某汽车管理案例分析

丰田汽车公司管理案例分析第三组：陈涛、林琳、高杨明、崔林、戴通胜、

王刚、王鹏、臧珍玲、张宗强

讲解：张宗强第一页，共四十二页。一、企业概况二、企业的组织结构三、人力资源管理的现状四、企业的优秀管理经验及不足之处五、企业的想与做六、丰田危机第二页，共四十二页。1、企业的LOGO2、公司简介3、企业理念4、企业文化

一、丰田汽车公司概况第三页，共四十二页。

①丰田公司的三个椭圆的标志是从1990年初开始使用的②标志中的大椭圆代表地球中间由两个椭圆垂直组合成一个T字，代表丰田公司

③品牌释义：品牌释义象征丰田公司立足于未来，对未来的信心和雄心

1、企业的LOGO第四页，共四十二页。2、公司简介

①成立于1937年8月28日，总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，创始人为丰田喜一郎，隶属于日本三井财阀。②丰田汽车公司自2008始逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。

第五页，共四十二页。③其旗下品牌主要包括雷克萨斯（凌志）、皇冠、丰田等系列高中低端车型等。

④2011年世界500强企业，排在第8名，营业额达到2217亿美元，利润47.65亿美元。公司总资产超过1200亿美元，全球员工人数约33万。第六页，共四十二页。3、企业理念

①使命：通过汽车，创造富裕社会②经营宗旨：提供让人满意的丰田汽车、把顾客当做上帝、重视员工的培养、生产高质量产品为用户服务、做到创造财富，贡献社会

第七页，共四十二页。③企业的长期发展目标：

•可持续发展目标：追求人与社会、环境的和谐

•

“可持续发展的汽车产品”

•

“可持续发展的生产工厂”

•

“为了实现可持续发展社会的公益活动④企业经营理念：•对客户--客户至上、服务至上；

对员工—以人为本•对生产--以精简为手段，追求低成本；

•对产品--以零缺陷为最终目标，追求高质量；

•植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。•以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。

第八页，共四十二页。◆上下一致，至诚从业，产业报国；◆致心于研究与创造，常于潮流之先驱；◆戒慎华美，质实刚健；◆发挥温情友爱的精神，缔造家庭优良门风；◆尊崇神佛，力行报恩感谢的生活。⑤丰田纲领第九页，共四十二页。第十页，共四十二页。二、企业的组织结构第十一页，共四十二页。三、人力资源管理的现状1、丰田的人才招聘2、丰田对员工的培训3、丰田公司薪酬福利体系4、丰田公司激励机制5、丰田的绩效考评体系第十二页，共四十二页。1、丰田的人才招聘①、丰田公司的模糊管理②、丰田公司的招聘理念③、丰田公司对应届生情有独钟④、丰田公司员工招聘方法⑤、丰田公司员工编制控制第十三页，共四十二页。

欧美人力资源管理模式的基础就是岗位分析，在此基础上制定岗位说明书。但丰田公司却并非这样。丰田公司实行的是模糊管理。模糊管理不是每个人没有职责或者职责不清，而是根据员工能力提高速度，逐渐扩大工作范围、增加工作职责，促进其更快、更好地发展。如果像欧美一样，员工仅局限在一个领域，就会造成只关心本职工作，其他工作事不关己，团队合作差，同时如果熟悉一项工作后不能及时扩大其工作范围，增加其工作职责，对其个人成长不利。

丰田公司的模糊岗位管理使其在人才招聘中对专业的要求低于对综合素质的要求。在丰田公司，学法律的搞采购，学汽车的搞人事，学计算机的搞制造……这种现象比比皆是。这得益于其完善、成熟的岗位轮换制度。只要你优秀，岗位轮换制度就会把你培养成一个复合型的多面手。

①、丰田公司的模糊管理第十四页，共四十二页。②、丰田公司的招聘理念丰田公司的招聘理念是，只招合适的，不要最优秀的。在中国丰田事业体内，你很少见到来自北大、清华的毕业生。大多数学生来自吉林大学、大连理工、天津大学、北外、四川大学、中山大学，甚至一些省级院校，来得学生也不是最优秀的。

③、丰田公司对应届生情有独钟

同所有跨国企业一样，丰田公司喜欢招用应届大学毕业生、中职生。丰田公司提倡终身雇佣。正如一位丰田事业体制造部长在新员工入社动员会上所说，丰田公司把大家招进来，就有责任和义务把大家负责到退休。应届毕业生可塑性强，工作热情高，经过丰田文化熏陶，很快会适应其快节奏、高压力的工作。第十五页，共四十二页。⑤、丰田公司员工编制控制因为公司工作稳定、福利较好，员工流失率极低，所以每年对人员招聘控制得非常严格。部门要提出增员计划，必须附加详细地、具有说服力的定量分析报告。通常情况下，如果没有业务内容增加，计划很难得到人事部门批准。第十六页，共四十二页。2、丰田对员工的培训①、新员工的培训当新员工进入公司后，丰田公司有新员工培训，培训内容包括丰田理念、历史，同时还有关于基本常识的培训②、管理人员培训公司就会让管理人员走出去，多和外界交流，多跟别的公司做横向沟通，不断获得提高自己的动因。公司领导层认为，作为管理人员不怕你没能力，如果你有良好的品德和人格，你依然可以带一些人去做事，部下的能力会弥补你能力的不足第十七页，共四十二页。3、丰田公司薪酬福利体系

①、在薪酬方面，丰田公司实行的是职能工资制，薪酬支付与绩效考评结果紧密相关。员工基本工资体现的“能力主义”，员工奖金体现的“成果主义”。“能力主义”和“成果主义”是丰田公司分配机制的灵魂。

②、“年工序列制”是薪酬有效补充。“年工序列制”鼓励员工长期在公司工作。其理论依据是，资格越长，工作经验越丰富，技能越高，因人才流失造成的损失越小，对公司文化的认同度越高，对公司发展的贡献也越大。

③、员工福利花样多多。像四川一汽丰田公司员工福利除法定“五险一金”外，还包括免费交通车、免费午餐、免费体检、免费服装（如西服套装、防寒服、保暖内衣等）、补充养老保险医疗保险、交通补贴、家属生老病死慰问、困难补助、员工生日蛋糕、结婚生育贺礼、团队活动费、传统节假日家属慰问、以及上述的年假、购房购车补贴、旅游补贴等，有几十种之多。

第十八页，共四十二页。

4、丰田公司激励机制

①稳定的就业机会

对于每一个应聘的人员，各级领导会层层把关、严格筛选。一旦通过面试，成为公司正式员工，就像进了保险箱，几乎不用担心某一天会被公司炒鱿鱼。②教育培训

丰田公司并非慈善家。稳定的就业机会不会用来养懒人、闲人的。丰田公司各级管理者都是教育家，个个都是“已熬成婆的媳妇”，你想不受教育，想不学习提高都不行。丰田公司完善详细人才培养体系，无孔不入的育人文化、绩效文化、奖励文化逼得每一个人不得不上进，不得不沿着公司为你设计的阶梯向上爬。

第十九页，共四十二页。③、奖励制度

丰田公司重奖励，轻处罚。

④员工活动丰田公司是倡导集体主义的典型企业

每个部门及各级工会每年都会组织各种团队活动，公司不仅给予资金支持还免费派车接送。周末游玩活动、聚餐吃饭。年末，公司会邀请员工的家属到公司参观、或以部门为单位组织家属吃饭、喝茶、唱歌、下棋、打麻将等等活动。

第二十页，共四十二页。⑤、公司交流体系公司方针目标、经营状况能够迅速传递到每个员工，得到员工理解认同，进而形成全员共同目标、全员共同参与、共同努力；通过交流，集中多方面意见建议，既体现集体决策又使决策更加科学、合理；对于人事政策，在理解员工需求基础上不断完善，也让员工充分理解公司政策制定的背景，减少劳资矛盾，营造和谐氛围；通过交流，中日干部相互体谅、相互妥协，文化冲突逐渐减少。

第二十一页，共四十二页。5、丰田的绩效考评体系

①丰田公司绩效考评称为面谈培养

通过面谈，确定考核目标，评价目标达成度；通过面谈，了解下属需要哪些支持，下属在达成目标过程中的态度、能力以及需要改进的地方；通过面谈，提出今后工作的期待，下属发扬优点改正缺点的过程，实现量变到质变的过程。第二十二页，共四十二页。每年年末，公司上下在年终盘点的同时，也在进行一次轰轰烈烈的年度目标设定活动。首先是公司目标，有两种方式，一种是公司总经理根据公司战略、经营环境提出明年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去，反复几次最终定稿；另一种是总经理不提公司目标，由各部门根据本部门实际、公司战略提出部门目标，总经理根据公司战略、经营环境，进行归纳提炼，加入自己的观点，制定公司次年经营目标，下发到各部门进行讨论、修改，再反馈上去。采取哪种方式取决于不同总经理不同的管理方式。公司目标确定后，一方面要报日本丰田公司本部，作为次年考评总经理的必要要件；另一方面，下发到各部门，制定部门以及部门内每个员工的年度工作目标及工作计划。

②关于“成果主义”

第二十三页，共四十二页。

③关于“能力主义”

“能力主义”考评主要针对职务、资格较低的员工。考评主要集中在员工工作技能、专业知识、工作态度等方面。实际上，就是丰田价值观的评价。不同职务、不同资格的员工，其能力要求不同，专业知识要求不同，考评的侧重点就不同。比如说，对于基层主管，更多侧重于对领导能力、人才培养、方针管理、成本管理等方面；对于一般文员，倾向于改善、问题意识、团队精神、遵守规章制度等方面；对于操作工人，考评主要集中在安全、品质、改善、多能工、4S、团队协作等方面。

第二十四页，共四十二页。

4、丰田的优秀管理经验

丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样。丰田的管理模式，英文缩写为TPS（ToyotaProductionSystem）第二十五页，共四十二页。1、核心竞争力之一：生产管理模式（精益生产）丰田生产管理模式，即丰田精益生产方式已经享誉全世界，成为了制造业的标杆。丰田生产管理模式以其高效率、高品质、高利润的流程化生产能力，使丰田巨人般屹立于世界企业的丛林中。它改变了传统的由前端生产者主导生产数量的做法，重视后端顾客需要，从而更适合越来越复杂的市场需要。那么丰田的精益生产是怎样的呢？第二十六页，共四十二页。

“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想,而贯穿其中的两大支柱就是：（1）准时化（JUSTINTIME）所谓“准时化”，就是在通过流水作业装配一辆汽车的过程中，所需要的零部件在需要的时刻，以需要的数量，不多不少地送到生产线旁边。在丰田汽车工业公司内部，就能把在物资和财务上给经营管理造成负担的“库存”问题几乎给解决掉。（2）自动化丰田生产方式的另一个支柱是“自动化”，但不是单纯的机械“自动化”，而是包括人的因素的“自动化”。将人的智慧赋予机器，杜绝生产现场中过量制造的无效劳动，防止生产不合格品。第二十七页，共四十二页。2、核心竞争力之二：产品研发管理模式——精益开发制造企业通常认为丰田的成功完全依赖丰田生产系统。事实上，实施丰田生产系统（ＴＰＳ）只是丰田全面优化企业流程的第一步。丰田的下一步战略——丰田产品开发系统。丰田的精益产品开发的三要素：即流程、人和技术。第二十八页，共四十二页。(1)建立顺畅的流程，确定高效的流程，是精益产品开发的第一步。(2)精益产品开发的第二步，是将合适的人员安排在合适的岗位上，建立一个有效的产品开发组织。(3)精益产品开发的第三步，是用工具和技术来支持流程和人的工作。第二十九页，共四十二页。3、全面质量管理

强调质量是生产出来而非检验出来的，由生产中的质量管理来保证产品的最终质量。每道工序进行时均注意质量的检测与控制，保证及时发现质量问题，培养每位员工的质量意识。如果发现问题，立即停止生产，直至解决，从而保证不出现对不合格产品的失效加工。第三十页，共四十二页。4、团队工作方法每位员工在工作中不仅仅是执行上级的命令，更重要的是积极地参与，起到决策与辅助决策的作用5、并行工程在产品设计开发期间，将概念设计、结构设计、工艺设计、最终需求等结合起来，保证以最快的速度按要求的质量完成第三十一页，共四十二页。不足之处JIT管理及零库存管理，导致出现紧急事故时，产品不能及时送达客户。由于盲目扩张，导致海外丰田汽车质量出现问题，例如“刹车门”事件。激进的零部件消减计划，导致质量下降。缺少长期发展战略规划。第三十二页，共四十二页。五、企业的想与做1、不断改善、现地现物即永不满足于现状，让改善成为习惯，甚至将公司的现状当作最差的状态。现地现物又要求改善必须以实际需要为标准，注重实效。2、质量是产品的灵魂丰田在产品的质量控制方面有着自己的一套独特的生产方式，如“视觉管理”“发生问题之前暂停”。质量之于产品恰如“木桶效应”，只要一个小的环节出现失误，便会前功尽弃。因而质量管理必须是全面的，越是薄弱的环节，越是攻坚的重点。第三十三页，共四十二页。3、依据于消费者需求在70年代油价飙涨时，消费者不堪重负。丰田及时注意到这一动态，全力开展节油轻便型汽车的研发，一经推出，便在欧美市场大受欢迎。顾客第一，是终端制胜的法宝。只有深度发掘消费者的各种潜在需求，才能不断提升企业的赢利能力。第三十四页，共四十二页。4、稳健的人力资源管理丰田如同多数的日本企业一样，一直保持着极低的人员流动。这得力于“终身雇佣制”，而且在薪酬设置上实行“年功序列制”，在生活细节上关心底层员工。现代企业应该能够营造一种温馨和谐的家庭氛围，为广大员工的长远幸福考虑，实现企业价值与社会价值的统一。第三十五页，共四十二页。5、企业文化理念的塑造与传承丰田一直保持着对企业开创开拓者——丰田家族的深深敬意。十分注重企业历史文化的发掘，并对这些传统与文化大力宣扬。一个企业若是有生命，就一定要有自己的思想。丰田人的企业传统文化理念的强化过程，有效地增强了企业的凝聚力与向心力。第三十六页，共四十二页。六、丰田危机2009年8月24日，丰田在华两家合资企业——广汽丰田、一汽丰田宣布，由于零部件出现缺陷，自8月25日开始，召回部分凯美瑞、雅力士、威驰及卡罗拉轿车，涉及车辆总计688314辆。这是我国2004年实施汽车召回制度以来，数量最大的一项召回。丰田公司总裁丰田章男第三十七页，共四十二页。危机的背后（一）“精益生产”压缩成本也压缩了质量（二）“零部件通用化”操作使风险增大（三）高速扩张战略失误，“丰田神话”破灭

1.迅速扩张改变产业结构，传统品质管理鞭长莫及

2.高速扩张使成本居高不下，“强行瘦身”超出合理水平

3.激进扩张中遗失丰田精神，品牌面临信任危机

4.人才缺乏，忧患意识不够（四）“召回门”背后的贸易保护影子

(五)危机反应力差,危机管理存在相当大漏洞第三十八页，共四十二页。丰田的未来第三十九页，共四十二页。我们的收获