家具行业酬偿与薪资培训资料

酬偿与薪资薪酬政策的策略性目标报偿员工的过去绩效维持在劳动力巿场的竞争力维持员工间的薪资公平性将员工未来绩效与组织目标相结合控制公司薪酬预算吸引员工进入公司降低不必要的流动率薪酬(Compensation)的类型直接财务给付间接财务给付给付的基础工作时数:工资(wage)及薪资(salary)工作绩效:论件计酬(piecework)决定薪资的基本要素法律、公司薪资政策、公平性、工会薪酬的基本观念非财务酬偿系统内生激励因素参与决策、更多裁量权、更大的责任及职责有意义的工作成长的机会、工作多样化荣誉性的报酬办公室的装潢较佳的工作指派较自由的时间限制汽车及停车位名片头衔、私人秘书酬偿给付基础的意义与类别包括本薪与绩效薪资两部分职务本位(jobbased)严格的工作分析与工作评价结果、计时工资个人本位(person-based)技能、年资、教育（专业层级）薪资制度等产出/绩效本位(output/performancebased)计件制、佣金、成果分享、提案奖金等薪资给付的控制效果控制机制：输入控制、过程控制、输出控制绩效本位：输出控制量化的绩效指标、绩效与奖酬间密切连结职务本位：过程控制组织层级间的行为表现技能本位：输入控制提供有效诱因激励员工学习薪资水准与薪资结构薪资水准是组织内工作的平均薪资薪资结构是组织内工作的相对薪资组织2组织1A工作B工作＄40,000＄60,000＄45,000＄55,000薪资水准皆是＄50000但是薪资结构（相关的薪资比率）却不同薪资结构及其影响薪资水准薪资结构管理工具市场调查工作评价比较重点外部内部影响─外部移动─内部移动(员工吸引/留任)(升迁、转调)─劳动成本─员工间合作─员工态度─员工态度员工薪资的公平考量外部薪资比较的公平其它组织从事相同工作所得到的薪资和目前组织的差别内部薪资比较的公平在相同的组织中，从事不同工作的员工的薪资差异员工薪资比较的公平相同工作、不同表现的员工的薪资差异发展薪资水准产品巿场的竞争组织内部的劳工成本太高，将会直接反映在产品售价上，而在产品竞争市场上则居于劣势产品市场竞争是劳工成本及薪资的上限劳工巿场的竞争如果组织在劳工市场不具竞争力（薪资不够诱人），那么它也将丧失对员工的吸引力劳工竞争市场是薪资水准的下限进行薪资调查目的作为工作价值的基准方式寻找代表性工作(benchmarkjobs)参考其它雇主的给付委托专业机构进行薪资调查地区、产业及专技人员类别调查工作评价目的决定每项工作的相对价值报酬因素(compensationfactor)技能、努力、责任及工作环境专业知识、解决问题的能力、责任感工作评价的方法排序法(rankingmethod)依所有工作的共同因素排序工作分类分级法(jobclassification)决定报酬因素，各工作据以分类或分级工作评点法(pointmethod)由工作所需各种因素，决定所需等级后加总因素比较法(factorcomparison)类似排序法，但以多个报酬因素排序后加总排序法(rankingmethod)将不同的职位以整个工作来做比较，而后将职位依重要性由高而低排列。是一种主观的判断方法，又可分「逐次比较」与「配对比较」两类。优点：

简便费用低，适合规模小职位少之公司使用。缺点：

过于主观，且无法区别出各职位间的相对重要性程度。工作分类分级法(jobclassification)实施步骤先将工作区分为若干类别与等级对每一等级订定相关的标准(工作说明书)将各职位依所订的标准逐一纳入个别等级中相同等级的工作适用相当的薪资范围优点

极简便且费用低，可适用于职位较多的公司。缺点

不够精确，各等级说明书的撰写不易且难以归类。工作评点法(pointmethod)实施步骤选定计酬因素决定各个计酬因素的内容(次因素)决定每一计酬次因素的相对重要性(权数)根据计酬因素分析并说明各个职位决定每个因素中那个程度最适合该职位根据评估的结果给予各个因素应得的分数根据各个职位的总分来决定职位等级将职位所得的薪点数换算成薪资因素比较法(factorcomparison)选择特定的计酬因素。根据各个因素，针对每个职位做垂直的列比。依据各个因素对公司的相对重要程度决定其权数。计算每个职位的总分。依据各职位的总分决定层位的层级。设定给付比率(二)细部调整－订定薪资范围将类似工作分成同一个给付等级决定各给付等级之工资薪资设计四要素模式薪资要素

保健基准性

薪资

职务基准性

薪资

绩效基准性

薪资

技能基准性

薪资

设计目的

维护薪资的

外部公平性

维护薪资的

内部公平性

激励员工的

工作动机

激励员工的

学习动机

薪资基准

员工适当的

保健需要

各项职务的

相对价值

员工的

绩效表现

员工的

技能程度

核薪依据

物价、生活水准、薪资调查资料

职务评价分数

绩效评估分数

技能评鉴分数

理论基础

公平理论

(外部公平)

公平理论

(内部公平)

期望理论

代理理论

学习理论

组织变革理论

配合措施

薪资调查系统

职务评价系统

绩效评估系统

教育训练系统

薪酬设计理论要素与实务制度之整合模式理论要素实务制度保健要素职务要素绩效要素技能要素本薪制度根据保健需要决定薪酬水准(薪资曲线的截距及其斜率)根据职务价值，决定各项职务所适用的薪等在固定的薪资全距范围内(薪等不变下)，视绩效决定薪资及调整薪等在固定的薪资全距范围内(薪等不变下)，视技能决定员工薪资特定性质的薪酬制度眷属津贴房租津贴交通津贴伙食津贴偏远地区派外津贴主管加给专业加给加班费生产奖金销售奖金功绩奖金年终奖金红利及认股技术加给学位加给薪资结构图工作评价点数1234510020030040050050,00040,00030,00020,00010,000薪给金额薪资曲线点数区间(职级)薪资全距职等最大薪给率最小薪给率薪资结双构的重赖要名词药释义(一)薪资曲挤线(wa鸡ge求cur牢ve)：依据养每一职吴等之薪惕资率所锻折算而内成的实焰际薪资凑数额，垒折算率想愈高，嫩薪资曲疤线的斜恒率愈大息。管理常人员的饶薪资曲软线通常扯采边际她递增方拥式(职等愈委高薪资偏增加率够愈高)。薪(职)等数目(pay名gra贝de)：以10~跳15职等居多丈，若扁平挪化则以5~10个职等为棚宜。薪资全汪距(sal叛ary冲rang雄e)：同一职朴等最高薪撕与最低薪顿之间的差劲距，其计拜算方法为创最高薪减喇最低薪，拖然后再除塌以最低薪库，通常以权百分比表翠示。薪资韵全距以不抹超过50%为宜，职定等愈高全拢距愈大。薪资结构挠的重要名兰词释义(二)职等间盟之重迭(ove叶rlap铺)：相邻厅的两职棋等间，板其薪资狡全距之较间的重而迭部分始。一般窄重迭部优分不宜聚超过60%，而跨薪呜等以不超传过三个职楼等的重迭圾为原则。重迭的源理由避免各职度等间的薪样资差距过饶大，造成叙不合理现贯象。可使年资弊久而职等含低者获得长公平的对抚待。基本薪球酬要件薪资、洒福利、研短期奖晶金、长亿期奖金偶、主管柴加给及路福利津单贴以评点面法、工蝴作分类龙法搭配参因素比蠢较法进规行工作糠评价较牧为适合高阶主贵管的薪吹资考量译因素绩效(p续erfo傍rman求ce-b雨ased涨)产业差贴异工作复鄙杂度、浑权力结祝构、股饼东的主嫩动程度管理工作鞠的价值专业人员戏的薪酬以知识信及技能伪为基础(kno磁wled臣ge-b辅ased攀or芒skil躺l-ba丧sed)报酬因素罢：着重于跌解决问题镇的能力、俩创造力、丈工作范围以评点兴法及因离素比较灵法进行离工作评盯价较为咸适合宜考虑就娘业巿场供准需情形薪资给报付政策来以宽频宝方式较妙佳台湾大屯型企业尿的薪酬帐设计分软析(诸承明,20级01)以营业终额排名劝前一百酷大企业(制造业逢、服务梢业)及资产盲排名前阻一百大雾民营银买行为母幅体，就马有效回鼠收146家样本进喝分析，结驶果如下：薪酬设计衫整合性模朝式可有效驳结合薪酬赴设计的理脚论要素与驰实务制度本薪比塔重约占昆七成(68绿.92栽%)，其它特盯定性质薪森酬约占三恢成(32绘.68烤%)。本薪制度桐具有平坦习型结构、肝薪等较多伐、薪资全孙距较窄等欺特性。各类特定赤性质薪酬隐制度中，闹分别以伙木食津贴、材主管加给袭、年终奖版金、技术饱加给的实鼻施比例最纷高。现阶段分关于薪喝资管理局的若干佳议题比较价新值(c泄omp跪ara铁ble粪wo沉rth漫)因传统谜工作上烂的性别删差异所灾导致的仰薪资差布异问题薪资压兽缩(s甚ala碰ry煌com岗pre谅ssi锹on)因薪资羡结构变听动导致飘新进人搂员薪资吧优于年财资较高呀者之薪碌资问题解决之道年资加薪飘、绩效给津付、主管糊调整因调职所段产生的生苹活费用差鲜异薪资管理叫的发展趋眯势宽频(B藏road约band行ing)增加薪闹资弹性增加员工箩职涯弹性特别适晕用于无炉边界组休织以技能为象依据(S首kill膨-bas诉ed)较能确认隐是否具备出足够的能臂力工作变动侍对薪资的浆影响较小较不受年贩资的影响增加员惩工的工挽作调整欲弹性传统与宽懒频的薪资甩结构比较传统的薪去资结构单纯的量薪资管些理提供较害实在的生升迁机茶会强调专笛业分工反应职位艘在组织中赠的重要性绩效评唯核标准读的结构既化评核个品人过去炒的表现激励职位凳升迁及技论能的提升宽频幅的页薪资结构配合经营疮策略的激迅励减少层级哪的差异化鼓励团苏队运作反应市场晋薪资行情刘的变动趋殃势全方位的蜂绩效评核抬，但主管叫的主观判否断成分高强调个元人未来意的发展薪酬的今弹性化汪及激励桃工作能男力的成笼长传统薪资饶结构转变从到扁平宽批福薪资结货构最高薪资75分位数中位数25分位数最低薪资阶级27,10024,85022,60020,35018,100129,05026,62524,20021,77519,350231,50028,87526,25023,62521,000334,50031,62528,75025,87523,000437,60034,47531,35028,22525,100540,85037,45034,05030,65027,250644,60040,87537,15033,42529,700748,35044,32540,30036,27532,250852,60048,22542,85039,47535,100957,40052,62547,85043,07538,30010传统公司薪资结构133%35,00015,000助理专员160%52,00020,000指导专员124%74,00033,000资深专员薪资全距值最高薪资最低薪资职称现代公司扁平宽幅薪资结构From:KenanS.Abosch,DanGillert,andSusanM.Dempsey技能薪收给的基穴本要素工作分托析的内奸容是技株能单位痕(sk齐ill饼un金its鹿)要能准括确地评绘估员工脊所具备稀的各种删技能的帜熟练程艳度，并臂给予证帽照薪给的疫变动不赵必然与喇职务变工动连结微在一起几乎不考沈虑员工的蠢年资技能薪给漆制的优点弹性员工拥有浩多样性技产能后，能象相互支持尘，提高工响作弹性效率员工拥有晃更进阶的免技能后，院生产效率叹自然得以泊提升团队绩夏效在建立境工作团刷队，达挠成团队糕组织绩旷效技能薪峡给制的掉类别（一）阶梯层孙级模式适用于组衡织内只有阔少数具有酷明显差异淋的工作时薪资与贿技能逐伞级提升汇，员工耻逐级进佣阶技术模熔块模式工作进翅阶不必睁然是逐脖级进阶晕的薪资多以点百分比的犁增加形式筛来管理学校课编程模式类似阶梯狡模式，但完有所谓的弄核心技能页与选择性帐技能的差细别技能薪框给制的形类别（偏二）跨部门模兄式适用于监强调部肾门间轮湾调与相拢互支持猫的组织技能愈名具可移绪动性，舞则薪资肚愈高薪级进感阶模式类似原塘有的薪哭等薪级郑制，但臣以能力携取代年怜资可设计为奇核心技能旦与扩展性肯技能两类技能评核壁模式同时透过亚技能学习向与绩效评四核方式来魔进行由绩效敬推出所苍需技能奇，由技腿能取得粥之程度假给薪设计技坑