东风汽车业务流程设计与优化

业务流程设计与优化东风汽车有限公司乘用车公司2003年10月31日WerealizethevalueofpeopleTM第一页，共一百零三页。1内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、流程绘制的方法

三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化第二页，共一百零三页。2思考什么是流程？第三页，共一百零三页。3两个关键词流程的顾客是谁？顾客的订单是什么？第四页，共一百零三页。4流程是企业价值创造的机制第五页，共一百零三页。5流程发展历史回顾第六页，共一百零三页。6组织和文化的演变-小企业里的灵活和激情第七页，共一百零三页。7组织和文化的演变--大企业里的官僚和呆板第八页，共一百零三页。8触目惊心的研究结果流程的VT/ET＝？第九页，共一百零三页。9案例：从零缺陷到百分之百缺陷？！……第十页，共一百零三页。10总结：流程的作用第十一页，共一百零三页。11市场环境的变化要求我们更加关注客户的需求和满意第十二页，共一百零三页。12企业必须建立为客户创造价值的流程管理机制第十三页，共一百零三页。13内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、流程绘制的方法三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化第十四页，共一百零三页。14流程识别开始于整体地观察公司第十五页，共一百零三页。15流程体系的层次化流程体系文档应包括:一个企业流程模型 (Level0)对每个流程的定义 (Level1)对关键子流程的定义(Level2)对关键活动的操作规范(Level3)第十六页，共一百零三页。16例：H公司的高端流程关系图(Level0)第十七页，共一百零三页。17例：H公司的关键业务流程结构图(Level0)第十八页，共一百零三页。18流程识别工作表－－通过驱动事件识别流程业务域：手机交易驱动事件子流程名称潜在客户有购手机的需求或愿望潜在客户了解手机广告市场推广潜在客户与公司联系客户查询客户接受价格、下订单订单完成要求服务服务初始化发运手机服务初始化客户收货手机发运客户开始使用手机通话服务通话支持服务免费期结束开帐单客户以支票、信用卡付款——通过邮局、电话或网上支付客户付款流程指定日期前客户没有付款客户取消通话服务服务终止第十九页，共一百零三页。19子流程描述概要业务域：子流程名称描述客户查询呼叫中心员工接到潜在客户的查询，提供所要信息订单完成客户接受公司的条款后，呼叫中心将交易记录在公司的订单接收系统中服务初始化服务部门接到呼叫中心转来的客户订单，根据客户订购的产品和订购特点进行服务初始化。本流程的终点是向客户发送产品和服务电话支持服务每月客户享有的产品和服务的独特用途开帐单每月适当时候，系统自动开帐单给客户客户付款流程客户通过邮局、电话或互联网付款到公司服务终止如指定日前款项未收到、或应客户要求，即终止服务第二十页，共一百零三页。20内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、流程绘制的方法三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化第二十一页，共一百零三页。21主要目标理解和整理现有流程阐明企业关键问题识别改进的良机第二十二页，共一百零三页。22流程图是一种工具，可用来了解、分析和归档公司的流程和活动，帮助确定改善机会。一张流程图显示了将特定输入转化为所要求的输出的一系列的步骤。什么是流程图？第二十三页，共一百零三页。23要改善流程，你必须了解流程流程的复杂程度和缺乏对流程必要的了解限制了管理阶层改善流程的努力分析技能和流程图技能使我们可以了解流程，并就此和管理阶层进行沟通为什么要使用流程图？第二十四页，共一百零三页。24选择流程核心小组

审阅绘制现行流程

并发现

改善机会计划和安排资源(流程所有人，日

期、时间、物

料、议程等）选择技术进行个人访谈如有必要，

同重新设计/设计

阶段连接绘制流程图的过程如下…怎样绘制流程图？进行集中讨论

并设计第二十五页，共一百零三页。25怎样绘制流程图？如何准备

使用标准的流程图符号从上至下绘制流程图和了解流程的人员一起准备如何执行与流程所有人进行小组讨论必要时进行个人访谈执行时了解成本、质量和时间（流程运行时间和共用时间）执行时对用于改善流程的业务需求、人员、步骤和技术进行归档如何归档使用最适宜的流程以及成本、时间和质量衡量标准文档在标准格式中获得所有改善机会第二十六页，共一百零三页。26衡量指标的类别质量我们的产品或服务有多“好”？衡量质量的指标可以评定一家公司的产品或服务在多大程度上满足客户的需要，例如：“满足付款要求的平均天数”，“流程出错的平均数量”。时间我们的流程有多“快”？衡量时间的指标可以表明流程的效率，例如：“应付帐款平均周转时间”显示了应付帐款流程的周期。成本我们的流程有多“贵”？衡量成本的指标则注重流程在财务方面的绩效，例如：“应收帐款的财务成本“。第二十七页，共一百零三页。27流程图绘制流程图绘制主要包括以下三项内容：理解流程编制流程图完善流程图第二十八页，共一百零三页。28流程图绘制流程图绘制基础有明确定义的开端和结束有输入必有输出在整个企业组织中“流动”不局限于单一的功能和部门流程输入输出理解流程编制流程图完善流程图第二十九页，共一百零三页。29完成企业特殊目的的现有流程：流程图绘制履行核心企业活动（为外部客户服务）提供支持服务（为内部客户服务）理解流程编制流程图完善流程图第三十页，共一百零三页。30流程图绘制流程/子流程概述企业活动流程图直接阐明组织的主要业务/功能单位（部门级）的关键目标流程步骤描述中级组织单位（部门级）的任何活动在一个流程中能得到主要的输入、输出信息任务描述个人能完成的活动所有个人应完成的工作组成他/她的岗位职责标准化的定义允许流程分析的一贯性理解流程编制流程图完善流程图第三十一页，共一百零三页。31为什么要进行流程图绘制？为了改进一个流程，必须首先了解现有流程流程图能帮助我们“回溯”，对整个流程而不仅仅是对一个活动有一个回顾分析技能和流程匹配技能帮助我们理解流程并和管理层进行沟通我们能从我们的流程图中识别改进的良机流程图绘制理解流程编制流程图完善流程图第三十二页，共一百零三页。32我们需要获得下列信息以绘制流程图： 责任 活动 输入 输出 客户 画流程图需了解的信息流程图所包括的主要责任流程图所包括的主要活动每一活动的主要输入每一活动的主要输出每一活动输出的接收者（内部以及外部）理解流程编制流程图完善流程图第三十三页，共一百零三页。33确保文件标准/惯例在整个项目过程中达成一致。定义明细程度流程分类（第1层）；例如：预算管理流程（第2层）；例如：预算编制流程步骤（第3层）；例如：财务部汇总各部门上报预算编号规定便于查找文件方便项目工作量分配和其它交付成果相联系，例如岗位职责和程序手册流程图符号规定流程图绘制理解流程编制流程图完善流程图第三十四页，共一百零三页。34文件/表格：该标识文件，包括表格，字母和报告。它既可表示输入，又可表示输出。可在该标识上写下标题用以代表特定的文件。系统名称：该标识用于表明信息从现有的计算机系统中流入或流出。该计算机系统表现为输入，处理或输出。可在标识中写明特定的系统名称。流程图绘制标识一套标准的符号能帮助我们快速并一致地沟通流程图。理解流程编制流程图完善流程图第三十五页，共一百零三页。35流程参见:该标识用于指示从一个流程转向下一个流程。手工操作：该标识用于指示一项需要人工处理的活动，例如手工处理一个文件（如手写的采购单），或人工检查一个文件。流程图绘制标识理解流程编制流程图完善流程图第三十六页，共一百零三页。36决定批复：该菱形框代表一个决定或批复。它给人以强烈的视觉提示，即此处需要作出决定或批复。该标识经常用在流程栏中。其右方联接“否”的情况，下方联接“是”的情况。方向标记：流向箭头代表任务执行时的次序，它们引导着流程。它们可以在所有三栏中使用。流向从左到右代表输入被接收并被处理；流向从上到下代表任务被完成。流程图绘制标识理解流程编制流程图完善流程图第三十七页，共一百零三页。37存档:该框代表一个文档在此处需要被存档。开始/结束:该框用以表示一个流程的开始和结束。流程图绘制标识理解流程编制流程图完善流程图第三十八页，共一百零三页。38流程图连接标识：该标识用于流程图中页和页的连续或者用于从一个决定框转到另一页或另一个流程。当画到页底时，可以在图中最后一项内容后使用连接标识。连接标识的画法：在标识内以A开始，然后写上后续流程所在的页码。例如，A/2是指在第2页上寻找A节点。然后在合适的地方画上对应的流程连接标识。在该标识上写下相同的字母以及被连接的页码。流程图绘制标识理解流程编制流程图完善流程图继续“是”情况下的流程是否状况表是

否被批准?对状况表

作修改第三十九页，共一百零三页。39在决定框之前使用手工操作标识：如果流程分叉为是/否，则有人作出决定。用决定框来表示。由于所作的决定和批复很少无效，因此在决定框之前通常有人工活动标识。验证统计

数据的有效性是否有效否？流程图绘制标识理解流程编制流程图完善流程图第四十页，共一百零三页。40流程图绘制编制采购订单箭头在流入行动框后有可能终止；只可能有一个箭头从一个行动框流出，与另一个行动框相连行动框内的文字描述完整的行为对错X理解流程编制流程图完善流程图采购订单编制采购订单第四十一页，共一百零三页。41流程图绘制是否与采购订单匹配?在使用判断框时，“是”的流程应当沿主体方向画，“否”的流程必须往右画对错是否是否X理解流程编制流程图完善流程图是否与采购订单匹配?第四十二页，共一百零三页。42流程图绘制供应商数据库存档框应该尽可能描述系统、数据库、和其它信息的存储数据/信息框应当描述行动框中生成的数据和信息表对错新供应商详细情况供应商价格清单X理解流程编制流程图完善流程图选择供应商选择物料供应商选择物料供应商选择供应商新供应商详细情况供应商价格清单第四十三页，共一百零三页。43流程图绘制主要特征起始点、终止点和客户应该清楚和一致输入和输出应当尽可能量化为每一个任务框标明负责的人员和部门为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图详细程度应达到足以识别无效率的活动理解流程编制流程图完善流程图第四十四页，共一百零三页。44询问一个流程活动的问题包括：

理解流程编制流程图完善流程图流程图绘制流程/任务生成什么？职员怎样执行它？为什么要这样做？何时、由谁对它进行复核？流程活动需要多少时间？流程活动何时需要？错误/问题的种类，频率和发生原因是什么？怎样处理错误/问题/例外？输出什么？输出多少？输出至哪里？流程范围控制目标主要控制点涉及部门及表格流程流转时间特定政策第四十五页，共一百零三页。45重复书面文件重复循环延期（包括流程内和流程外）劳动力活动/任务多余的控制措施一旦我们得到流程图，我们可以开始进行“快速见效”方案和长期改进方案的分析。我们可以运用排除和简化的方法改进工作流。简化内容：理解流程编制流程图完善流程图流程图绘制第四十六页，共一百零三页。46从定量的数据中得出结论从访谈中发现相关问题并确定对绩效的影响识别简化流程的良机量化所有的要求和结论进行流程分析时应参考的原则：理解流程编制流程图完善流程图流程图绘制第四十七页，共一百零三页。47流程图的格式宋体标题采用14号字体、加粗、中间对齐部门采用10号字体、加粗、下划线、中间对齐框内采用6－8号字体、普通不加粗、中间对齐连线采用与框内同样字体、中间对齐尽量避免相交线业务流程图交付要求第四十八页，共一百零三页。48流程图的组成流程图标题涉及部门部门分隔线标识符连线框内的字宋体6－8号普通不加粗中间对齐标题宋体14号加粗中间对齐部门宋体10号加粗下划线中间对齐连线尽量避免交叉、有时可以适当合并以求简单明了不同的选项在连线上标明，与框内的字体同样要求业务流程图交付要求第四十九页，共一百零三页。49起始点、终止点和对象必须清晰输入和输出应当明确应当在合适的地方标出估计时间（流程时间）为每一个任务框标明人员的职务/负责的范围做到对流程不熟悉的人，不需要任何解释就能轻而易举的读懂流程图详细程度应达到足以识别无效率的活动目前的关键绩效考评应被量化业务流程图交付要求第五十页，共一百零三页。50内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、流程绘制的方法

三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化第五十一页，共一百零三页。51业务流程建设按变革的程度可分为三个层次第五十二页，共一百零三页。52业务流程变革通常要从业务、组织和IT（可选项）三个方面切入第五十三页，共一百零三页。53国际上流程变革的标准化程序和步骤第五十四页，共一百零三页。54内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化第五十五页，共一百零三页。55韬睿公司了解到东风乘用车在过去工作的基础上，已建立了相对完善的业务与管理流程操作指引。韬睿公司结合多年咨询经验，归纳和总结出通常在对企业核心流程进行评审时重点关注的核心流程的种类：不完整的业务流程属于瓶颈的业务流程高附加值的业务流程对全局工作有重大影响的业务流程跨职能、跨部门的核心流程选择流程要考虑的原则第五十六页，共一百零三页。56选择流程要考虑的原则判断原则一：绩效低下－是否是问题流程判断原则二：重要性－是否是比较核心的流程判断原则三：准备度－实施优化是否有较大的困难第五十七页，共一百零三页。57通常首先对企业的流程在企业生产经营活动中的相对重要性进行分析和初步的排序，其次对这些流程在实际运行中的表现进行分析评估，采用下图所示的分析工具，找出需要进行重点评审和改进的流程所在。流程的运作业绩表现流程的相对重要性选择流程要考虑的原则第五十八页，共一百零三页。58组建流程优化团队通过跨部门的优化项目的运作，可能有效改善部门间的沟通，达成理解。思考：谁来当项目经理？项目成员是来自各业务单元的代表，可以按以下分类：功能区域地理位置产品线客户群或市场项目参与者有时还包括客户和供应商第五十九页，共一百零三页。59内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化第六十页，共一百零三页。60收集信息的步骤任何流程分析都需要有集和归纳信息的系统方法论来支持对流程进行框架性的理解识别流程的主管或单元主管访谈流程主管访谈单元主管工作流调查和数据收集第六十一页，共一百零三页。61流程主管图XYZ业务领域流程A流程B流程C流程D人1人1人1人1人1人1人1人2人2人2第六十二页，共一百零三页。62流程主管/单元主管识别图

（费用报销流程）费用报销$$M.Bucks总部办公会计经理实地会计经理M.BucksJ.Joe财务总监高层流程主管分支流程主管总部办公报销主管实地报销主管支票开立支票获取支票申请支票发放支票获取单元主管第六十三页，共一百零三页。63访谈流程主管谈什么？验证你对流程的理解确认流程目标确认业务风险确认关键控制点确认衡量成功的标准编制流程概况表第六十四页，共一百零三页。64流程概况表流程名称和编号流程负责人描述驱动事件开始事件：事件结束流程：附加事件：输入——项目（ITEMS）和来源输出——项目（ITEMS）和客户流程单元流程单元负责人流程目标业务风险关键控制点成功的标准第六十五页，共一百零三页。65例：费用报销流程概况表流程名称和编号流程负责人费用支付流程——EPJ.乔——财务总监M.BUCKS——总部费用报销经理P.Change——实地会计经理描述报销业务支出而非差旅费和采购订单的流程驱动事件开始事件：收到报销单事件结束流程：完成报销单审核、获得批准、上报报销单、开支票附加事件：将支票发给员工或寄给垫付人输入——项目（ITEMS）和来源帐单/发票、或其它支持——员工输出——项目（ITEMS）和客户报销后开的支票——供应商第六十六页，共一百零三页。66例：费用报销流程概况表（续）流程单元流程单元负责人检查申请单检查支票的开立检查报销款的领取检查分发实地报销审核主管总部办公报销审核主管总部办公报销审核主管实地报销审核主管流程目标业务风险迅速而准确地支付有效的、正确批准的业务支出欺骗性的费用报销延迟支付——漏掉折扣客户不满关键控制点成功的标准职责分离——申请人与批准人——申请人，开支票人——开支票人，取报销款的人所有支票48小时内开出运用提早付款折扣对延迟的抱怨没有重复付款接上页第六十七页，共一百零三页。67访谈单元主管谈什么？发现事实（理解当前流程是如何运作的）识别当前流程的问题倾听解决问题的想法第六十八页，共一百零三页。68工作流调查（面向流程中更广泛的角色承担者）我们需要以下信息，以研究您部门的工作流。我们需要您简要描述工作职责，提供履行工作职责的各项任务的信息。请用填表写以下表格，一页不够可复印。谢谢您的协助。姓名：工作职责概述（列出一般工作职责）部门：职位：现职位任职时间：请提供你执行的特殊任务的信息任务工作来自何处？（部门、邮局还是电话？）你具体做什么？（你如何处理工作？）流程要花多长时间？（估计）你干完后工作交到哪里？（给其它部门、客户还是其它机构？）第六十九页，共一百零三页。69例：索赔工作流调查——索赔代表我们需要以下信息，以完成对索赔的工作流的调查。请提供我们需要的信息，如有必要请另附表单姓名：索赔类型各类索赔的授权层级ID号APD保留解决协商职位：负债任现职时间：所有权任务行动（请提供以下处理索赔的信息）指派接受时间？（每天、每周几次）如何接受？（传真、磁盘文档还是纸面文档）调查在何处证实你的调查工作？（实地文档、主文档）如用实地文档，文件何时转至专家存档何时建立索赔存档？如何文档化（通过记录，在日志里）当你要求存档时，你的文档发送给谁？（主管、秘书、文员）第七十页，共一百零三页。70索赔工作流调查——索赔代表（续）（接上表）附加单位如何在索赔中要求加入附加单位？（通过记录、日志、以特定形式）谁批准申请？谁输入附加单位？代位偿清代位偿清如何在文档中证明？（特殊格式、日志笔记、章）输入代位偿清要收集哪些信息？索赔结算在你的权限内谁将会涉入索赔的协商流程？（请解释你的主管何时及如何涉入）结算金额如何批准？（支票申请单、日志、结算通知）支票是否交给你以发送出去？最后的款项付清后会发生什么？（将文档还给你、将文档归档、将文档交给主管）文档按时间表案例多久重审一次？案例重审时看哪些文档？你多久上报文档的状况报告？第七十一页，共一百零三页。71内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、流程评估和分析6、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化第七十二页，共一百零三页。72为什么要了解现状流程（As-IsProcess)思考：能否跳过这一步？了解现状流程的理由：为了识别流程改进机会点关注事实而非印象建立绩效改进的基线显示利益相关者识别与其他流程和系统的关联性第七十三页，共一百零三页。73现状流程建模面谈的准备工作在展开现状流程建模面谈前，要进行一些必要的准备工作创建故事板选择一个墙上可以张帖的会议室或房间材料准备（海报纸、充足的黄纸贴、粗笔等）将流程拆分成几个部分，并准备多张海报纸分别来记录面谈结果第七十四页，共一百零三页。74创建故事板在对现状流程建模前，要先建立一张故事板，然后根据故事的情节一步步展开面谈和建模第七十五页，共一百零三页。75黄纸贴的革命－记录和整合头脑风暴的结果如何使用黄纸贴？现状流程建模面谈－－记录现状流程活动、流程角色、流程问题点现状流程评估和分析－－记录流程优点、流程问题点、rootcause、改进建议未来流程设计－－记录未来流程的改进点、活动、角色黄纸贴代表集体的智慧，通过对记录的黄纸贴进行分类、组合，可以产生奇特的效果第七十六页，共一百零三页。76面谈的基本规则通过与雇员代表面谈，来完善故事板借力安排充足的时间安排单独的会面地点创造友好的氛围积极地聆听选择适当的人来执行面谈(主访者、被访者、记录者）第七十七页，共一百零三页。77面谈的步骤面谈计划(Plantointerview,P)面谈预演(Rehearseinterview,R)面谈开始(Openinterview,O)收集数据(Collectdata,C)—开放式提问、事实型提问面谈结束(Endinterview,E)面谈总结(Summarizeinterview,S)面谈综合(Synthesizeinterview,S)面谈的主要步骤可以概括为“PROCESS”：第七十八页，共一百零三页。78创建现状流程模型的技巧面谈时五个关键的问题Whatmakesitgo?Isanyoneelseinvolved?Doesthenameofthestepaccuratelyconveytheresult?Arealloutcomesshown?Ifthereisahandoff,howdoesitgetthere?Onemorequestion:Canwestopnow?第七十九页，共一百零三页。79第八十页，共一百零三页。80第八十一页，共一百零三页。81第八十二页，共一百零三页。82创建现状流程模型的难点应该如何应对这些困难呢？缺少参与黑箱区域将现状流程与未来的理想流程混淆不能达成一致或多种流程版本第八十三页，共一百零三页。83内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化第八十四页，共一百零三页。84设计未来流程的步骤集成评估期的关键材料通过审视最佳实践来获取灵感应用流程重设计技巧应用挑战流程评估和选择改进方案建立未来的流程第八十五页，共一百零三页。85集成评估期的关键材料回顾流程的现状图回顾流程的愿景和目标回顾流程中的关键杠杆点回顾评估期的关键问题和改进建议第八十六页，共一百零三页。86通过审视最佳实践来获取灵感第八十七页，共一百零三页。87应用挑战流程识别流程每个步骤背后的假设挑战流程每个步骤背后的假设习惯性的不良词汇：“only”？、“must”?、“never”?可以通过以下问题进行挑战：这个步骤产生有用的结果吗？这个步骤非得要执行吗？这个步骤非得要由当前的角色来执行吗？这个步骤非得要的按当前的顺序进行吗？这个步骤非得要按当前的方式进行吗？这个步骤非得要在当前的地点来进行吗？第八十八页，共一百零三页。88评估和选择改进方案是否对流程的目标有较大的影响？是否是“Quickwin”?新流程中每个活动是否都是增值的？信息流是否是通畅的？批准步骤是否被压至最少？客户界面和内部界面是否方便？等待时间是否被压至最少？流程中涉及的人手是尽可能的少？流程中单个活动是否是“充实的”？以下是一些判断原则：第八十九页，共一百零三页。89内容一、关注流程、关注顾客二、流程识别与流程设计1、流程识别的方法2、逻辑流程图3、物理流程图三、流程优化1、流程优化的步骤2、选择流程和组建团队3、收集信息4、面谈和流程现状建模5、设计未来的流程四、如何管理流程的持续优化第九十页，共一百零三页。90Rummler-Blache模式的流程改进与管理理论

流程改进计划

阶段1

项目定义

阶段2

流程分析与设计

阶段3

实施

阶段4

流程管理

战略