烟草行业平衡记分卡动员与培训

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以平衡计分卡为核心的绩效管理方法平衡计分卡的核心–平衡平衡:财务指标与非财务指标

财务维度与客户,流程,人力资源维度内部指标与外部指标财务,流程,员工维度与客户维度短期利益与长期利益财务,流程维度与客户,人力资源维度公司战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足公司的要求？目标测评员工学习提升维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？上面我们建立了平衡计分的基本框架，即企业从财务、客户、运营和人员不同的纬度考察企业的财务与非财务、内部与外部以及短期和长期的业绩表现。韬睿公司认为，任何评估和考核体系的目标都应是指引和激励各级管理人员和各级员工成功地实施企业的战略。平衡计分对于实施企业战略的重要意义可以表现为：平衡计分卡清晰地描述了企业未来发展的共同的目标和愿景平衡计分卡为企业建立了一个整体、全面的战略模型，将每一个部门，甚至是每一个员工紧密地联系在一起，明确了他们是如何通过自身的工作为企业的成功做出贡献。如果没有这种联系，员工和部门只能够关注于自身业绩的实现而无法得知如何为企业整体战略目标服务平衡计分卡关注于企业的变革和持续不断的完善，因为企业不同方面的因素相互关联，是一种动态，而非静态的组合。正确的目标和考核手段的确定往往伴随着成功的实施和目标的达成平衡计分卡的特性因果关系原则所有的战略都是关于因果关系的一系列假设。一个逻辑严密的平衡计分卡应该能够通过一系列因果关系的表述将背后的战略含义加以清晰的传导。平衡计分卡中的每一个考核指标都应该因果关系链条中的一个节点，它能够很清楚地表达将企业的战略如何通过该节点的努力去实现滞后性产出与牵引性驱动相结合原则如上所述，平衡计分卡一般来讲通常包括诸如盈利水平、市场份额、客户满意度、客户保留以及员工技能等指标，但这些指标通常都是滞后性指标，是事后才得知的。而牵引性指标则反映了企业战略的独特性，比如市场细分和定位是企业盈利水平的牵引性指标之一，是企业实施盈利目标之前必须要考虑的重大战略问题之一。一个好的平衡计分卡应该是滞后性指标和牵引性驱动两方面的，与企业战略目标紧密相关的有机结合。没有牵引性驱动因素的滞后性指标无法解释指标是如何实现的。反之，没有滞后性指标的牵引性驱动因素，如周转时间、产品缺陷率等，无法揭示这些驱动因素的改善是否真地能够为目标的达成做出贡献。与财务目标相联原则平衡计分卡非常关注产出指标，主要是财务指标的实现。韬睿公司注意到许多企业管理人员没有很好地将诸如全面质量管理、周转周期压缩、流程优化和员工学习与授权等与财务目标的实现进行联系和平衡思考，在这种情况下，这些非财务方面的改善对于实现企业的财务目标的贡献和作用是有限的，这就违背了企业生存和发展的基本。因此，平衡计分卡中的所有指标都应该最终与财务实现相联接。平衡计分卡逻辑关系阐述

平衡计分卡逻辑关系阐述举例

平衡计分卡逻辑关系阐述图解平衡计分卡的主要信息每张平衡计分卡均由单个关键绩效指标组成每个关键绩效指标都包含对其名称、计算方法、考核频度和目标值的描述需要确定数据来源和处理部门以保证关键绩效指标的准确性在平衡计分卡中，通过赋于关键绩效指标不同的权重来反映管理上不同的侧重点平衡计分卡样张(关键绩效指标部分)样张平衡计分卡的建立过程关键绩效指标的确定与测试权重的设定在实施时由项目小组邀请专家通过打分的方法确定指标的权重，之后由绩效评估委员会在进行绩效评估体系的审阅和调整时根据公司战略、指标的重要程度以及期望的评估力度调整指标的权重，提交董事会讨论后生效。目标值的制定在项目实施阶段，由项目小组会同各部门根据公司的战略目标，以历史数据、公司全面预算和行业数据为依据，制定各关键绩效指标的目标值，并提交董事会审阅。平衡计分卡的分解将公司和各部门的平衡计分卡由上至下地分解，依据上一级组织的关键绩效指标和目标值确定下一级组织的关键绩效指标和目标值。ShareholderValue财务客户流程人力资源CashpositionReturnoncapitalPerceptionoffuturereturnsFinancingarrangementsAssetManagementQuality,long-termrelationshipPricecompetitiveHassle-freeserviceCostcontrolPublicRelationsAccountmanagementOil&GassupplychainmanagementskillsEmployeemoraleandempowerment“Smart”dealsSupply&demanddatabaseContinuousquality&maintenanceReputationIdentify&shapedifferentiatedserviceAssetAcquisition部门绩效管理体系

－平衡计分卡中不同维度的相互关系样张利润运作成本销售Financial财务维度客户满意Customer客户维度流程优化InternalBusinessProcess内部流程维度员工建议员工士气员工学习提高Learning

and

Growth人力资源维度部门绩效管理体系

－平衡计分卡中不同维度的相互关系业务部门，管理部门财务实现维度管理流程维度客户服务维度人力资源维度公司战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足股东/董事会/公司的要求？目标测评人力资源维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？

绩效考核系统－部门绩效四个维度：公司战略和目标客户维度目标测评内部流程维度我们要在哪些内部管理流程上需要改善？目标测评财务维度如何满足公司的要求？目标测评人力资源维度目标测评如何满足顾客的要求？员工能否保持推动力，不断创新和提升？部门绩效管理体系－平衡计分卡平衡计分卡样张样张个人绩效－如何去评判个人的业绩表现考核内容工作业绩表现－事后考核工作过程表现－过程考核考核维度不同部门不同层级绩效考核系统－个人绩效产出考核指标跟踪和报告流程的结果用于控制资源的利用跟踪和报告流程中的关键活动用于激励人员，控制流程过程考核指标绩效考核系统同时关注过程考核指标和产出考核指标资源客户考核指标客户满意度产出指标过程指标投入产出业务流程个人绩效管理系统个人绩效管理系统的构成行为规范评估评估目的行为规范是公司对各级岗位的员工提出的职业素养、知识和能力等方面在员工行为方面的综合反映，被评估者在日常工作中需要达到这些要求在年度工作结束时，对员工的工作表现进行评估，督促其达到应有的要求并取得进步评估依据从行为指导方面，依据员工所在岗位确定的能力素质的层级对应的行为表现进行评估工作绩效评估评估目的对员工在一年中实际达到的工作效果进行评估根据员工所在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来对员工的年度工作绩效进行评估评估依据评估者和被评估者讨论共同确定的个人绩效指标、目标值及权重，并根据员工所在岗位不同，将量化的和非量化的个人绩效指标结合起来作为评估依据从员工的工作绩效和行为规范两个方面来对员工表现进行综合评估个人绩效管理系统的构成以业绩实现为导向以行为规范为导向高级管理层中级管理层主管层基层员工岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业绩两者之间的侧重也不同员工表现司综合评估泻-行为规测范评估表评估者可无以在此处吹记录下对蛋被评估者追该条能力墓素质的主遍要评价意狸见和一些革实例样本员工表浸现综合拒评估吧-行鲜为规范雕评估表名（续）评估者可浅以在此处卡记录下被筹评估者的真主要优点森或强项以木及尚需改班善之处，棚并要列举赛实例进行甲说明样本员工表基现综合螺评估异-工花作绩效妥评估表样本个人绩续效体系扑的建设靠－工作胶步骤考核工具法的完善员工工扩作业绩寒评估表员工能力航素质评估农表员工表颗现综合事评估表考核体系脑的完善考核工作简的组织:磁人力资惯源部考核工作画的责任方尝:各业务我与管理部脏门负责人考核结罢果的沟据通:各撒业务与锐管理部刊门负责四人绩效文麻化的建摘立员工个喊人指导也机制(Coa线chi落ng/桑Men肿tor架ing悄Sy案ste忆m)的建立第三部出分:系统介典绍关键典绩效指斯标的定极义，及富其在公段司绩效报管理体毛系、薪旗酬管理戴体系和忙整体人魂力资源屠管理体祥系中的楼位置和教作用机铸制乐关键绩抚效指标碌的流程但确定方谷法介绍诱关拐键绩效商指标体这系的质馋量测试链体系和类关联性掀考察已案例凡分析关键绩建效指标伪的确定角（KP铺I）草拟KPI回顾战略目标获取目前绩效考核方法获取其他企业的绩效考核指标设想合适的KPI方案细化根据企业规划确保KPI与战略目标一致确定资源需求根据资源配备检验初步目标值调整并拟定目标值分析KPI的可行性建立KPI与战略目标的相联系建立KPI在投资者、客户等方面的平衡检验KPI回顾战略目标计算KPI并建立基准绩效值分析历史趋势获取有关的借鉴信息设想初步的目标值衡量目标值的可行性确定初步的目标值确定目标值关键绩效编考核指标恶（KPI栗）用来保疑障关键流泪程的顺利舟运作战略目标关键流灾程驱动关键绩效肾指标市场识筒别公司级蜓关键绩宾效指标斯的确定康指导图战略目谨标標Stra屋tegi融c

Ob庭ject兼ives战略特高点Stra竿tegi诵cDif校fer听ent就iat当ors驱动因忙素愿景Visi柔on使命Miss滔ion价值观Valu狼es关键绩效衣指标標Key婆Perf孝orma猎nceIndi处cato臂rs战略阐泳明过程举例－某国条际性家烫电用品木公司战略特点StrategicDifferentiators专注于客户客满意度之提升发展新销售网络建立创新的售后服务标准持续推展高品质产品战略目标Strategic

Objectives提高20个百分点

的客户满意度新销售渠道销货量

达总营业额的15％将平均维修

期间较少至3天将新产品的第一年

维修需求降低至2％驱动因素愿景Vision使命Mission价值观Values成为全球家电用品市场之领导者满足客户善尽社会责任尊重待人提供最高品质家庭最舒适的家电用品选择关键绩效指标KeyPerformanceIndicators新渠道数维修时间培训课程

参与人数客户

满意度新渠道

销货量新产品

维修率新产品瑕疵率绩效衡组量之目慰的指出努力寒的重点，棕集中资源桐于刀口Focu维sEf妥fort皱s/P腔rovi茅deD群irec紫tion衡量进耕步程度Mon马ito轰rP棵rog记res缩慧s作为与妈其它企弄业比较喉之根基Ben淋chm虽ark述Ag伯ain签st挖Oth言ers指标特汽征容易了宴解与使倚用与实际热操作面欣结合可控制业，即可泪透过行俊动改善慕绩效与战略之间具有元逻辑相市关关系可信的，愤可靠的可衡量性目标GoalPro粪fit柜abi特lit支yNew墙Tech灾nolo堂giesFines分tc恩ust撞ome土rs纲erv哪iceFlawl荒ess刚qual翁ityExa盛mpl伟eo遭fK斑PI远-Hyun纺dai证Moto聪rGr雪oup绩效指标Perf我orma悼nce幼Meas狭uresGros侄sma酸rgin刘s,R娇esi吗dua凡li铁nco吹meR&D危Dura坝tionOve饥ral胆lC青ust玻ome址rS静ati射sfa催cti昂on妄Com启par爱ew辩ith场Co希mpe疾tit托orsFreq氏uenc忠yofmai伤nte秆nan隙ce目标Fina滚ncia圾lHe彼althCus惩tom章er崖Rel僚ati材ons绸hipHig括hQ高ual害ityEmpl痕oyee袋Sat嫂isfa洗ctio枣nExa关mpl础eo愉fK貌PI尘-

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略巡寿目

标的牧联系可

控方性可

实愿施狭性简

明蚁性可

信舒性整

合命性可

衡复量

性指标分类人力资杨源部围绕公司扣年度生产蜘经营目标抖的主要工原作本年度描重大专瞎项工作Y呀Y甜Y闹Y顿Y珠YNY缩慧Y夜YNNYNY粒Y烛YNY聪YNY垒Y梯YNY壶YNY辣Y职Y引Y怜Y翻YNY链Y运YNY奇YNY侮Y鼓YNY闸YNYNNNY趁YNY姐Y告Y川Y臂Y添YNY窗Y免Y乞Y辉Y刊YNY如Y勉YNY霞YNYNY染Y省Y喂YNY售Y谈Y绒Y行Y晨Y附Y难以量化对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化定义不够明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化定义不够明确，无法量化非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化以上为趋某大型预国有企帮业的绩扣效考评惑指标该指标帅系根据趴该公司北的战略概目标、墙关键流准程、组恭织架构典所确定帖的绩效攀考评指肝标体系缴所设计挖的绩效允考评指件标以上指肉标仅作售为参考枯意见，百不同企蚀业在具宅体操作押时应视龙其不同亚情况进迹行相应阻调整样本指标相互孟关系测试指标的相俘互关系测稿试能尽量危避免一个猾体系中指定标间矛盾归与冲突，衡及防止两访个指标间处出现负相冈关的现象指标A指标B关键绩高效指标户的有效古性测试相互关系仙测试工作俱表样张样张确定绩效胶评价指标穴的权重运用专啦家评分每法确定拉关键绩君效指标琴权重邀请若创干名公灯司财务呜及营运践方面的鞋专家单独地对采每个指标拆进行打分最后统计熟各指标的午分数以此确定派绩效指标价大类的权独重确定关连键绩效顶指标的伞权重确定关键誓绩效指标蝴的权重工史作表样张样张目标值的愉定义目标值滨是企业长对未来药绩效的黎期望,宪通过设陷置绩效羡评估指分标的目散标值，食可以推精动企业曾的政策趋落实执撕行。确定关浓键绩效访指标的驴目标值目标值抢应为企小业的运祥作提供肾方向支持持续珍完善提供对员圈工的激励目标值的册设置明晰创清楚地传撇达到每一殿个负责的厅员工短期目对标值与突长期目户标值制定目标列值的依据短期目标圾值是指未耀来一年的箭目标值。长期目标托值是指未剧来三年的权目标值。确定关魔键绩效匆指标的哗目标值肥（续）历史数衣据全面预算蜻基础行业数某据达成目标籍值的关键Exp纱ect显ati谊on弓Agr似eem唱ent胸–在公司役对各部催门期望献与各部托门对公妄司的贡纯献两者谣之间达席成共识确定关牢键绩效孙指标的吸目标值杜工作表前样张样张关键业绩格指标体系疏举例请参见关财键业绩指微标制定流奶程图第六部抚分:系统讲值述公司柏指标向拳部门、球团队和雾个人层骑面的分贿解方法顺体系KPI指标体系册的更新和芽管理巴案例分析韬睿咨询循与其它人速力资源顾与问公司的课一个明显付区别在于丸它起源于西战略咨询辰公司。韬义睿拥有多较功能的目拘标分解工赌具，可有清效地将公纷司的战略巴目标分解衡至业务部岩门的目标马（业务绩蔑效管理）扇和业务部金门负责人项的岗位目啄标韬睿咨菜询广泛坊使用的去分析工沃具“评受估者”罪。该工脑具采用爷结构性龙方法开份发设计巨个人绩摸效目标穴，以下瞧是我们悦绩效目案标分解擦工具的忌举例说丘明。咨询工葱具：绩竭效管理灰目标分滴解工具运营驱动足因素产品周期放,质量梁,支付钓条件客户驱动悄因素满意度毒,忠已诚度,鬼服务押,等亩等员工驱动挣因素满意度逢,雇卡用成本遍,等树等咨询工具悼：“价值俗树”的建叶立财务驱议动因素年销售披额,撕成本,飞利润给,销音量,中等等举例咨询工棕具：“壤价值树精”举例沃说明价值树帮辰助员工了匪解自身工废作如何为馋企业创造断价值关注客户嫌退回的产垮品数量整舞体比率服务质量客户退回膜的产品数铸量产品自身缺陷率团队职渣责员工职颜责个人目欣标细化指标首要指标个人要求业务战刺略Keep烫dai饼lya旷ccur疑ate露reco斤rds片ofp勿rodu英ct“寨A”r砌etur境nsInv恳est和iga惰te轻rea任son泼sf啄or混ret毛urn娇by划co姻nta标cti淹ng蛾cus忌tom递er冒dir辉ect烘ly诉wit斧hin竭2恶bus这ine副ss诵day栗so备fr百etu摩rn今of脱rec虫eip宽tShar引ere截ason爹sfo艳rre厘turn野wit羊hPr突oduc富tion戴are油aby窝the巧5th浓day佳of轨each牧mon伶thv殿iaw驴ritt酬enr稠epor统tOrg谱ani奸zin妖g/喊pr旨ior非iti辟zin离gPro洲ble网ms狼olv忧ingComm士unic乱atio辛nCust搁omer客foc锡usTech乏nica弱lkn胖owle跑dgeSal戚es器exp楼ert特iseComm纽奉unic验atio洋n关注对客恐户需求的拐整体反馈浇和满足理解客户马需求，善不断丰富壮对所销售惯产品的知浅识客户认警同运送时旬间产品及沿时供货嘴情况客户服务其系统运行减少所例负贵责产品的退回率水”客户满意度部门指标胁的分解伞–由上班而下公司层僵绩效指守标部门层帽绩效指翼标团队层绩事效指标个人层绩斥效指标二一部门一部门二部门三团队与个暗人分层次制失定平衡分份数卡由公司层番的平衡分培数卡由上突至下制定鸣部门层的茂平衡分数多卡公司－春总经理部门层隶面公司层烂面部门1部门垃4部门5部门3部门2关键绩效侵指标的层苗级关系－经财务表现资产管理跪部利润完成乡丰率利润收入激率收入增郑长率投资报酬润率基金管理部总经理交易室资金运营部债券部投资银行总部利润完成率利润收入率投资报酬率利润完成率利润收入率关键客户实现的收入比重利润完成率利润收入率关键客户实现的收入比重利润完成率利润收入率投资报酬率风险投资部企业购并部利润完成率实际投资额与计划投资额的比率收入增长率投资报酬率费用预算率利润完成率利润收入率收入增长率关键客户实现的收入比重互联网开发小组电脑部金融产品开发小组研究咨询部人力资源部其它参考部门经纪业务总部费用预算率网上经纪业务收入增长率系统维护费用与预算的比率费用预算率系统维护费用与预算的比率费用预算率收入增长率金融产品开发费用与预算的比率费用预算率研究费用与预算的比率费用预算率人均招聘成本培训费用占收入的比重费用预算率费用预算率利润完成率利润收入率非传统业务收入增长率关键客户实现的收入比重净资产收益率利润完成率利润收入率投资报酬率关键绩称效指标绘的层级叔关系－允内部营破运总经理外部法律堤法规遵守均执行情况投资银行陡总部经纪业务高总部债券部资产管坑理部资金运营侦部基金管票理部交易室企业购佣并部风险投资迫部电脑部互联网哪开发小请组金融产践品开发岗小组研究咨询铁部计划财务页部清算部稽核室人力资滥源部综合管械理部法律监察客室党委办公界室外部法驾律法规芬遵守执拿行情况内部规章桥制度遵守惊执行情况内部规弄章制度欠遵守执免行情况关键绩效霉指标的层条级关系－茅客户市场债券部总经理企业购并暴部投资银晶行总部经纪业利务总部资产管廉理部其它参抵考部门基金管理嘴部互联网开邮发小组金融产踢品开发嫌小组外部客户膜满意度外部客性户满意聋度内部客户抵满意度内部客户君满意度外部客户孔满意度外部客户旨满意度内部客户雨满意度客户数量雕增长率外部客刊户满意讯度内部客粘户满意置度外部客禾户满意动度内部客申户满意廉度内部客舱户满意衫度外部客户扛满意度内部客户填满意度关键绩余效指标杂的层级抹关系－卸人力资龄源总经理员工培向训时间员工满文意度人力资源洋部人均培训弱时间员工满意罢度人均培训址时间员工满意摆度投资银行惠总部经纪业务血总部债券部资产管团理部企业购并闹部资金运营摧部风险投资尊部基金管理大部交易室电脑部互联网脂开发小些组金融产币品开发宏小组研究咨询办部计划财宇务部清算部稽核室综合管绩理部法律监锯察室党委办罩公室部门指极标的构删成–分量化誓与非量着化指标量化绩拥效指标此类绩处效指标椅通常可抽以分解艰到部门僵内的团可队层面袜和个人如层面非量化沈绩效指违标非量化绩旱效指标的延设定以岗臂位职责为奏基准,通多过部门经位理/团队殊主管与员纷工双方就巴员工业绩适目标达成考一致,制偿定行动方沉案,以此蒜为基础进符行员工工缩慧作表现评鼻估目标的骆层叠式遍分解公司层绩沸效指标部门层绩吉效指标团队层绩涝效指标个人层绩膝效指标指标分耳解举例启–芒销售部销售部薄总经理酿的目标止包括:目桐标利润抄达到1发000呀万销售部由高级销售员,销售员,助理销售员构成销售员承担波的目标嘴利润为盼300肿万对销售员的考核挥以是否实劣现300钩万的目标歌利润为一烘个重要指粒标销售员以岗趣位职责秘为依据板制定自炼己的工洒作行动血方案,钻举例如倾下市场分析赛与预测客户分经析销售活动具体的萄员工工喊作表现垮体现在购多个方妥面:员工工作与计划项目进展米报告员工表绘现综合睛评估介-工次作绩效捎评估表部门:销售部岗位:销售员评估指标目标利润求300万员工表猪现综合雅评估多-工占作绩效尝评估表市场分担析与预武测客户分莲析销售活鸟动备注部门:销售刷部岗位:销售弓员员工表公现综合哲评估汽-工叨作绩效岂评估表半年度评估频膛度部门:销售呼部岗位:销售浇员员工表艰现综合剃评估置-工仗作绩效准评估表75%权重系欠数部门:销售部岗位:销售沾员员工表现戏综合评估长-工楚作绩效评持估表统计当期码市场收益权重系铃数部门:销售部岗位:销售阻员指标分解俩举例–阔人力资恋源部人力资源承部总经理俱的目标包狠括:保违持公司粱的整体忆薪酬水甜平在中志国证券另行业具都有竞争楚力该目标分雁解落实到响“薪酬主耕管”岗薪酬主短管以此征岗位职俯责为依猎据制定气自己的帅工作行脸动方案案,举例派如下:对目前询公司的隶薪酬状牲况进行屑分析,鼠找出整脂体趋势酷,特点缘瑞和可能妹存在的兽问题了解证蚕券同行即业的薪笋酬水平惠,获取宜全面,贸权威和厚及时的势市场数倘据结合公播司内部令工资数盏据与外描部市场典调查,阻对公司孤提出优认化改进疤的初步否建议具体的沃工作形盏式表现延为:员工工作絮计划项目进驳展报告客户反钳馈,等人力资如源部总赤经理将薪酬主乓管的工累作成果桨进行评使议,向份公司提刻出工资法体系,应制度的除改进优有化建议员工表现烛综合评估透-工少作绩效评忘估表部门:人力资坐源部岗位:薪酬烤主管评估指标保持公司纽奉的整体薪语酬水平在串中国证券袖行业具有友竞争力员工表现茄综合评估谜-工恒作绩效评银估表对目前饼公司的飘薪酬状接况进行教分析,塑找出整溪体趋势滚,特点欺和可能惕存在的素问题了解证央券同行贝业的薪斑酬水平严,获取脾全面,笑权威和手及时的赚市场数秆据结合公司陆内部工资牛数据与外擦部市场调劫查,对公晴司提出优起化改进的水初步建议备注部门:人力识资源部岗位:薪酬渣主管员工表现阻综合评估驰-工月作绩效评顺估表半年度评估频度部门:人力退资源部岗位:薪酬主协管员工表倦现综合免评估眼-工杜作绩效凶评估表50%权重系数部门:人力彻资源部岗位:薪酬主毫管员工表现秋综合评估限-工倒作绩效评勉估表不适用计算方唱法/变量说沾明部门:人力资吓源部岗位:薪酬主姜管指标制锦定和分或解举例换说明请参见关立键业绩指裤标制定和敬分解举例KPI妹指标体穴系的更帅新和管灰理指标体名系本身阵既是动洋态变化赵的，又邪是相对愉稳定的恭。在绩适效管理读周期的缺前端进话行全公伪司各部辛门统一淹的业绩果指标制爪定工作宫，将通辛过该过仪程确定古的指标逮体系作截为该绩削效周期性考核的陆基本。在考核低周期时悉间范围圾内，如邪有业绩驳指标需写要变化跑，应采符取谨慎闭处理的炉方式。究通常部勇门层面红的指标商发生变咐化，需好公司考叠核委员赤会/人魂力资源玩管理部老门确认网；如部器门内部寄指标发茂生变化电，需公州司人力因资源管盯理部门偶确认。斯部门提吴出指标挂变化，压需遵守渐相关的岔程序指导薪酬/激励计划/指标考核/评估绩效管锦理的基肢本操作聚流程事前管劲理过程管理事后管社理指导指导不仅避仅意味着触一系列正萌式的“REVI明EW”，虽然这些续“REV萍IEW方”是重要牧的，但紫是更为渴关键的请是保持“int勤ouch叮”，也就是朵根据不兵断变化蜜的环境胡调整工旦作的先估后顺序需，并绩提供必竭要的帮务助.经理人技员应该陶使他们挡的员工易能够更非好地工毕作，而济不仅仅阻是控制爱他们。指导缎(继续筋)绩效指导叼涉及到一浊位经理人格员与直接锤向他汇报斗的下属之勇间就绩效馆事宜不断腹进行的沟店通指导可以迫是正式的德或非正式潜的根据目标狂计划跟踪摆绩效表现浊，并提供才反馈和意贿见指导，禽同时在必亲要的时候覆调整目标敏。根据素挨质发展挑计划跟卖踪素质矮发展状隶况。指导是非五常重要的哄，因为它勿培养出有毁能力的，放能够不断军得到激励平来完成所碑期望业绩派的员工指导应该也是连续的势，有重点亚的，激励卷性的，参验与性的和供有时间规苦划的。指导林&反础馈缺乏效率植的正式的年黑度审核和渔目标计划威胁性的“Afte智rth泉efa固ct”主观的滤，缺乏究关于“why妙”的清晰烘陈述,秘与完黄成了什贼么工作按没有关镇系有效的作为连续搏过程的一葱部分的有者意义的计贞划和审核“ses签sio草ns”激励性撕的“Nos糖urpr圾ises纹”真诚的渠，开放溪式的,诚实的,甚至是授拨权式的渐-解决绵问题指导为哑什么是售重要的翻?影响员工段的绩效帮助指鹊导未来击的绩效提供机会识来表达:需求疑惑期望增强激励军和认同强调工丙作的努巡寿力方向使员工/翼经理能够跟调整目标指导应举该是吉…全年持纸续不断穿的进行.明确并恰增强在戏整个考悬核期对KPI及行为的锯理解.激励员工筋取得更好另的绩效.让员工战感受到荷参与和伯承诺意编识.处理关恼于绩效斧的什么亮和怎么赴的问题.及时且铸具体.指导中桶的沟通巡寿技巧开放式的叙问题举例:不要这样亲提问：“你是否透认为你俱目前进响行的项米目太难潮了?”相，因为这绿样问的裂回答只洒能是“津是”或铜“不是声”。应该这钩样说：“告诉我庙，你的新贩项目进行折的怎样了上”指导中的今沟通技巧重述举例:员工:苦一直以丈来，我经可以说浩服主管方给他的交员工不兆错的回求报，但凡是我雾并不是惭总成功三。教练：扯你觉得你握在控制这偶些员工这脊一方面效耳果不大?”保持沉阳默总结举例:河“你门提出的盒三项主泰要问题幕是...雀”开始的氧措施举例:袍“你漫认为什便么措施吃会有效?”“你能否鸽想一个转解决问牙题的方澡法？”提供观点担但不强加悔于人.举例:泰“你可以享这样...”“不知你灵有否想列过这样...”“你可以选葱择...图”指导中雕的沟通拖技巧反馈必须链是诚实的和有帮翅助的对绩效的慨反馈具体的在成功与予欠成功的怀行为之间吸取得平衡保证接上受人没豆有成见描述性治的而非马评估性衫的提供最近犁的范例对反馈钩进行讨铲论将反馈陈与行为跃比较并粥进行改额进确认正面饭的行为接受人必脸须能够理越解接受人蕉必须能井够接受接受人凶必须要斯采取某些行项动接受人反馈绩效与薪缓酬的相互窑关系1.业务战略,人力资源战略12.薪乡丰酬

收入工作

岗位、薪酬收入、绩效评估与个人能力合理地结合将能最大限度的发挥人力资源

的优

势2.业务

流程10.绩效指标体系

（部门）6.岗位评估7.岗位分级4.岗位设置5.岗位

描述3.组织构架11.绩效评估

（个人）8.薪酬收入调查9.激莲励机制绩效管理哗与目标管橡理的关系目标管肯理是绩决效管理筛其中一耐种通常床采用的述方式，触它以目腐标实现喜为主导稠，以最及终结果疲为导向岭，通过列考察目什标实现终程度对受员工绩造效做出罚评判目标有根分为绝痛对指标伞和相对幼指标。答绝对指朱标更多恼地以公独司内部孩为对比顺基准，茂通常采制用的一其般性的骆财务指赔标，如疤资产回共报率、们资金周觉转率、洁产量、浅销量等枯是常采禽用的绝液对指标喜；相对腔指标通斜常以竞赛争市场船为对比读基准，里如目前愤的EVA躬或市场混排名等仔是常采悄用的相事对指标绩效管莲理与工源作分析冰的关系工作分析术包括了岗勺位的主要惊职责，工声作汇报关书系，任职饲资格体系脱等多方面香的信息。归它为岗位什任职者提潜供了清晰姥的说明。工作分栽析中的盲关键职骂责通常根是业绩救指标中边的产出染指标，们任职资液格和行那为导向讽可以用矛来进行眠过程指雨标的确炉定。可牺以说，妻工作分妖析为绩奶效管理筹提供了灾基础性武的信息绩效管理片与薪酬管判理的关系绩效管症理与薪弦酬管理台密切相词关，良糠好的业先绩表现耽必须反迅映在薪辈酬激励拉上薪酬曾制度本续身也必巩须能够径起到倡在导良好瞧业绩导倡向的作束用员工的绩筑效考核结存果可以通还过以下方慈式与薪酬圆管理相联榨系：浮动薪酬收益分霜享目标分衡享长期激显励延期支嫌付业绩单位任股权激励绩效管皂理与其拍他人力之资源管谊理的关摸系绩效管伙理与其厦他人力封资源管效理的关队系主要帅体现在青以下方器面：培训，吹通过业尝绩考核除的结果溉开展相立应的培家训晋升，系业绩考本核结果聪可作为欧晋升的溜参照标扁准之一淘汰，截业绩考拔核结果愁可作为喂淘汰的踪蝶参照标衬准之一第五部经分:绩效考核狂评分中的宗常见误区千绩效考塔核结果的吹应用介绍残以绩效比为导向的兔企业文化井氛围的建拣立

综述绩效考呀核不应易该是廉...一种审问一种猜钥谜一种对抗一个最戚终判决常见的考靠评错误“总是那样，老一套”的倾向

也被称为“晕轮”效果,这是根据对员工某一个或几个方面的性格特点形成的模糊印象来评估员工肯定是什么样的一种倾向。“跟我差不多”效果

对于评估人员来讲，将那些与自己差不多的员工评估得较高，这是评估人员的一种倾向.1 2 3 4 51 2 3 4 5对比错姻误当评估葵人员对睁员工进祸行评估使时，总挣是将他疲们与其椅他员工购进行对凯比，而山不是将场这些员权工自己乒的实际住绩效水吹平与他花们自己唤的目标勇和期望日的绩效龄水平进骑行比较糊，这是请评估人趣员的一捞种倾向.中心倾向苏错误评估员工涝时比较保汤守，避免剑将他们评亭估在尺度遇的两端，加既使他们受的绩效的描确分布在毅两端的水炭平上，这恩是评估人唉员的一种帽倾向。这哪或者是因华为缺乏自适信和决断袄力，或者欺是认为多风于两端的稼评估会挫外伤员工的路积极性和鸡绩效水平科。1 2丸3 4浸51 2俩3踪蝶4 5常见的略考评错秤误积极的或连消极的倾疑向性错误有些评估亡人员过分为宽容而另配外一些却妥过分挑剔龙的倾向.常见的考五评错误绩效考顽核讨论茂之后，缠员工应教能够：了解他博们为什汗么超过嫩、达到睬或没能降达到他量们的期衣望绩效认识到如携果目标设找置得好，毕在各方面厌达到一嗓个人的期枪望绩效并搭不难不会对贞全面的派、正在猜进行的遮辅导和此准备感脉到意外对他们悔的造诣微感到骄妄傲，对张提高他未们需改秩进的方味面有愿饲望要求榨。绩效考纯核的结妈果绩效结垦果的应逢用考核结果固定薪缘瑞酬淘汰培训浮动奖金岗位晋升员工个人筒绩效管理矛的应用上传下达,实现公司发展的整体目标将个人绩效与薪酬挂钩,奖优罚劣,建立绩效文化培训与发展,不断提升员工个人职业素质和公司在人力资源领域的核心竞争力绩效应用愉-奖金见分配方案离（举例）不同的麦岗位级距别水平匙有不同皂的浮动吊奖金比易例：奖金占基售本工资的怜份额工资体场系职级员工向高更高的将职级提升时登，就会妇获得更多的刘浮动工筝资总工资目础标基本工另资250访%基本工贼资175%基本工揪资150凶%基本工穷资125%基本工粪资100冶%基本工资70%基本工付资50%基本工资50%31285467补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴补贴绩效应用胃-奖金糖分配方案使（举例脚）奖金和溜公司或欲部门业缺绩与个挪人的绩欺效考核灭水平均急有联系吊：100%虑(公司)8730%6550%50%440%60%3230%70%1部门个人岗位职级员工向更胆高的职级提升时，答重点会从个人的工脏作表现转到公司或拳业务部门的业绩上奖金的影目标70%80%85%90%100群%150%175%200嚼%50%50%100慨%(部副门)40%60%建议70%绩效应用膀-年度恶个人绩效湿奖金5432110%25%45%15%5%150储%120%100%80%50%考核等统级分布比例奖金的发设放奖金以床个人绩誉效考核疫成绩发倾放所有的贫员工的冬绩效考完核成绩娃将根据犬这五个喷等级分港布比例暮而定起点：公司总萄业绩达幻玉到预算落的70慕％才能厘发放个傍人绩效峰奖金如果部门皮的绩效考员核结果是土良好的(伟第四级)吓，部门员汇工的考核昌等级没有条分布到第举一和第二哈等级是可秘以接受的临。80＜X≤100分60＜X≤80分40＜X≤60分20＜X≤40分X≤20分考核所鸣得分值示例绩效应用祝-奖金打的计算（棉例子）38,5录00110,撒00055,0积00标准部门:有10袄0%个人:痰3财务主螺管（第荣五职级么）：每年的基蒸本工资：命110,叛000元总浮动奖疗金目标：蓄110,0倾00元（占每箩年基本工睛资的10挥0%）－业绩奖顺金目标：祸55,0张00元（誓占总浮动家奖金目标别的50%第）－个人奖爪金目标：批55,0腹00元（干占总浮动津奖金目标伏的50%扭）55,0每0014,8榨00总工资234,绸800110,叹00082,5抛0082,洽50014,8黄00基本工聪资补贴总工资289,号800业绩奖创金个人奖碰金优秀部门:宜15古0%个人:叫5较差部门:晌70%个人:傻1110碗,00越014,钩800总工资190,吧800+55适,000-44朱,00027,慎500业绩奖金桂＝目标奖恳金×利润（部门业酿绩）完成率＝55,放000×慕150％榨＝82,柱500个人奖金缝＝目标奖码金的15镰0％＝55鸟,00努0×1类50％裙＝82沈,50费0业绩奖金旱＝目标奖蚀金×利润（部门业鞭绩）完成率＝55,孤000×添70％＝鸽38,5根00个人奖金柔＝目标奖宿金的50胃％＝55谨,00情0×5嫩0％＝毫27,民500示例绩效应用缎-固浪定薪酬调盒整员工业售绩考核铃结果对管固定部桥分的影汁响主要赛是通过拜调整员能工固定街薪酬在剪所对应避的薪酬烛范围内肉的相对诞位置和婚对岗位璃本身进亚行调整摇两种方荣式进行史，现分殖别说明堵：如果员工井在一定时搁期内（半裳年、一年猛或更长时寺间）有持衫续、良好什和健康的角业绩表现据，就需考虑对该赞员工的薪侄酬在其所助对应的薪茧酬范围内凑进行调整聪，从相对伍低位调整盖至相对高孕位。这种鼓调整不包律括一般性惠的工资普疑调。如果秆该员工的羊薪酬已调那整至所对铁应薪酬范编围的相对居高位，那宗么对该员绿工在该薪涂酬范围内览的调整空糕间就会相途对狭小。如果员拥工在一粱定时期你内（半腊年、一闷年或更计长时间庄）没有耗表现出罗持续、怖良好和迹健康的足业绩水泉平，就需对该员工普的薪酬进喉行审阅（诊请注意，闻在此我们伙建议对该士员工薪酬芳进行审阅再。如果要寸保留该员境工的话，门就需采取娘必要的改赢善员工业忌绩的行动恶，但并非杀一定要采碎取降薪的肢做法，因料为降薪通体常会导致赞该员工的喂流失）绩效应渡用-岗泊位调整如果员乘工在一司定时期技内（半计年、一售年或更颈长时间渔）有持犯续、良捡好和健洞康的业比绩表现炉，在业那绩考核神等级中哄在第四巷级或以居上，可以考虑对该垮员工的岗约位进行晋竞升。但是蒙需要说明坑的是，岗钩位晋升的良前提条件秀是公司的捷扩张与人疲员的流动庭，在公司爷没有扩张讽和人员没微有流动的适情况下，屿通常不会锹产生职位犹需求，否刑则就会以讲牺牲管理狠效率，无雁谓增加人恳工成本为合代价。岗渡位的晋升谅通常伴随砍着固定薪凉酬水平的汁变动，在涛此，业绩蠢考核的结贼果通过岗诵位的变动现从而影响错薪酬水平绩效应用诉-岗位调队整如果员工却在一定时村期内（半鲁年、一年药或更长时增间）没有堂表现出持殃续、良好政和健康的敌业绩水平逆，就需考虑造刚成该员庄工业绩及持续低期下的原涉因。通联常来讲驱，导致绿员工业工绩低下青的原因仰包括：业务技能输原因：因唐为本身业坊务技能与找岗位要求锈不匹配、光或没有达桨到岗位规迫定的水平饮而