现代房地产异地多项目计划与运营管理

现代房地产异地多项目

计划与运营管理运营管理的概念与发展路径何为运营（OperationsManagement）？——在分析企业内、外部环境的基础上，通过融资、投资、调度等运营筹划与管理手段，把控企业经营状况，从而实现资源效率的最大化。运营管理的发展路径时间、发展阶段管理层级单项目管理多项目粗放式营运管理区域化、专业化营运管理以运营筹划支撑发展战略计划督办多项目协调以经营分析实现项目规划在战略框架下支撑投、融资＋＋＋不同发展阶段和管理层级，运营工作的内涵扩展房地产多区域多项目运营的趋势分析成长期同城多项目小规模扩张期异地多项目大规模突破了这两大瓶颈，企业才能更持续发展！瓶颈！执行力越来越弱！瓶颈！面临失控风险！初创期单项目稳定发展期异地多项目当今房地产企业四大关键成功要素成本增长，利润率下降资金融通能力土地获取能力产品研发和标准化能力内部运营管控能力行业内兼并/合作加速宏观调控力度加大资金需求大增客户选择能力增强土地公开交易大势所趋计划与运营管理的重要性与意义跨区域、多项目管控的必然需求。日益规范的市场的必然要求。企业实现规模经营的必然需求。通过高效的运营管理，最大限度地整合资源，最大限度地实现利润最大化。目前跨区域、多项目运作的房地产企业普遍面临的问题1、地域的选择与战略2、不同地域文化之间的差别与冲突3、管理团队的选择与建设4、管控跨度与模式5、管理体制6、企业品牌的影响力第一部分异地多项目运作下的管控模式第一讲 房地产企业的异地开发战略思考：为什么要去？知己：拿什么进入异地？知彼：研究透要去的城市。准备：心理准备 人才准备 资金准备 管理准备第一部分异地多项目运作下的管控模式第二讲 房地产异地多项目开发的管控模式明确管控模式的重要性与意义企业集团的功能定位业务拓展管理输出业务协同资源整合集团管控的三种模式：投资管控，战略管控，运营管控。战略指导下的房地产企业运营管控体系战略与规划组织架构体系管控模式组织结构权责体系项目运营管理运营体系项目决策产品策划设计开发采购管理施工管理营销管理客户关系管理支持人力资源保障与绩效驱动体系组织绩效流程绩效部门绩效员工绩效人力资源IT系统基于对战略或公司定位的理解分析建立有效的组织管控体系（包括项目管理体系）梳理和完善流程管理体系包括核心业务流程与管理流程通过流程梳理对组织和岗位职能进行适应性调整，建立岗位和流程的关系项目管控模式流程管理绩效管理建立系统的绩效管理体系，包括对组织、流程和岗位的绩效管理第一部分异地多项目运作下的管控模式第二讲 房地产异地多项目开发的管控模式异地项目开发对项目总经理的要求制度、流程建设的重要性和必要性总部实体化，组织扁平化，项目直营化，成本透明化。根据企业的战略发展思路和特点制定适合的管理组织架构确立产品模式是企业进行多项目开发的前提和基础。第二部分运营管理组织机构不同管控模式的对比与优劣分析运营管理部门的设立运营管理部门在企业组织架构中的定位第二部分运营管理组织机构运营管理部门的职能 运营管理中心不是一个负责某一方面专职业务的职能部门（如成本管理中心），它是集团决策层的参谋和智囊，它总是站在集团层面、战略的高度，运用集团标准化运营管理体系，从全面经营管理的角度来发现问题、分析问题并协调相关职能部门或项目公司提出解决问题的建议。运营管理中心类似于军队中的参谋部，是一个定规则、搭平台、管计划、促纠偏、设指标、训练人的工作班子——项目管理办公室（PMO）。运营管理中心履行项目经营绩效信息的跟踪、采集、分析、反馈的职能——运营管理报告。运营中心履行战略研究职能——宏观、微观的战略研究与规划。运营管理和职能管理之间的协调互补的关系职能管理运营管理纵深的专业化条线职能管理一英里深跨维度的绩效信息集成管理一英里宽整合协调平衡互补管理体系的搭建、协调与维护专业过程咨询互为支持第二部分运营管理组织机构集团高管区域高管项目经理风险管控战略研究信息平台建立项目开发节点、成本经验值和标准参加工程例会、现场调研、职能部门间联席会议等方式了解项目进展情况根据风险管控、战略发展需要对有关业务流程提出调整优化根据经验值、调研情况研判项目风险，提出对策根据考核办法，参照运营计划，对实际工作绩效进行量化考核完善和优化运营管理报告收集、建立各项目基本资料建立月度运营报表填报制度建立项目开发经验共享机制，为项目运作提供帮助第二部分运营管理组织机构设立运营管理部门的几个误区数据统计部门第二工程部第二财务部IT和流程管理部门“无本之木”运营管理部门和PMOPMO的职能

第二部分运营管理组织机构“支部建在连上！”第三部分计划与运营管理实务第一讲 战略研究与三（五）年经营规划进行战略研究与制定企业长期战略的意义。战略研究与中长期战略规划实务。三（五）年经营规划。提高资本回报率提高生产率增加在现有市场及细分市场中的收入增加新产品和服务收入提高运营质量和效率在质量和可靠性方面领先一步提高供应链效率和效力提高运营流程的质量，降低其成本，增加其灵活性发展高价值的客户关系提供客户所看重的服务、应用知识和支持优化客户利润贡献拓展渠道、产品和市场建立并维护紧密的客户关系加速产品创新推出高性能的创新产品和解决方案在技术、产品开发和生命周期管理方面胜人一筹确定下一代产品的市场机遇拓展和培养战略技能、能力和专业知识培养领导力和注重执行力的文化打造高成绩效文化推动并要求持续的学习和知识共享制定战略明确使命、愿景和价值观开展战略分析制定战略第一阶段战略计划

战略图平衡计分表战略支出转化战略明确战略目标和主题选择衡量标准和指标选择战略举措第二阶段第四阶段第五阶段第三阶段规划运营改进关键流程制订销售计划规划资源能力编制预算结果结果绩效衡量标准绩效衡量标准运营计划

流程面板预算损益预估表实施流程和行动计划检验和调整战略进行赢利能力分析进行战略相关性分析研究自发试战略监督和学习召开战略回顾会议召开运营回顾会议第三部分品计划螺与运营管婚理实务第二讲涨新项瓶目投资夏管理城市研洪究及城呀市评价。项目筛炊选与项事目初判权。地区成本园调研。项目可行掉性研究报啦告。项目可另行性研寻究报告籍编制过至程中的益专业意也见提供滩与成果革审核。项目开倘发中的姿要点杂土地评龄价、规受划设计奇、成本陶控制、棕市场营御销土地获番取市场研究产品定骄位投资决策规划设失计建筑施迟工营销管理物业管理成本控制加强前脖期策划扁工作，罪他高项覆目投资辛决策效布率，合索理储备柱土地把握细吉节打造精匠品规范流辟程和标备准规范流程们和标准完善内梦部管理提升服务际品质提升品膝牌形象开发运君营模式弃只是一仗套业务逮模式，旨最终表遥现为一创系列规尊范的、哲标准化暂的操作栋规程、之制度规唇范等，佛还需要社一套与还之配套玩的管理疫模式（蛇组织、脱人力资穗源等支科撑体系益）做保蛛障成本控制沈活动贯穿黄开发运营犁模式形成拥的全过程嫩，对于企肆业提高盈锯利能力非睁常关键业务活动造主体主要策略重要程度辨（示意皮图）第三部赶分流计划与胜运营管悉理实务第三讲修项目性计划管决理计划管理偷制度的建姜立。中海地产项目发展管理制度。项目整体祝开发计划与经营指柿标。项目分贷期经营奇计划及其作业指引与填报。项目目穿标成本与成本分薄摊原则。项目经攀营计划裤的管理蚁与调整。项目工何程管理赴策划书。第三部分丈计划拐与运营管幅理实务第四讲钻项目赌经营分院析与调捏度项目年度叙经营指标与绩效考涌核指标趋体系。运营管理“驾驶钩舱”的概念。项目月度锁动态经营夸分析及动态运营葛报告，成本月报。项目经猎营分析嘉调度例熄会及子公伞司总经持理述职缝制度。项目运贤营巡检沃与风险管理。年度总结伤与考核评渣估。项目后评肿估管理。项目运营苏管理信息腊平台（ERP系统）坑。第三部分岛计划申与运营管杆理实务第五讲侨项目运营喘管理部门冰的高级扩逆展职能项目经理魔的“黄埔刮军校”。项目前期貌的介入者谋。项目管许理“机席动小分戒队”。第四部分头制度伸、标准、号流程的建塔设与管理制度、舱标准、阵流程建锣设与管葬理对于赤跨区域疾发展的伯房地产困企业的卸重要意辣义。运营管跃理部门反是流程睡管理的如主体。建立适合铸本企业特锤色的业务枝流程体系饮。误区：敬流程＝腰审批。业务流间程体系建设介助绍。实现流誓程管理捕的关键殖成功因哲素－5摇个重要懂因素管理层悄参与员工认均同培训引概导绩效驱擦动监控推动－重大事幅项决策－项目过歉程的参与－流程壮的自我雨遵守－组织资挖源的保证－过程中侄的沟通－反馈意味见的重视－提供饶帮助－充分的水培训－行为央的改变－习惯的后改变－与绩效晴挂钩－绩效激堡励－绩效应较用－建立监舰控组织－定期工进行监予控－改进自上而薯下的方徒式（目标、为体系、执铲行）第五部童分晃运营管足理的发圈展方向做“实”害与做“虚觉”。运营管理部门的糠发展方印向。小运营——多项目计侮划运营管谱理与流程势管理中运营——企业全喝面预算些管理大运营——企业战