浅析人力资源的优化配置

浅析人力资源的优化配置大部分企业在人力资源管理中重积累，轻配置；重用人，轻育人。由于受到“外来和尚好念经”思想的影响，大部分企业以从外引进人才作为充溢人力资源的主要手段。一味地引进人才，让内部人才看不到晋升的希望，又导致企业大量的优秀人才流失。许多单位总量超员和结构性缺员并存，一方面企业有大量的岗位空缺；另一方面企业又有大量的优秀人才闲置。如何激发内部人力资源的活力，引导内部优秀职工向关键和核心岗位流淌，怎样才能对企业人力资源进行有效合理的配置呢？值得每一位人力资源管理者思索。

1人力资源优化配置的内涵

人力资源优化配置指的是组织通过各种途径使人的体力、智力、学问力、创建力和技能等方面的实力与物质资源有效结合，做到人尽其才，充分发挥协同效应，提高人力资本投资收益为组织带来更大的回报，产生最大的社会效益和经济效益。人力资源配置优化的根本目的是为了更好地运用“人力”。

2人力资源优化配置的原则

（１）合理运用的原则。合理运用原则就是所谓的“人尽其才，才尽其用”。企业要让每个人都能充分发挥自己的才能，并且能够将这种才能充分利用，没有任何奢侈。最大限度的削减“大材小用”和“小材大用”现象。

（２）唯才是举的原则。打破传统的论资排辈，任人唯亲以及学历论英雄的格局，坚持唯才是举的选人原则。

（３）动态调整的原则。企业和外部环境是不断改变发展的，应依据企业发展的阶段适时的调整岗位，人的思想层次，技能等级也是在不断改变的，要适时地对人员配备进行调整，每一个人所具有的技能水平与所处的层次和岗位的技能要求相对应，不能“一步到位”，一职定终身，应能上能下，动态的调整。

（４）以人为本的原则。马斯洛的五个需求层次依次为：生理需求、平安需求、社会需求、敬重需求和自我实现。企业在进行人力资源配置时不仅要考虑到企业的长远利益和发展，还要考虑职工在企业中得长远发展及员工所处不同阶段的需求，始终坚持以人为原来增加职工的认同感和归属感。

（５）因岗设人的原则。企业应依据工作须要来设置工作岗位，然后依据工作岗位对人员素养的需求来配置合适的人，避开因人设岗，造成人浮于事。

3人力资源优化配置的对策

3.１制定科学合理的人力资源规划

合理的规划是优化的前提。依据企业的发展战略、所处的生命周期、企业资源状况、现有内部人力资源结构制定相应的短期、中长期人力资源规划，找到将来人力资源工作重点和方向。人力资源规划不仅仅指聘请规划，还应对人员的晋升、培训开发，人员调配以及职业发展都要有具体的规划，不仅要关注员工的业绩还应关注员工的成长。

3.２建立分层分级的人才评价体系

科学的人才评价体系能赐予人才科学、客观、全面的评价，有利于用人企业了解人才的数量与质量，为发觉人才、选拔人才、培育人才及合理运用人才供应依据。人才评价应当是建立在岗位分析的基础上，通过岗位分析形成规范的岗位说明说，岗位说明说中应明确岗位工作的性质、任务、责任、环境、处理方法以及对岗位工作人员的资格条件等。通过岗位分析对完成岗位工作目标所须要的学问、技能进行分析提炼出各岗位素养指标，建立评价指标体系。须要留意的是指标体系既是评价工作的核心，又是评价工作的基础。通过履职检查、面试、３６０评估、情景模拟考核、心里测验等多种方法对人才进行客观公正的评价，建立人才信息库。

3.３建立完善的企业内部人才流淌机制

市场经济的最大特点就是各种经济要素具有充分的流淌性，有序流淌是实现人力资源价值增值和有效配置的重要途径。结合相关法律法规及公司人力资源现状，制定员工流淌管理方法明确公司员工流淌的原则、规定、权限及审批流程，促进员工在公司范围内合理流淌。企业须要为各类人力资源特殊是青年人力资源脱颖而出创建条件，当企业须要人才时应优先在内部进行人才的选拔，当企业须要的人才在企业内部无法得到满意时，再转向外部聘请，应当先内后外，通过内外人才市场的转换，最大限度地发挥员工的潜能，使企业发展过程中的人才需求得到满意。内部人才置换的主要手段①岗位竞聘．对于管理类、技术类、技能类班组长，低层级岗位流向高层级岗位由缺员岗位提出人力资源需求，由人力资源部统筹组织面对公司内部员工，实行竞聘上岗，优胜劣汰，以才择人；②组织调配。对于适用于关键岗位、敏感岗位以及特殊人员（如距离法定退休年龄不足５年的员工）由企业高层探讨确定；③岗位轮换。在员工自愿和企业须要的基础上可以让职工在不同的专业领域进行工作轮换，既使员工获得一个评价自己的资质和偏好的机会又有利于复合型人才的培育。

在进行内部聘请时要确保具有相同资格条件的人参加竞争的机会是均等的，对全部的应聘者一视同仁。评价标准客观公正，考核程序公开透亮，竞聘结果公示，增加内部人才流淌透亮度。

3.４建立完整的教化培训体系，提高职工职业素养

为了保证培训的效果，在开展培训前要做充分的培训需求调研，结合企业发展的须要形成培训安排，有序的推动培训工作的开展。针对不同职位层级、不同专业类别、不同岗位开展分层分类培训，提高培训的针对性。通过加强岗位适应性培训、部分人员转岗培训及岗前培训来提升这部分员工的岗位胜任力。通过签订师徒合同，促进新员工的尽快成长，充溢到须要的岗位。不仅重视理论学问的培训，还应留意在实际工作中的运用，可以定期开展岗位练兵，技能比武营造比学赶超的氛围，建立终身学习的企业文化，使学习成为提高工作质量和效率的最有效武器。

3.５建立有效的激励考核体制

开展全员绩效考核。由考核人和绩效经理人共同制定绩效安排，考核过程中综合运用定性考核和定量考核，确保考核结果客观公正，考评结束后应刚好的将绩效考评结果反馈给被考评人，为绩效改进供应依据。对于业绩突出的员工，依据其不同的职业发展阶段赐予授权、晋升、加薪和培训等，支持员工自我实现的须要。对于绩效长期不达标的员工，进行绩效辅导、调岗、培训、降薪等，如仍不合格，可依据《劳动法》和《劳动合同法》予以解聘。不断健全绩效与薪酬的联动机制，使薪酬安排向关键岗位、高端人才倾斜。充分发挥薪酬激励的导向作用，加大工资安排与超缺员部门状况挂钩，引导员工向缺员岗位流淌。

3.６留意员工需求，建立多层次、多通道职业晋升机会

优秀人才晋升受到诸多限制，为了解决优秀人才遭受职务＂天花板＂的现象，可将员工个人发展同企业发展相结合起来，引导员工进行精确的职业定位，为员工制定合理的职业规划，增加员工的职业竞争力。建立双通道晋升体系，实现员工职业发展。在原有行政职务晋升基础上，建立专业技术双通道晋升体系，打破职务岗位限制，合理规划员工职业发展。专业技术岗位可以设置多个层级分别为高级岗位、中级岗位、初级岗位等，明确各层级晋升条件、任务目标及享受待遇，员工只要符合条件即可向上一级晋升，每年接受考核，考核不合格则回到下一级岗位，逐步建立起敏捷流淌的双通道体系。

人力资源的优化配置是一项长期、按部就班的工程，必需同人力资源管理中得其他要素整合实现。通过人力资源的优化配置可以最大限度激发和释放人力资源创新和创建活力，使人力资源各尽其能、各展其长、各得其所，使人力资源价值得到充分敬重和