战略分析与选择-四川大学

第5章战略分析与选择名言:…战略中最重要的问题是根本不能被数量化的——德鲁克受危机所迫而作出的选择大多为最糟糕的选择。——鲁丁主要内容：公司战略类型公司战略5/1/20231战略类型总体战略增长型战略稳定型战略无变化维持利润暂停谨慎收缩型战略分战略加强型战略一体化战略多元化战略防御型战略5/1/20232加强——市场开发定义：将现有产品/服务打入新的地区市场、新的顾客群。条件举例：兰雨精工家具进入办公家私、海尔与长虹目前市场新市场5/1/20233加强——市场渗透定义：通过更大的市场营销努力，提高现有产品或服务在现有市场的分额条件举例：联通的CDMA在营销上的努力5/1/20234加强——产品开发定义：通过改进产品/服务而增加产品销售条件举例：本田与亚马蛤改进5/1/20235一体化——前向一体化定义：获得分销商或零售商的所有权或对其加强控制。条件：见附表举例：案例10，泸州老窖讨论：深水弯边的炼油厂，可以从油轮运输原油；也可以从附近油田通过汽车运输，但运输费用比来自油轮贵。一家石油管道公司愿意修一条管道贯通油田和油厂。公司供货商客户5/1/20236一体化—后向一体化定义：获得供货方公司的所有权或对其加强控制。条件：见附表举例：印刷机所有权：日报与周刊广安电厂案例公司供货商客户5/1/20237一体化—横向一体化定义：获得竞争公司的所有权或加强对其控制条件举例：酒店公司A公司B控股参股5/1/20238多元化——集中多元化定义：增加新的但与原业务相关的产品/服务。条件举例：娃哈哈：儿童饮料——成人饮料——儿童服装；太子奶：乳业——儿童化装品——儿童服装5/1/20239多元化——横向多元化定义：向现有用户提供新的、与原有业务不相关的产品/服务。条件举例：学院为学员提供身体咨询服务5/1/202310多元化——混合多元化定义：增加新的、与原有业务不相关的产品/服务。条件举例：案例选—逝者如斯《决策》105页关于多元化可以参考教材100页表5-1后面还有专题5/1/202311防御型战略合资经营、合作经营——“王朝与人头马”收缩战略：减少成本与资产而重组企业。剥离：出售企业任何一部分（大河）清算：为实现有形资产价值而将公司全部资产分块出售。5/1/202312防御——兼并与收购收购:被收购方主体存在相对控股,一股独大,占30%,70%分散绝对控股:>=51%超绝对控股:75%兼并(吸收合并):被兼并方主体没有联合(新设合并):新成立公司,原来两个公司消亡.接管（敌意接管）:当收购或兼并不是双方自愿杠杆收购:管理人员或私人投资者利用借来资金将公司股权从股东手中买走.今后设立专题讨论本部分或相关课程——资本运作。5/1/202313

公司战略分析方法1——SWOT方法（寻求战略类型）安索夫1956年提出。机会(O)威胁(T)优势(S)劣势(W)发挥优势利用机会利用机会弥补劣势利用优势减轻威胁减少劣势减轻威胁5/1/202314SWOT分析步骤列出公司关键外部机会列出公司关键外部威胁列出公司关键内部优势列出公司关键内部劣势填写SO战略（要求写出类似S1O2等作为依据）填写ST战略（写出依据）填写T0战略（写出依据）填写TW战略（写出依据）例：见教材pp755/1/202315SWOT要点产生备选战略，而不是选择最佳战略，优势、劣势、机会与威胁尽量简洁；主要采取SO或ST或WO或WT；但其余并非一定相互排斥，可以回避或克服威胁，可以弥补或忽视劣势。局限：未考虑将来环境变化与内部培育5/1/202316SWOT模型机会威胁优势劣势增长战略加强型忽略劣势产品开发弥补劣势内部管理防御战略改变产品/市场榨取撤退回避威胁新细分市场进入新地区克服威胁一体化多元化5/1/2023176

9247538增长建立坚持保持收获剥离高中低机会强中弱优势5/1/202318案例：赢海威公司品牌行业熟悉研发水平有限财务状况不良缺乏服务意识人力资源管理落后政策开放产业高速增长网络成为时尚无替代风险1、利用品牌继续提供ISP相关服务；2、开发增殖服务1、跟踪技术发展，提高研发水平；2、适度控制投资力度3、重视制度建设，重塑企业文化。国家垄断技术飞速发展政府监督市场空间有限1、把握政策、技术与市场需求的变化趋势，2、重新进行市场定位提供相关的网络服务；1、重新定位目标市场；2、关注政府政策；3、削减投资或剥离或退出。机会威胁优势劣势5/1/202319公司战略分析方法2——波思顿矩阵法（确定多业务组合战略）波思顿咨询公司（BCG)创立，用于分析各分公司业务在市场分额和产业增长速度方面的差别。相对市场分额=分业务分额/本行业最大竞争公司市场分额。0.5为一般。产业增长率=销售额增长的%（-20%—0—20%）见教材109页。5/1/202320波思顿矩阵——BCG法产业销售增长率20%-20%01.00.50相对市场分额5/1/202321BCG战略形式正确方向与错误方向?盈利：高，稳定增长现金流：中等战略：增长的投资盈利：稳定增长现金流：负数战略：分析业务发展为星或狗？盈利：高，稳定现金流：高，稳定战略：榨取盈利：低，不稳定现金流：中等或正战略：退出高产业销售增长率低高相对市场分额低5/1/202322BCG的局限过于简单的业务划分,位于中间的业务难区分;属于相对静态,象“拍照”而不是“拍摄”没有反映竞争优势.市场分额/获利能力相关性弱；经营单位间如何创造价值？“半导体”和“铁锤”迥然不同，但仅用“现金”联系。而现金一定是自给自足？难道不可以融资？案例：太平洋电子有限公司5/1/202323大战略矩阵市场增长速度快市场增长速度慢弱竞争地位强竞争地位市场开发市场渗透产品开发一体化集中多元化市场开发市场渗透产品开发横向一体化剥离结业清算收缩集中多元化横向多元化混合多元化剥离结业清算集中多元化横向多元化混合多元化合资经营5/1/202324综合案例：DSS公司战略选择

1、SWOT

2、波斯顿矩阵

5/1/202325战略的实现方法内部开发掌握和保护专有技术与技能合并和收购快速进入新产品与新领域吸收外部资源，弥补内部不足战略联盟网络组织——分包、许可证经营和特许经营——合资，联营5/1/202326更快的新产品研发速度被公众认为是技术和产品革新方面的领导者质量比竞争对手高产品线比竞争对手的更宽或者更有吸引力和关键的竞争对手相比，公司的总成本更低提高公司的市场份额地理覆盖面比竞争对手更广在顾客心目中拥有比竞争对手更好的形象顾客满意度水平比竞争对手高卓越的顾客服务研发产品成本市场客户战略目标(举例)5/1/202327长期目标——平衡记分卡战略财务目标衡量指标对象举措客户增长性内部运营125/1/202328富国银行（WellsFargo)的平衡记分卡战略目标衡量指标1997年基线1998年目标相关的战略举措财务角度增加收入1。产品/服务收入S170S940客户联系方案2。活跃的在线客户数量及百分比（AOL&INT)104.00048%419.00072%客户角度留住高价值客户3。在线客户的递增数量及总数120。000260，000160。000480。000客户获取数据库4。每一客户及成套产品（混合的）的利润（价值）S240S280提高可信度5。互联网的比重96。3%98。9%责任监督机制6。响应时间18。2秒15秒内部角度有效的市场营销7。获取