第三方物流某某省第二届物流师培训

第三方物流

——福建省第二届物流师培训2004年5月上海浩成财务管理咨询有限公司上海远驰物流信息科技有限公司马伊6一、物流概述：第一页，共七十九页。1、定义：美国物流管理协会（CLM,CouncilofLogistics）于1962年对物流系统（Logistics）功能所下定义为：有效地（时效及成本效益等）将原料、半成品及成品和相关信息，从生产者送到客户手中的相关计划，执行与控制的所有活动。第二页，共七十九页。物流的定义物流及其“零部件”“零件”：空运、海运、陆运、储存、装卸、包装、报关、信息系统、后加工……“组装件”：多式联运总体：物流第三页，共七十九页。2、物流三要素1）、外延：全过程，全方位2）、内涵：系统工程，集约化3）、目标：低成本，高质量高时效第四页，共七十九页。现代物流理念

以顾客的满意为中心的物流是物流企业竞争的关键。在当今激烈的竞争中，物流是满足顾客的核心关键，因此实现完美物流（将适当的货物以准确的数量按时送达，并安全收款）成为未来企业发展和利润增加的关键。以顾客的满意为中心来优化他们的作业和管理。物流不再是一个企业的问题，而是关系整个价值链的范畴。

第五页，共七十九页。物流需求的表现顾客服务需求膨胀物流运行时间压缩工业全球化运行物流组织整合第六页，共七十九页。现代物流理念二物流是对资源的整合。（内部、外部）物流是追求高附加值的活动，具体包括通关、商检、采购、运输、代理、保管、存货控制、配送、包装、装卸、流通加工及相关信息活动。第七页，共七十九页。现代物流的发展过程仓储及运输物流整合ＩＬ供应链管理ＳＣＭ快速客户反馈ＥＣＲ、ＱＲ供货商管理库存ＥＳＩ第八页，共七十九页。货代运输企业向3PL转型的必要性与可能性——3PL的发展前景1、3PL概念：·一种最简单的解释·较流行的解释

1PLto5PL—VaryingDegreesofSupplyChainSophistication第九页，共七十九页。1PL到5PL资产集中度降低信息化程度提高2PL—拥有资产，以资产为中心的服务制造商3PL—拥有部分资产，以管理为中心的服务4PL—拥有精锐资产，以技术为中心的服务SCM—拥有软件仓库/咨询顾问，以咨询为中心的服务5PL—拥有信息，提供供应链的电子协调服务第十页，共七十九页。第三方物流的概念广义3PL的定义.

第三方物流是提供全部或部分企业物流功能的外部服务供应商。或者以商品交易为参照系，第三方物流是商品买卖双方之外的第三方提供的物流服务。狭义3PL的定义.合同物流.集成物流.供需之外的第三方.第十一页，共七十九页。第三方物流的概念图第十二页，共七十九页。第三方物流描述性的定义从服务内容的角度从业务运作的角度从客户关系的角度从拥有的运作资产的角度第十三页，共七十九页。第三方物流的价值研究第三方物流价值的意义第三方物流的价值是相对的第三方物流服务的价值分析第十四页，共七十九页。第三方物流的价值图第十五页，共七十九页。第三方物流服务的价值分析管理技术能力网络能力客户整合供应商整合第十六页，共七十九页。第三方物流的管理技术能力系统规划能力个性化服务的能力信息系统持续改进的能力第十七页，共七十九页。第三方物流的网络能力网络化是现代物流的另一个趋势。随着企业物流所需要的网络越来越细致，如门到门服务，或网络覆盖的范围越来越广，跨国企业的物流网络可能在世界范围内分布，生产、制造或零售业发现自己越来越难以驾驭自己的物流网络，在这种情况下，第三方物流的网络就成为他们的必然选择。第十八页，共七十九页。客户整合能力第三方物流企业一般同时会为多家企业提供物流服务，在服务的过程中，对客户的物流业务进行整合，通过降低成本来创造价值。规模效应互补效应第十九页，共七十九页。供应商整合能力议价能力第三方物流企业一般同时拥有多家客户，其在业务外包的过程中，同客户直接寻找第二方物流服务比，一般有更大的议价能力可以获得更加优惠的价格。整合效益运输供应商的整合仓储供应商的整合第二十页，共七十九页。思考题上海至大连40`集装箱有几种可行的运输方式？考虑方向成本构成时间运输方式运输线路市场资源安全性营销方式第二十一页，共七十九页。思考题公路1上海——秦皇岛——大连成本构成（7200元/次）固定成本固定资产折旧、养路费、保险费、司机工资及福利可变成本燃油费、路桥费、罚款其他税金、管理费用运输时间4天市场资源公路货运市场承运人安全性中等第二十二页，共七十九页。思考题公路2上海——烟台——大连成本构成（6000元/次）固定成本固定资产折旧、养路费、保险费、司机工资及福利可变成本燃油费、路桥费、摆渡船票、罚款其他税金、管理费用运输时间2天市场资源公路货运市场承运人安全性中等第二十三页，共七十九页。思考题海运1上海——大连海运集装箱成本构成（4200元/次）拖箱费、送箱费、运费运输时间4天市场资源海运承运人中海、烟台海运、南青安全性中下第二十四页，共七十九页。思考题海运2上海——大连海运滚装船“崇明岛”号成本构成（4160元/次，带拖头运输//3700元/次，甩挂运输)固定成本固定资产折旧、养路费、保险费、司机工资及福利可变成本燃油费、路桥费、滚装船船票、罚款其他税金、管理费用运输时间2天市场资源海运承运人上海亚通股份有限公司（上海港代理）安全性中下第二十五页，共七十九页。思考题铁路上海——大连铁路集装箱成本构成（9600元/次）拖箱费、送箱费运费（一口价）铁路集装箱管理费运输时间？天市场资源铁路局安全性中上返回第二十六页，共七十九页。3PL的发展前景转型的必要性——市场需求的变化：1）、经济活动全球化 进入七十年代以来，资源优化组合已经成为国际经济发展的主导方向，随着跨国公司的快速发展，自然资源、人力资源、资金、市场的获取都已经不受国界的限制。公司名称总部所在国本国以外的销售额（%）本国以外的资产（%）吉列美国6866本田日本6336IBM美国5955ICI英国7850雀巢瑞士9895飞利浦荷兰9485联合利化英国/荷兰7570第二十七页，共七十九页。

由此产生的直接结果就是对外贸易的增长速度明显的高于国内生产总值的生产速度，不管对于世界最大的发达国家美国，还是世界最大的发展中国家中国都是如此。经济活动全球化导致国际贸易、国内贸易的快速增长，为物流产业提供了巨大的商机，物流产业成为朝阳产业。

增长率‘91‘92‘93‘94‘95‘96‘97‘98‘992K平均值中国GDP9.114.113.112.69.09.88.67.87.18.09.67对外贸易17.522.018.220.918.73.212.2-0.311.331.515.20美国GDP-1.02.82.43.72.94.25.3

2.88对外贸易3.26.95.311.212.46.710.1

7.90第二十八页，共七十九页。2）、企业规模两极化：

在1992年全世界有37000多家跨国公司（90%总部在发达国家），在全球国民生产总值、研究开发投资、技术交易、进出口贸易所占的比重都在70%以上，企业规模两极化的趋势十分明显，波音和空中客车两个公司垄断了世界大型客机市场，NOKIA、MOTOLORA两个公司占了世界手机市场的近一半

第二十九页，共七十九页。我国彩电行业企业群体结构的变化：

90年代初200多家1995年98家2000年70多家彩电产量的80%集中在不到20家企业中，如：国产的“康佳”、“长虹”、“海信”、“熊猫”、“创维”、“厦华”、“TCL”、“长城”、“海尔”等，进口的“索尼”、“松下”、“日立”、“飞利浦”、“东芝”等。99年全国彩电产量：3862万台，其中：长虹99年产量：930万台康佳99年产量：630万台TCL99年产量：557万台仅此三家产量就达到了全国的55%第三十页，共七十九页。商业系统的连锁化，大大压缩了一般的大中型百货商店的生存空间，结果是商业成了连锁超市、中小型专卖店、小型零售店的天下。这种模式差不多是所有产业的缩影，也就是说一个产业是由几个巨人、一些有特色的中型企业和一大批小型企业构成。也就是说成了“一个白雪公主和七个小矮人”的局面，或者说就全球范围看，“春秋”已经过了，现在是“战国”了。

第三十一页，共七十九页。3）、物流服务要求集约化：跨国企业的发展战略从六十年代起经历了一个由单一产品战略向多元化战略的过渡，而现在占主导的发展战略是核心产业、核心业务化（coreindustries，corebusiness）。跨国公司现在把他们的资源集中在他们具有特殊优势的研究开发、市场营销、全球品牌等方面，而把物流，甚至生产都外包。在物流业务上，他们要求的是第三方物流企业提供高度集约化的物流服务，而不是互相分离的粗放的仓储、货代、报关、运输服务。横向联盟代替纵向组成而成为主流货代市场透明化、竞争无序化导致利润率大幅下降、占用资金迅速上升。

第三十二页，共七十九页。3、国内外3PL发展态势：国际上3PL发展态势第三十三页，共七十九页。我国3PL发展的巨大效益空间AHugeMarketCallingforEfficiency第三十四页，共七十九页。CSASurvey:InventoryDaysofChineseCompanies

Source:ChinaStorageAssociation(CSA)

第三十五页，共七十九页。

A、物流占GDP比例到2010年将由目前的20%将为15%B、3PL占物流的比例由目前的2%增长到2010年的5%C、3PL的年增长率在2010年前为15%对我国3PL发展的预测

第三十六页，共七十九页。我国3PL市场发展的几大误区第三方物流市场的形成依赖传统物流企业的现代化第三方物流市场的空间无限巨大第三方物流是高回报的行业，一投就灵发展第三方物流是传统物流企业的唯一出路第三十七页，共七十九页。3PL企业的战略定位业务取向定位

业务地域定位

客户取向定位

营销战略定位

资产比重定位客户关系定位主导行业定位服务水平的定位核心竞争力的定位网络的拓展定位第三十八页，共七十九页。1、

业务取向定位：十大物流企业的分析UPS，FedEx，DPWN，Maersk，日通，Ryder，TNT，Expeditors，Panalpina，Exel.

除Maersk以外均是以空运、陆运、快件作为基础的。如UPS，陆、空运分别占业务收入的54%和19%，FedEx,陆运与空运分别占11%和83%，日通则分别占44%和16%。

这是和物流的本质密切相关的。

第三十九页，共七十九页。2、

业务地域定位：

·不能“一点化”，也非真正全球化

·业务的地区性集中程度很高：UPS美国国内80%FedEx美国国内76%DPWN欧洲业务〉70%TNP欧洲业务85%日通在日本业务93%第四十页，共七十九页。3、客户取向定位：

·跨国公司全球业务

·国营企业

·外资企业的中国国内物流

第四十一页，共七十九页。4、

营销战略定位：

三种策略

A、

产品领先（productleader）:

SONY

B、

服务优质：（OperationalExcellence）

FedEx

C、

客户亲和（CustomerIntimacy）第四十二页，共七十九页。5、

资产比重定位：

·二种不同的结果

1）、资产“轻”的公司资产利润比高

2）、十大物流公司均拥有大量资产

·4PL等等

第四十三页，共七十九页。6、客户关系定位交易关系普通的合作伙伴关系战略合作伙伴关系第四十四页，共七十九页。7、网络的拓展方式定位自建网络联盟网络第四十五页，共七十九页。8、服务水平定位对于重点客户，一般要提供增值服务对于可替代性强的业务，也要提供增值服务服务的水平的确定是动态的过程，必须适时调整第四十六页，共七十九页。9、主导行业的定位今天我们什么行业都能做，因为我们什么行业都不专业。明天什么行业都不专业，就是什么行业都不能做。第四十七页，共七十九页。四、3PL企业的建设3PL服务产品的设计3PL企业的营销3PL企业的内部管理的转变第四十八页，共七十九页。常见的第三方物流服务1运输类业务：运输网络的设计和规划；“一站式”全方位运输服务；外包运输力量；帮助客户管理运输力量；动态运输计划；配送；报关和其它配套服务。第四十九页，共七十九页。常见的第三方物流服务2

仓储/配送类业务：配送网络的设计；订单处理；库存管理；仓储管理；代管仓库；包装/促销包装。第五十页，共七十九页。常见的第三方物流服务3增值服务：延后处理；零件成套；供应商管理（选择、供货、质检、结费）；货运付费；支持JIT制造；咨询服务；售后服务；第五十一页，共七十九页。常见的第三方物流服务4信息服务：信息平台服务；物流业务处理系统；运输管理过程跟踪。总体策划：

为客户提供整体的物流解决方案，实现客户物流效率的提高。第五十二页，共七十九页。客户物流需求分析客户物流需求层次分析法：外包动因（总指导思想）；外包层面（管理系统）；外包内容（运作系统）。外包动因分析：关注成本型；关注能力型；关注资金型；复合关注型。外包层面分析：决策规划层；管理层；运作层。第五十三页，共七十九页。定制客户物流服务方案调研阶段：对现有的物流过程进行描述；评价现有物流体系的绩效；同本行业先进企业的物流实践进行比较。创新阶段：简化式创新：省略或合并某些物流活动或环节；优化式创新：采用决策支持系统对物流体系进行重新设计；模仿式创新：将相关企业先进的物流实践，结合客户企业的特殊情况进行设计。实践阶段：过程的系统化：物流服务计划书；过程的自动化：信息系统建立；人力配置：设计组织结构和岗位职责。第五十四页，共七十九页。国内第三方物流市场营销现状营销水平低；营销手段单一；竞争措施原始；灰色交易多。第五十五页，共七十九页。第三方物流市场营销的特点专业化的特点针对高层营销团队式营销市场人员物流策划人员运作和管理人员第五十六页，共七十九页。第三方物流市场营销流程目标客户信息收集和需求分析市场人员初步意向洽谈专家同客户的高层研讨专家分析客户的详细需求和运作现状项目团队定制物流方案项目运作平稳后交给运作团队第五十七页，共七十九页。物流营销的转变营销目标——从满意度向忠诚度转变施乐公司对顾客满意度与再购买愿望作了比较，发现非常满意的顾客中具有再次选购施乐产品的愿望的顾客比满意的顾客中具有再次购买愿望的顾客多了5倍。他们还发现顾客满意度与顾客忠诚度之间并非是直线关系，而是如下图所示的非线性关系。第五十八页，共七十九页。第三方物流客户服务的特殊性第三方物流企业需要深刻理解客户企业的客户服务政策，在特殊情况下，甚至参与客户企业的客户服务政策的制定。第三方物流企业的服务水平的高低，不仅取决于客户企业的评价，还取决于客户企业的客户的评价。第五十九页，共七十九页。客户关系和客户服务水平定位双赢的原则服务的柔性化和个性化合作的战略性客户服务政策：每一个客户都是重要的；100%的服务，100%地满足客户的服务订单。第六十页，共七十九页。客户投诉处理体系客户服务部门的职责记录、处理、跟踪一般性客户投诉、并提出改进服务的建议；客户满意度调查；组织召开客户服务协调会；建立并完善客户服务体系。客户服务部门的投诉处理程序投诉受理；投诉调查；处理意见；处理结果；客户反馈；项目经理签字确认。第六十一页，共七十九页。物流服务供应商分类公共平台型供应商拥有网络的车队；公共型仓储系统；公共型配送体系；大型海运公司；邮政或大型快递公司。可以整合的供应商战略联盟型供应商能力互补型供应商；地域互补型供应商。第六十二页，共七十九页。基于战略联盟的供应商管理联盟型供应商的选择意向探求；资质调查；实力调查；服务质量和管理水平调查；试运作；签定正式的联盟合作协议联盟型供应商的管理联盟协议或合同；互派质量监督及业务指导员制度；联盟考核制度；定期培训；“五个”统一的计划：统一经营理念、统一技术平台、统一服务标准、统一单证格式、统一业务流程。第六十三页，共七十九页。第三方物流企业的组织结构设计点式经营的组织结构：企业经营地集中在一个区域的物流公司的营运模式。（市场部、营运部、客户服务部、管理部、IT部、财务部）网式经营的组织结构集权型网式经营组织结构：总部掌握物流管理和运作的大部分权利，各个分公司或子公司构成的网络接点只是负责业务运作的管理和运作；分权型网式经营组织结构：分公司是独立经营实体，每个分公司的组织结构都相当于一个点式经营的组织结构。矩阵型点式经营组织结构：将项目管理的思想引入到点式经营的组织结构设计中，以满足客户物流需求的个性化特点。混合型网式经营组织结构：在集权型网式结构的基础上，健全各分公司的职能，使各分公司具备独立的运作和管理体系，具有开发客户的能力。第六十四页，共七十九页。案例分析：第六十五页，共七十九页。在一次物流经理沙龙的活动中，三位老总一起在交流各自的苦处，都感觉到工作起来不顺手，公司的组织管理不适应业务的需要。易达货代公司的张总是一个管理着40个分公司的大货代集团的老总，他以前曾经是个国外大型快递公司主管业务的副总裁，回到国内被聘为货代集团的老总，总感到货代行业各分公司各自为政的现象很严重，工作起来很不规范，甚至财务上的漏洞也不少，因此下决心大刀阔斧的进行整顿。把原来的各个分公司是利润中心，而总公司是投资中心与业务协调中心的组织结构模式改为高度集中的统一管理，也就是总公司是利润中心，各分公司是成本中心，实践下来他认为阻力很大，上下心情都不愉快，他认为这是传统的旧习惯在抵抗新的改革，想下定决心推行下去，但是总是感到很不得心应手。捷达快件公司的周总深有同感，捷达快件公司是由传统的运输公司改组而成的，拥有25个散布在全国各地的分公司，各公司原来都是做地区性的运输业务，后来发展到跨地区的运输。考虑到快递业务利润大、前景好，就由上级有关部门把他们改组成快件集团，业务上统一领导，快递业务本身也要求统一规范，但是由于传统上利润是各自结算的，对各分公司的考核奖励也是根据各分公司的利润。结果，改为快件公司以后各分公司在业务上往往有大利的大干，小利小干，无利不干，或者低利润的业务服务质量很差，导致快件不快。老总通过每周的协调会议叫破了喉咙但效果不大，表面上各分公司的经理都说的很好，但事后依然故我，搞得周总头很疼。快步物流公司的王总也加入进来，说彼此彼此，我的饭比你们还要难吃。快步物流公司是在国内有100个网点的大型物流公司，为十几个跨国公司提供国内的成套物流服务。每一个项目都牵涉到几十个分公司，相互提供运输、仓储、报关等配套服务，协作的还可以，但每次内部结算，每一个分公司都要考虑自己的利润，就吵的不亦乐乎，我这个老总成了做娘舅的了。真不知是改成高度集中的统一体系好呢？还是各自为政的分散体系好？三位老总不约而同的把脸转向立达物流咨询公司的李总，请他说说，李总说不是有三种常用结构管理模式吗?一种是集中化的职能模式，一种是矩阵管理模式，一种是事业部或者分公司的管理模式，我看你们三位老总各自可挑一种。你看他们三位应该怎么挑，为什么？具体应该注意什么问题？

第六十六页，共七十九页。国内第三方物流企业现状重组企业：中远物流、中海物流、中外运物流；新生代企业：大通、大田、宝供；资本导向型企业：华润物流、捷利物流、天宸物流；制造业派生企业：海尔物流、春兰物流；翻牌企业：各地联运总公司、储运公司；外资（独、合）企业：UPS、马士基物流、近铁运通；传统垄断企业：邮政、铁路货运公司第六十七页，共七十九页。优劣势分析庞大而落后的自然生产资料廉价且众多的低层次劳动力资源阶段性垄断和地方保护政策急剧增加的社会需求持续升温的社会关注度全方位的人才匮乏沉重的社会和历史负担落后的经营理念和管理模式(网络、规模、信息)严重滞后的社会配套设施WTO带来的外资挤压式竞争第六十八页，共七十九页。发展趋势和战略思考行业资金供给稳步增加社会配套环境逐步改善良好的薪酬体系对高素质人才构成持续吸引力高新技术在本领域得到广泛应用理论研究带动经营模式的不断创新如何根据细分市场找到企业定位？如何解决不断增加的软硬件投资需求与利润回报的矛盾？企业文化与人才队伍的构架依据是什么？如何解决同行间策略联盟和恶性竞争的悖论？第六十九页，共七十九页。

100%顾客80%忠诚度60%40%20%

12345非常不满意即无不满满意非常满意不满意意也无满意顾客满意度与顾客忠诚度的关系

第七十页，共七十九页。第三方物流企业企业管理的转变内部管理——在模块化基础上的集约化：这个管理转型的本质就是要在Ready-madeModule的基础上，通过集约化的设计去实现客户的Tailor-made的物流服务要求。1）工程管理——工艺、设备标准化、规范化任何的特定的物流要求实际上都是一系列工艺过程的组合，都离不开仓储、装卸、运输、报关、包装、信息提供、信息服务等等。必须把这些基本的工艺过程通过相当严格的工艺规程把它的服务内容、边界、标准、时间、使用的设备与手段等都明确地界定下来，而且尽可能的统一化、规范化、标准化，并且储存在计算机里面。第七十一页，共七十九页。

2）财务核算——定额化一个工艺模块总是应该包括两个方面：一个是它的工程技术方面，也就是工艺过程，质量要求等等，另一个是它的经济成本方面，每一个操作过程，它的成本必须明确核定，并且加以定额化。

3）服务网点——网络化为了提供全方位的物流服务，必须建立覆盖全国，乃至全球的服务网点，但是再多的网点，假如不是由合理的工程设计系统连接起来的话，仍然不是集约化的网络。因此除了建立一定数量的网点外，还必须设计一个合理的、有效的hub系统，把这些网点理性的连接起来，就像国际上大航空公司所作的那样，也只有有了这样一个有效的系统才能对客户的服务要求做出快速的响应。第七十二页，共七十九页。

4）信息服务——实时化国外的大多公司都已经建立起了GPS系统，并且和Internet相联系，我们这方面差距很大，要努力赶上去，否则就不能与国际接轨，UPS三年前。

5）总体管理——集约化物流服务是由仓储、运输等一步步延伸出来，但是单纯的延伸并不能降低成本，并不能提高服务水平。回顾物流产业的发展历史，我们可以看到物流是延伸与集约化的产物，只有不断的提高集约化的程度，我们才能不断的降低成本，提高服务质量。第七十三页，共七十九页。由面向业务的管理转为面向客户的管理：

为了大力推进高科技物流服务，我们的整个业务运行正面临着一个从面向业务的管理到面向客户管理的转变，这是一个革命性的转变。整个公司管理理念、营销理念、组织结构、运行机制都必须进行全面的变革。差不多所有的机构在组织结构和运行机制的设计上都是从提高