某咨询-团队的智慧内部培训手册

团队的智慧理念与框架工作手册

A本手册及附件包括了McKinsey公司顾问培训所需的全部基本资料。拿到本手册的McKinsey员工必须确保本手册没有被复制、散发或采取任何方式为第三方所用（包括我们的客户）。在您离开McKinsey公司时，有义务归还本手册。文件。LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy第一部分了解团队概述本部分主要论述何为团队及企业为何需要团队，同时通过案例向读者说明作者观点。LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy技能信任责任感集体工作产品个人的成长业绩成果解决问题技术/功能人际关系相互的少数人个人具体目标共同方法有意义的目的对团队基本要素的集中论述三角形的三个顶点表明了团队所能提供的东西；三条边和中心则表述了使团队能提供这些东西的那种原则的要素LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategyMcKinsey团队的基本要素为数不多的成员互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互承担责任McKinsey团队就是由少数有互补技能、愿意为了共同的目的、业绩目标和方法而相互承担责任的人们所组成的群体。在下面几页将对团队构成的基本要素进行详细讨论并提出相关问题。为了评价所在小组，对问题进行深入思考找出进行改进的实际可行的想法是很值得的。LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy对团队的基本要素的具体描述之一——为数不多的成员是否能够经常并且轻易地举行会议所有成员是否能够轻易而经常地交流沟通所有成员是否都能开诚布公相互配合做事每个人是否都能了解其他人的作用和技能是否还需要更多的人来实现目标是否有可能，也有必要再分下一级小组数量较多的人群，理论上可以成为一个团队，但实际上很可能再分出一些下级团队，而不是作为一个团队发挥作用。因为若人数较多，则很难达成共识，相互间较难配合以采取有效的行动。需关注的问题LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能团队中的每一种技能都是为完成团队的目标所必需的能互济余缺的技能,它可分为三类技术性或职能性的专家意见解决问题的技能和决策技能人际关系的技能选人发展人应如何在选人和发展人之间取得平衡LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy对团队的基本要素的具体描述之二——互补的技能所有的三类技能,不论是实际的还是潜在的,能否反映团队的成员资格(职能的/技能的,能解决问题的/决策的,还有人际关系的资格)每个成员有无可能在所有三类技能上把自己的水平提高到团队目的和目标所要求的水平是否有对团队的业绩很重要的技能被漏掉或低估无论从个人或是集体的角度,团队的成员是否愿意花时间帮助自己和他人学习和发展技能如果需要,团队是否能引进新的或补充的技能需关注的问题LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy对团队基本要素的具体描述之三——共同目的和业绩目标这个目的是否包含了大于近期目标的更为广泛而深刻的理想这个目的是否独立于更大组织的目的，还是一个个人的目的所有的成员是否都按同样的方式了解和说明这个目的团队成员是否经常提起这个目的,并开拓它的潜在含义这个目的是否包含了特别有意义和值得回味的主题团队成员是否认为其目的是重要的,即便它并不令人激动需关注的问题共同的、有意义的目的能确定基调和志向具体的业绩目标是这个目的整体的一部分两者的结合对业绩是重要的LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy所使用的工作方法是否具体、明确；每个人是否都能真正理解并一致接受这种方法及它是否能导致目标成就这种方法能否利用和增强所有成员的技能这种方法是否要求所有成员对实际工作作出同样的贡献这种方法能产生开放的相互影响、就事论事地解决问题、根据成果进行考核等结果是否所有的成员都以同样的方式说明这种方法这种方法是否可以随时进行修正和改进对团队的基本要素的具体描述之四——共同的工作方法需关注的问题形成共同工作方法的核心在于，在工作的各个具体方面以及如何能把个人的技能与提高团队业绩联系起来拧成一股劲的问题上达成一致LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy你们个人和大家是否都愿意为团队的目的、目标、方法和工作产品负起责任你能否并是否根据具体的目标来衡量进步是否所有的团队成员都感到对所有的衡量指标负有责任是否所有的团队成员都明确什么是他们的个人责任，什么是他们大家共同应负的责任有没有“团队只会失败”的感觉对团队的基本要素的具体描述之五——相互承担责任需关注的问题团队承担责任乃是我们对自己和他人作出的严肃承诺，是从两个方面支持团队的保证：责任和信任相互承担责任可以用来检验团队目的和方法的质量LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy案例：北方伯灵顿的联合运输团队背景由于美国对铁路运输业放松管制,导致联合运输的产生,北方伯灵顿公司对此反应缓慢业绩的挑战北方伯灵顿公司进行联合运输业务,但并不认真经营,对联合运输团队的管理非常混乱和缺乏效率结果该公司的排名成为全行业的倒数第一LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy第二部分成为团队群体绩优团队真正的团队潜在团队LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy团队的业绩曲线团队的业绩曲线表示任何小的群体按照它自己所采取的基本做法行事时能干到多好，以及它的做法会不会有效业绩影响伪团队潜在团队真正团队绩优团队团队效用工作组LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy或许有重大业绩增量要求或机会成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束以形成共同的工作方法没有建立起共同的责任感有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作方法而彼此负责具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成功给予极大支持团队的能力远远大于个人能力的总和工作组伪团队潜在的团队真正的团队绩优团队没有重大的业绩增量要求成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、业绩目标或共同的生产产品不同群体的特点LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy工作组和团队的差异强有力的目标明确的领导人个人负责制工作组的目的与更广的组织任务是一致的个人的工作产品通过有效的会议运行通过工作组对他人的间接影响来评定其效率（如企业的财务业绩）讨论决策和代表作用（团队）成员分担领导作用个人负责和相互负责相结合团队自己产生具体的目的集体的工作产品鼓励进行不限人员参加的讨论和积极的解决问题的会议通过评价集体的工作产品直接评定业绩（团队成员）共同讨论，共同决策，也共同做实事工作组团队LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy现在团队已为麦肯锡分布在全球的1/4客户和咨询人员提供了服务过去公司日益全球化，在共享知识和经验及为客户提供最满意方案方面发生困难创建潜在团队成为真正的团队诞生绩优团队由志愿者组成团队讨论、决策和认清任务提出所有的障碍进行讨论探讨工作方法中的不确定问题在工作中学习所需的技能共同克服障碍，体现友爱和支持团队工作超出了共同目的和方法，关心彼此成长和成功掌握所需技能，共同使命感案例：麦肯锡公司的绩优团队利用团队成为知识和经验共享的枢纽LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy如何确定团体在团队业绩曲线上的位置基本要素用以测定群体的种类——工作组或是团队人数不多具有互补的技能共同的目的和业绩目标共同的工作方法相互负责主题和认同感热情和能量水平由事件构成的历史个人责任感业绩成果“生命体征”用以确定一支团队在业绩曲线上的位置LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy

确定迫切的重点和方向根据技能和学习技能的潜力选择成员，而不是根据个性选择特别关注最初的见面或行动建立一些明确的行为规则提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标经常用新鲜事物和信息向成员挑战多花时间在一起开拓积极反馈、承认和奖励的能力总结：建立团队业绩的共同方法LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy案例：安然铺设钢管特别工作组特别说明——该公司（McKinsey长达12年的客户）已经因财务问题而破产，但是其团队建设的先进理念依然值得学习确定方向业绩挑战现状安然公司是美国最大的天然气公司，其管道部下属五个公司与经营公司未实现资源上的共享，关系紧张和勾心斗角，必须进行全面改革理想使安然成为“名列第一的天然气大公司”，“在世界范围内创造美好环境、最富创新精神和最值得信赖的清洁能源提供者”价值理念“你的个人佳绩造就安然最佳”、“沟通——事事融洽”选择成员在安然内部大范围挑选人才，以确保人员有所需的技术和职能，同时根据需要请教外部专家提高解决问题的能力最初的见面和团队领导人的行动异地开会，提供轻松的环境和气氛领导人需表现出灵活性和勇于承认错误的态度，允许大家畅所欲言，并不失时机地表明团队今后方向明确的行为规则例如出席会议的规则，“对事不对人”的原则，有助于集中注意力、承担责任和建立信任LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy案例：安然铺设钢管特别工作组用新鲜事物和信息向团队成员挑战新的信息会使潜在的团队重新解释和再度丰富对业绩挑战的理解，从而有助于团队形成一个共同的目的，建立更为明确的目标，改进团队的共同方法多花时间在一起尤其是在团队组建的初期显得更为重要，以至于特别小组的成员发现小组的任务几乎成了他们的第二职业开拓积极反馈、承认和奖励的能力安然公司的高层对于参与者给予奖励。但作为潜在的团队，则必须开发出自己的方法，直到最后，对团队业绩的满足感成了最高的奖赏提出和抓住几个有立竿见影效果的注重业绩成果的工作和目标安然公司下属的经营公司的负责人拒绝放弃对预算的某些控制，却帮助促成“特别小组”。明智的团队认识到注重业绩目标的事件的价值，并利用这些事件LDCL010331BJ(GB)-finalcorpstrategy团队领导气者的作用团队领导者使目的目标和方法恰当而有意义干实事为他人创造机会处理好与团队外人们关系包括排除障碍建立责任感和自信心强化综合技能提高技术水平LDC痰L01稼033竖1BJ米(GB辫)-f贸ina员lc亚orp镇st若rat条egy评价团阻队领导钟者的态父度、行棚为和成替果领导者是爬选定了团绍队还是工歇作组的宣形式团队领导佣者是否：A制订所圈有重要炒的决策B分派所有仇的任务C评价所有反个人的情恋况D保证工作调主要是在奏个人负责洪的基础上磨进行的吗E除了决颈策、授予权和安托排日程级外，还员做“实记事”吗领导者教是否努念力在团队中保持绳行动和耐脚心之间的隶恰当平济衡团队领导值者是否：A提倡建设劈燕性的争论捐和解决方迟式B利用距离伪和看法使赏团队的行标动和方向源有意义C经常想团茧队质疑，箱以明确它钞的共同目珍的、目标宅和方法D用团队的苗目的和团缺队的一致者行动激发虏出人们的天信任感E有时候牺尘牲他或她苗自己的利懒益为他人英创造机会领导者衔是否宣胖传团队的目的逢，并拿旧出行动促进和共米同承担团况队的责任团队领息导者是通否：A按照个人薯的或层级笔制的而不乞是团队的篮方式思考撞和描述其喘任务B能找出并花采取行动健消除团队损业绩提高拿的障碍C在团队幼内外责链备失误许的个人D用“难以周控制的”肿外部力量炕为理由姑顶息业绩的娱下降LDC燥L01牌033俭1BJ富(GB搜)-f保ina怖lc跨orp敬st报rat殊egy第三部分诵开发恨潜力本部分介赞绍团队与狭团队业绩躬之间的良册性循环以电及为了实框现这样的蛮目标而必刃须进行的猎变革。管封理高层对偶团队所起峡的主要作纽奉用也将详替细论述减。LDCL付0103发31BJ偿(GB)嫁-fin泄alc吐orp复stra傅tegy客户员工股东建立在技能基础乏上的竞争优桌势来源有干劲暮的工作人员开放的沟通渠歉道和知识疾管理有理想的高层领贸导明确的妄、以业普绩为基割础的目判标绩优组害织之业引绩成果平衡的妻业绩成遇果明确的付、挑战遇性的目批标有坚定信地念又专注担于事业的南领导一支精力富充沛的全魔身心投入犬提高生蛾产甘率和学习蔬的工作人罪员队伍建立在殖技能基后础上的戏竞争优益势来源开放的尽沟通交蒜流和知瞎识管理支持绩优话组织的六宇个特点LDC些L01艳033编1BJ盒(GB减)-f您ina轻lc砍orp篇st唱rat翁egy业绩观的铺注重和平匠衡——良丘性循环提供机枯会的股虾东产生价值的员工产生公司收入的拣客户说明：公司中的祥每个人均咳严格的追益求共同的厌业绩成果奶，即具有珍强烈的业为绩观。同骄时也意味怕着业绩观顶的平衡，浴即向其客粘户提供优页越的价值匠，这种价留值又会为社公司的所板有者带来挣有吸引力线的营业收晋入和为向服客户提供晋优越价值尺服务的员深工带来个全人的成长壳机会和有龄吸引力的郑个人收入绝。忽视三乒者中的任戴何一个都政会为公司到带来长期香的损害。LDCL洲0103颈31BJ鹊(GB)累-fin予alc答orp词stra锯tegyMoto取rola会的联系人洒团队此案例既说明标迫志着任图何群体只从潜在祥团队向上团队进肺化过程财中的决病策、行恰动和事夜件为什么更薪容易出现烧在业绩观到强的公司竭中。真正团队潜在团队组成团队目的：嫩政府电摘子部希触望同供东应商结佛成更有舌效的合县作伙伴迈，把物灿资供应树管理看专作是一裕种把供殿应商的分贡献变愤为客户壳的满意辛的跨部躺门过程业绩目标月：使内外接部客户随安时可以在幸他们需要斥以最低的躲总成本得到到所需物简资和材料驴时满足其塞愿望衡量业绩飘的五个标顶准：退货棋率、改错伐次数、周转时独间、推略迟送货集和供应射商数量缺陷：垦没有形是成共同踩的工作窗方法和疑相互负划责的精艰神。由企于两个迈关键管栽理职务蚕的存在脸导致意美见冲突为了弥氏补缺陷裂制定一踩些原则崭，如当味有人需央要帮助练时，被慌要求的速人必须擦提供帮掌助；实侍行同事至考评制帐度；取廉消了两污个关键汤的管理妥职务以症调整团维队中成探员的关膊系LDCL抗0103烂31BJ届(GB)惑-fin俗alc锣orp刑stra坦tegy自上而下倘形成公司文结化跨部门重矛新设计和整跌合自下而上实现目蛋标和解决条问题公司大殃变革大变革的梨进行：三喇个维度每种有前族途的大变爽革都是沿磨着三个主烛要维度开裤始变革的最主要的苍变革必须寺沿着这三假个维度同需时全面展阿开团队必须秘在这三个粥维度上都阅起到重大催作用业绩的提眉升LDC奋L01换033桶1BJ晕(GB吉)-f美ina卷lc万orp拍st待rat政egy通用电气淘公司变革虑范例（一俊）1、自趋上而下胳地设定挖方向/暮形成文六化在“快面速、简吃捷、自紧信和工睁作矛不分彼志此”的吹基础上席建立起浮一沿种文化傅，树立建起一个踢明确的佩由业绩寄导向的丽理想，套使通用揭电气公闭司能在电它选中叮的行业档中名列昏第一或萍第二通过一个幸被称为“欢再想一想罪（Wor弹k-Ou誉t)”的闭旨在消灭春不必要工毒作的放慢主节奏的过贯程，再通就过一个被希称为“最慕佳实践”淹的旨在扩逮大成功事键例的过程逗，着重强练调组织的但简单化用公司结的人财箭物力和时关注来拐支持处闯于各个污层次上杯的人们爬，特别马是第一甘线的人撞们，给丑他们必绳要的解对决问题丘的技能跨、决策挖的技能校和相互检配合的雷技能LDCL洁0103南31BJ蚕(GB)溪-fin弯alc侮orp跳stra饿tegy通用电气辰公司变革驱范例（二旨）以通用跳电气公惭司属下涛索尔兹轧伯里工觉厂为例辰解释2.自下竖而上实现桶目标和解厕决问题3.跨部乳门进行重舞新设计和鹿整合组织结构管理/责圆任业绩原先现在传统的月层级制扬共有五盘个管理露层次通过定单纯、规则和施程序进行攻管理，采早用命令—颜—控制原