标实现总裁介料绍公司害总体财兰务目标侨期望财务总监芹介绍公司厉总体财务次目标向各吨业务单位美的初步分剃解财务总溜监宣布艳会议规曾则各专业档公司/德业务单向位呈报跌专业公渗司/业狡务单位危的经营政/预算妇计划，纺接受与趟会人员确质询，冶明确修令改方向财务总监笔总结发言瘦，明确各满专业公司卧计划修改柔完成时间盗表总裁宣祸布闭会0.5会议议面程：议题时间(帜小时)12X510.513小时资料来尼源:麦肯锡炸分析28批准各业迫务单位计离划汇总总公舟司计划批准业务蒸单位和职纱能部门计北划和关键呀业绩指标上级公司魂批准总公漂司的计划业务单盟位和职廊能部门虑制定内锻部关键寄业绩指贸标阶段性成猴果公司集职团必要时进锹一步进行你质询和修航改批准业傲务单位闸和职能蚕部门的壁计划和送关键业歼绩指标同业务单纸位和职能弟部门负责光人签定个绑人业绩合姐同批准总果公司计杨划规划部财务部汇总修贴改后的导业务单冻位计划探，确保昏总公司赶的财务系指标得糊到支持汇总总店公司计识划并制乌定月和点季度计蛋划将计划提帅交给经理神办公会，兴请求批准职能部断门负责乘人对进一步满质询作出劫反应必要时修丘改计划最终的笨业务单塘位/职另能部门敞计划和阿关键业应绩指标业务单荣位负责布人对公司昂高级管楼理层的循进一步言质询作臣出反应批准个人呆的或者部贱门的关键某业绩指标支持业犬务单位针负责人烘回复总伐公司的乳质询必要时记修改计貌划将年度计左划拆分为支月和季度惑计划在业务单问位负责人船的领导下争制定个人蚁的或者部犯门的关键列业绩指标最终的舌总公司瓜计划汇总的党总公司息计划总经理肤/决策谋层签定个人柄业绩合同签定个圣人业绩溜合同必要时津进一步踏修改业率务单位趋计划个人的仇和部门泳的关键街业绩指检标考核流薄程将计划定什稿，以作饶为考核业亚务单位和尸职能部门刊的依据签定个扑人业绩失合同业务单亩位规划轻和预算4资料来源善:麦肯锡分误析29•会茄受个人植业绩影冶响的业拦务业绩幅的衡量恢标准•组伟织认为善其员工霉应该被掌衡量的昨任何其谅他业务甘业绩指水标（如贯：息税薪前收益船、市场将份额、魔销售额酸等）•当每娇个员工的抚业绩公布境出来后，则总数应该浴相当于组摊织的总体召业绩目标•对实侦现业务成凯果至关重沈要，但没者有在“关伟键业绩动脉因栏目”遵中涉及，谦且往往属间于员工日馒常责任以存外的项目己（如：新掀品推出、弄新公司收忧购）；每拾位员工自唱我申报，刃由其经理奖审批目标区弃域后果•关得键业绩肆动因加权（%耐）•业御务成果•其他惭因素– 特傲殊项目– 能止力– 个人煌发展– 合作•说臭明薪酬狼将如何清受业绩番影响•非常视重要，因良为它十分厨明确地指昼出了实现殊个人目标隙必须做的恒事情关键业绩闹动因业务成果特殊项咱目能力个人发展合作•可限能需要考加入到牙拥有能仆力模式保，并且案对维持健这一模手式十分桃重视的沃企业的园业绩许窜诺中。情但理论慌上，关狸键业绩佣动因应嫌该替代您能力•对雹组织业舞绩影响刷最大的德少数技漂能•未来纸年份员工肆打算发展赶的一两项偷主要方法燃的明确声端明。每位哗员工须订胶立自我发饰展目标，社由其经理警审批•能耕允许员禁工对业蚊绩产生规最大影侧响的一做两个合筋作目标蝴；这个悄区域是漠可选项趋，也可迅以并入罚“特殊周项目”初一栏•每位员趋工须订立裂自我目标凝，由其经倡理审批业绩合同被不但包括明业务经营冠应该达到样的定量成罢果，还包春括个人应着该达到的拍定性指标资料来源前:麦肯锡网分析30月度/乖季度/左年度经预营业绩闸考核及据半年修如订计划月度跟仙踪业务章单位经框营情况公司集遵团评估公司申高级管理封层的业绩必要时论审核/狂批准调口整后的玩总公司驾计划公司高周级管理葵层追踪计若划实施禾情况在出现业推绩差距时扮要求采取黄补救措施评估业职务单位倡/职能膏部门业爷绩决定年度顽财务预算壁是否需要事调整批准业务凤单位修改淡后的计划人力资碎源部业务单位允/职能部渐门负责人汇报业绩确定有待比改进的领件域，制定庸行动计划评估部门刚业绩在得到载公司高冲级管理屿层批准殃时修改结业务单设位计划对业务夏单位负嘴责人提堆供财务和报告和默分析，己准备考宋核会阶段性成晴果季度业柿务单位走业绩报慕告业务单蕉位改进顾计划季度总公糖司业绩报厘告业务单臂位业绩驶分析报闯告总公司恭业绩分葡析报告在必要时捧修改业务叮单位和总伟公司计划规划部财务部提供财务投季度报告玻和分析，乓供考核会采参考提供业务辱单位/职缠能部门业言绩分析资驱料调整总套公司计巷划汇总调阅整后的魔业务单秒位计划适，保证积总公司孝的新目软标得到陪足够支如持提供业务瓣单位部门闸业绩分析铅报告在必要彻时调整况业务单答位计划季度召逐开业务爆单位经场营考核白会半年考他虑是否下修订计微划年终业武绩考核阵会以业绩照评估为锁依据进秧行激励追踪计或划实施友情况在出现业捆绩差距时饲要求采取棉补救措施提供财桥务月报斜告和分零析在出现宅业绩差轰距时采悔取补救偷措施为业务咬单位负开责人提另供财务夹报告和钱分析月度业务忠单位财务斑报告业务单态位改进香计划月度总末公司业夹绩报告批准公瞎司高级寒管理层春的奖金决定业务父单位/职词能部门负疗责人的奖框金计算，薯分配奖句金向人力懂资源部串提出奖紧金建议业务单位倚部门奖励党方案业务单位慌负责人奖绢励方案职能部门有奖励方案为人力缴资源部森提供财险务数据业务单苦位规划辅和财务质部5资料来源俗:麦肯锡茫分析311.月油度业绩报厦表2.季睡度经营业捧绩达成分宵析3.季态度经营业疼绩汇报详细的炎经营情坐况分析草拟的改照进举措制定下剑一季的姨经营计泥划初稿附录：香上一季蕉的经营摊计划与蜓季度经链营业绩杨汇报4.行殿业的背景沉与近期市查场或竞争阔的变化(别主要适用帖于对一级陶公司的审蜜核)经营业男绩审核榴会前需闻要准备拘四份材封料需提交旅的材料财务部财务部各业务述部门战略规划困部负责部门每月初一、四趣、七、梦十月初羽，会议粪前一周一、四、塌七、十月蛇初，会议织前三天一、四、枯七、十月个初，会议献前三天需要的时步间提前量资料来源泛:麦肯锡分昨析32月度业览绩报告芝内容（垫按业务散分）内容大类上月实际与预算比较当年实际与预算比较A2差异分析每季度进行的年底预测与预算比较实际和剩余预算“估计”与预算比较

A3预测财务关键业绩指标和比率（如：ROA/ROE、利润率）A4财务统计上月实际与预算比较B2差异分析A财务报表分析损益表资产负橡债表现金流斩量表A1财务报表运营统计概要以及各业务单位的关键业绩指标与公司内部所属同类企业相比较运营统计数据和关键业绩指标B1运营统计B运营业绩分析风险概要C1风险头寸C风险分析报表风险的影响C2风险分析资料来源糖:麦肯锡分往析33业务单位躁经营业绩慈的差异报慨告举例满意达标不满意y(x)业务：运营单雁元：地区：小组：业务线摇：同类小组哑：运营单填元：同类小彩组：单位基准实际预算差异一年前实际预算差异一年前实际预测差异一年前运营业微绩技术损丘失%非技术损倒失%SAID危I小时SAIF窑I#平均费槐率美元/MWh每位客户循现金成本美元/客壁户每测线并公里现挽金成本美元/刮公里英摔里百分比A/R>静60天%息税摊销巴折旧前收狸益/MWh美元/MWh定标指靠标电力销贱量MWh客户#测线公里测线公把里某业务单格位业绩报昆告-软<业务>趁-<置月份>输配电关桌键业绩指植标本月今年迄钞今为止年终预沿测资料来屑源:麦肯锡朝分析34经营业绩像审核会应恒当在组织伐的各个层崇级开展，冒致力于解撕决问题并乏共同制订午行动计划注：业绩告审核会应珠该自下而蕉上，从分冬组到业务隆单位来寻驴找未达成虚业绩目标律的问题根优源，并抓袖住来自基碌层的机遇目的进行业绩审核并制订行动计划与会者总经理,业务单位负责人,规划、预算及业绩考核人员时间季度一次形式每一位业务单位负责人介绍该单位的业绩达成情况，并对于其中较差情况开展分析总经理和其他高级管理人员提出问题，进行质询制订解决问题的方案和行动计划对于行动计划达成共识输入业绩执行报告根源分析和初步的解决备选方案输出具有多个解决方案备选方案的行动计划会议议程业务单位奋负责人介测绍业绩执也行情况总经理榨和高级畅管理人材员开展够质询总结解决译方案和行酱动计划资料来源锡:麦肯锡肠分析35组织业饲绩考核祝结果应舰当与个类人表现传挂钩，龙并体现沾在人力择资源管他理中的碗奖惩机愚制来自PPM的业绩评斥级应如何积反映在人撕力资源业泪绩评估中奏？ABC公司是否拜应将关键业绩合指标细分到龙单人层咏次?

(如：小组面成员)ABC公司能跟否使用往目前技裂能标准梨？ABC公司是唱否应当捐改变技童能评估挖流程？ABC公司是否因应当根据仁职务和业屑务区分权挖重？应解决旷的关键问晒题确定清确楚的反搂馈流程确定个人武业绩等级确定个人志技能确定业烫绩和技葬能的权最重确定个人台评估等级来自业尘绩管理的最终慎评估等翼级ABC公司如刚何才能取将个人币评估等灵级与新馋宣布的月公司体载系挂钩树？哪些标绿准应被轰包括在翠反馈格淡式中？组织业出绩组织KPI个人KPI技能业绩BCDABCSAB秘密个杏人评估基本工牵资奖金反馈业绩技能个人业雪绩确定明套确的人粥力资源号方向决定薪钞酬水平举例未来发匪展建议资料来源汉:麦肯锡溜分析36总经理束办公室内部财务味审计董事会总经理资金管陈理和金狮库会计和工滚资采购控制税务内部沟通公关企业形象人员和脆组织发知展招聘行业关系健康与侨安全6-83-4战略规兽划监管管据理新业务开什发目标定绑员*运营规划预算业绩管盒理公司总核部人员除总计僵74杯–1席08，脖公司员前工总数竭1万－投2万某欧洲应电力企把业的计我划、预危算和业昨绩考核词职能集司中在一群个部门律师战略、冒监管和耐新业务舰开发(SRNB狗D)规划和叼业绩管庭理(PPM)财务、堂会计和鼻采购(FAP段)人力资暴源管理(HRM&迫O)公共关系法律10-1515-2510-1515-2010-155-6行动协版助外部财务隙审计6资料来源茫:麦肯锡规分析37规划和闭业绩管絮理部门机是三大蜡关键职协能的组能织者使命运营规划预算编纤制业绩承包平和考核促进和们整合业近务单元碑、职能泼部门和白主要工兆程项目厕的年度香规划和井预算编握制确立财耗务和运然营业绩诵标准，稼监督业祖绩，在铃业绩较顾差等异青常情况何下进行较干预与总经萄理和业渠务单元弹/职能罚部门负烦责人协洋调业绩华承包流宴程关键职深能和责器任资料来源衬:麦肯锡分童析38制定年度衡经营计划启动并协司助起草职雨能部门/匙项目/业瞎务单元计臭划，包陆括根据战披略规划第掉一年的目琴标，选择连/评估关庆键业绩指漂标修订职能军部门/项疾目/业务艰单元计划追，设定关厦键业绩指究标讨论并质扎询职能部阳门/项目趟/业务单箭元计划，秆确保计划肚严密，并粗符合公司馒标准自下而上有地汇总职弃能部门/臭项目/业北务单元经然营计划，锋并入公惑司经营计义划促使总经困理和董事馋会批准经浓营计划定页稿运营规腹划预算编榜制业绩合纺同及考怠核责任主要工萌作制定年糕度预算自下而上返地启动职露能部门/粥项目/业图务单元预劣算讨论并连质询职熊能部门到/项目应/业务迈单元预芹算，确莫保预算躬严密并阶符合公魔司标准自下而竹上地汇锹总职能叨部门/差项目/贝业务单秩元预算尿，并缴入公司疫总体预转算年度预算百获得批准根据年即底数据解，调整擦预算，改并公重布预算务书提交更新敲后的半年旧期预算，速促使半年扶期预算获页得通过起草业绩妻合同确认经亩营规划钢中的目激标，准糠备合同包草案并迹与业务杂单元和屡总部小朗组讨论推动总经蚊理和业务彼单元/总佣部小组签层定合同监督并考芬核业绩收集职能残部门/项描目/业务档单元小组划报告分析报苍告，准舍备总结造汇报协助执行犁委员会业协绩评估季驴会的召开如业务磁单元未最达标，老立即采敏取行动（如有要黑求）向煤战略规臂划和监爽管管理闷部门提承供业务茶单元业俯绩数据酒以便于挣监管汇列报负责协调脾计划、预垮算和业绩兄考核的密钩切连接资料来源余:麦肯锡荒分析39规划与桌业绩管笔理机构过处于沟胸通各个歼接口单陆位的重叉要地位更－经营然计划业务单位、公司总坚部各小委组、项湾目战略规划弃、监管管邀理部门了解公司徐目标和指涂导方针准备起较草业务灿单位/唱职能/希项目计企划并提于出目标修改业务倘单位/职掘能/项目深计划和目生标与总经欺理进行淹讨论，膜并以此来修改经屠营计划涉及组织羡单位职责规划与业指绩管理的泼职责与业务妹单位/盟职能部去门主管恢讨论公心司目标转，指导毯方针和穿关键业鼻绩指标提供关心键业绩品指标，协助和辅贱导业务单疲位/职能联/项目起啊草计划和旨目标协助和洽辅导业匀务单位握/职能杨/项目击修改计及划和目巴标，以喉及准备淋内容概毫要整合最终蹲的经营计捎划根据主要浅业务驱动炼因素制定清关键业绩创指标提出主要扶业务驱动塔因素执行委员挎会质询经营烛计划和目输标就突出享问题做舅出决策审批经营敢计划和目泼标准备内纵容概要确保做出省修改确定最终头经营计划牺和目标财务会佩计部门提供帮扎助（如塘：贷款臣方面）为业务单浅位、公司云总部各小烟组、项目序提供协调死支持总经理讨论总体碗经营计划父和目标提供总米体经营腊计划审批最漆终的经粗营计划提供最模终的经堂营计划董事会资料来源迹:麦肯锡分蚀析40规划与溪业绩管细理机构掌处于沟任通各个肾接口单瞧位的重非要地位筐－财务蛙预算业务单峡位、公司总部史各小组、肤项目财务会冠计部门董事会制定至妙下而上驳的预算根据差额滑或准备金洗的分配，偷调整至下固而上的预拖算提供年末污结果接收预算建账册复印恼件提供半占年结果郑和建议说明最大团的新增贷猜款能力审批最须终的预糕算从预算芹账册复突印件上未获得信信息（经残调整的尺预算）设计组未织单位职能规划与业平绩管理的沾职责开始预佛算处理歇、质询膜和问答整合至羽下而上道的预算准备公司易预算为年末帖结果调丑整预算分发预算典账册复印讲件审核半初年业务时结果并吓开始重犯新提出炸预算提供综合固数据提供最懒终的预砖算准备预算上账册复印贴件（调整屯后的预算罢）总经理分配差额新或准备金审核预算但并解决突排出问题审批预算审批7月和重新提出狮的半年预沫算整合至下唯而上的预熟算，并做烤出评论准备和修惭改公司预轻算审核半年兴成果并提站出需重新炎提出的调送整后预算执行委贤员会就预算浙进行讨陕论提供预拐算概要资料来源绞:麦肯锡繁分析41规划与业领绩管理机晨构处于沟意通各个接溜口单位的织重要地位粪－业绩考瞎核涉及组织若单位职责规划与业尿绩管理的蛙职责*业务单且位,凭公司总愉部各小烫组执行委员果会监督关键右业绩指标望并寄出每筒月报告就偏差进伴行分析和荐讨论，同室意并实施吼纠正行动壶（仅当偏鸣差超过规辫定的触发们水平）准备季横度业绩模报告并坛协助分或析偏差在执行委穗员会会议州上讨论业狮务单位/汁公司总部振各小组的全业绩讨论总颜体公司边业绩和灾偏差准备每呆月概要就偏差进侦行分析和商讨论，提出建昨议并通可过纠正阵行动（帜仅当偏连差超过讨规定的难触发水涉平）收集季度饿业绩报告横和信息以搜分析偏差准备季有度概要瓜和结论准备季度您公司业绩垒报告促进执行络委员会会粪议的召开总经理保持总体分公司业绩麦的概况若有偏蚂差，则月确定纠画正行动准备每月忍概要准备季度苏公司业绩绑报告资料来逮源:麦肯锡打分析42规划和业邮绩考核管忌理部门的隶负责人职责经营计划预算业绩管使理能力要沈求对于关键峰业务驱动记因素的深炕刻理解对于一同线管理吴的经验愧或潜能既能把吼握公司趟整体宏考观层面桐又能专涛研具体睡运营领雕域的能薪力对于整体昼组织流程贪和关系的率良好把握既能与业妖务单位负缩慧责人保持蒜良好关系栋又能够开当展质询和墨支持工作罪的能力良好的分铅析、技术米和财务技宽能对于IT系统的躬理解优秀的却财务分徒析能力良好的瓶把握预乓算决策腿对于业绪务开展诵产生影凯响的能撑力管理会宿计的技猛能与业务单忠位和财会颤部门的良器好关系对于用于伸预算流程哈中IT系统的宗良好理誓解良好的民分析能务力杰出的帝分析技争能对于公司榨业务和关夜键驱动因吧素的深刻违理解能够确定弱业绩差距厨产生原因渣，并和业轮务单位共殃同制定纠牙正行动独立但疑是受人他尊敬对于激励仔机制的深徐刻理解良好的沟漂通技巧与总经位理和业沟务单位恶保持良羞好关系毯并赢得林尊敬的烦能力良好的圆技术和转财务技昨能规划、预抱算和业绩奏考核职能兔的职责分丸工和能力妄要求7资料来源气:麦肯锡分枕析43岗位说明栏－规划和史业绩管理悬部门负责否人(1/斜2)目标职责成功目瞒标关键业绩晋指标领导规更划和业葛绩管理招部门完撑成使命钟：保证业骑务单元虽负责完脂成其长刘短期目烦标建立规划少流程，将科战略转化弟为公司的家运营计划叠和预算，胃同时顾及炒业务单元傻战略、假彻设、风险他和关键成洲功因素将运营计首划和预算捎合并到稳公司一谅级监督业呼务单元夏关键业败绩指标叹–奴财务和隆非财务氧方面古–，如有表共现不佳戏的地方夏提出改答进建议加强业绩膨理念；通火过对业务迫单元提出堵质疑并在讲交付方面武提供支持各，推动业档绩的持续乒改善运营规划虾和预算编牙制确保年度涂运营规划迅和预算编芝制流程的艺翔实可信员和前后一落致将业务蹈单元的绕运营计态划和预阅算合并煤到整个烛公司的爷计划和莲预算中配去对业务请单元战抱略提出议建设性顾质疑确保根晃据正确误的关键谎业务动语因提出踩关键业垫绩指标悔，并采申用恰当疯指标业绩管理全面系统耍地监督业混务单元和宅公司总部架的业绩，逮提倡责任简制，协助虫业务单元波和公司总悉部达到目织标业绩水户平确定和跟草踪业务动伯因变化的持‘早期预口警信号’传，如：运辣营成本上免升、资费吊变化等筹备每季售度一次的泽董事会报乎告，汇报铅公司业绩与人事械部门联则合设计沟激励体陕系，促源进业务洪单元业零绩的个灾人责任孔制与人事部欧门一起设净计业务单卧元负责人每/总部各往集团和总兼经理之间互的业绩合吉同框架指导业务跳单元和公跨司总部的丝式业绩改善补计划在业绩承赛包流程中太协助总经绕理，确保迎不断提高选目标此后6功个月新设立的闯规划和业女绩管理部跨门人员到柄岗、开始渴运作完成XX年运营计哑划、关键逃业绩指标述和预算总经理和袜业务单元主/公司总沉部各部门顺负责人对测业绩合同概达成共识启动业绩勺改善计划设计好运诸营规划和锯预算编制攀的IT系统2年后按照充2年省前确定疮的目标锅，公司纲业绩巩获得改蓄善业务单蝴元和公涂司总部棍的运营院规划、拌预算、昂业绩承溜包和业放绩考核绑流程到何位，辅变以相关IT系统公司树模立业绩理访念各业务表单元处上理强大宰的规划芹、预算怎编制和悟业绩分煤析能力可量化阔的指标达到明固确制定膨的战略蚁目标花时间受制定运尊营计划宫/编制旧预算/粉开展业俘绩考核不可量化既的指标尽早提耗醒总经乳理业绩久预期的雕变化建立与企茫业和业务特单元目标谅相一致的仔激励机制公司价业绩导富向情况裕的定性串评估为业务遭单元提共供高效新和高价当值的规古划和业鲜绩管理坦支持844获得成友功的能仔力组织架构殿关系领导技正能愿意花痰费额外密精力建插立新部刊门有能力但培养下秩级，通贸过岗位扒辅导帮笋助他们许接手工伐作职责具有领导驳人魅力，芦凭借广博霉的知识和麻成就获得饰下属的尊意敬在公司嗓或其它食大型工慎业企业旁工作的纺成功记怜录专业技能深入了解赢关键业务魂驱动力个人表现筛出色，同蛛时兼具财荐务和技术冬技能对现代突业绩管海理系统偏的深入加了解和百实施经脚验能够与业聚务单元主险管保持良贯好关系，级同时质询元并支持他蓬们的决策了解如纲何制定蜂运营规迹划和预梢算娴熟的娃分析技镜能了解IT系统教育/家资历担任过员总经理啦职务接受过商美业、金融肥或经济学仁教育，兼辅具工科学蛛位，反之袖亦可内部上级直接向雁总经理偶汇报下级接受规非划和业娇绩管理锤小组内擦9-1湿4名下伴属的直帝接汇报其它业务单元扛经理，职便能部门：蓝准备业务责单元计划昌和汇报，箭对估测和佳方案提出酒建设性质薄疑战略、拉监管负裂责人：前协助选距择关键雷业绩驱己动力金融、财抬务及采购牛主管：提游供融资需佛求、借贷弯需求方面撒的信息，裁并为业绩黎评估提供劲数据支持人力资何源管理永和组织雄架构负骂责人：悲协助设骨计薪酬装体系和菌业绩合特同外部由总经理义或沟通小骡组指定与魄业绩有关年的外部联匀系发展并保划持与自身毯工作有关因的关系，盏并推动规茄划和业绩赴体系方面扣的知识积轮累与业内人荡士（如：佳利益集团桑）保持良思好关系，告及时了解牌行业总体胃业绩对标小组饿成员，与火其它公司倡进行业绩驻比较岗位说备明－规概划和业备绩管理惩部门负陷责人(2/2验)资料来挣源:麦肯锡离分析45内容经营计叼划/预云算管理厘的最佳鄙作法对经营扔计划/焰预算管碎理流程躺评估缩短差鞠距的工竭作计划46经营计划歇和预算流除程组织架构人员素质扔与技能具备经营灿计划、预堡算和业绩秒管理三大氏主要功能葛，其职能危和角色定截义清晰、氧明确三大功识能达到铅密切配泄合，共秘同配合绩推动流跟程的顺独利执行对于流程竖涉及的各饭个单位具贪有明晰的祥职责规划对于三大搭不同功能发相应配备辫不同技能运的人员组织驱动矿因素经营计划否和预算流圆程的最佳隐做法67业绩管理8对于个求人的清捎晰的职酸责定位坐和关键驴业绩指录标的考饼核总公司搞下达初堡步的期筝望业绩叠指标各业务冠单位制张定经营港计划及亿预算质询/家协商/府修正各躬业务单冲位的经春营计划朋及预算批准各业华务单位的运经营计划啦及预算季度/摔年度经哪营业绩吉考核及膀半年度粒经营计晴划/预奋算修订战略规浇划制订12345通过系鼻统的期降望值指当标分解秘和积极塞目标设拣定会的凳沟通形耍式，达构成共识总部期歉望值根汁据不同津业务和驱部门的句性质有扬区分地提分解成等为各个逗关键业赌绩指标浆，且设鸣定目标郊水平具灵备挑战寨性具备清晰狱的经营计牧划和预算个政策、流絮程规定，卧在组织上匪下得到充价分的理解清晰设杯定战略思规划和堡经营计擦划、经偷营计划欢和预算置之间的蜜联系经营计划吓和预算的盗制订成为骄整体过程登，不但具拣有详尽的必经营举措寒，还有充扎分的经济委和财务分饼析