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企业5S管理要点售后服务科2012年1月1日第一页,共四十一页。整理区分用与不用的物品,要用的物品留下来,不要用的物品清理掉。整顿把工作场所内需要的物品依规定定位,定量摆放整齐,并进行明确标识。素养人人养成好习惯,依规定行事,培养积极进取精神。清洁将整理、整顿、清扫的做法制度化、规范化,并维持成果。清扫清除工作场所内的垃圾,并防止脏污的发生,保持工作场所干净亮丽。5S工作关联图简述:5S彼此相互关联,形成系统。整理、整顿、清扫是5S具体内容,是推进的形式阶段。清洁是对整理、整顿、清扫的规范化和制度化管理,达到巩固成果和持续改进的目的,进入推进的行事阶段。素养是员工建立自律精神,养成执行制度、按规则行事的习惯,形成良好的职业素养。第二页,共四十一页。为什么推行5S良好践行以人为本的理念:员工是企业最重要的资产;人造环境,环境育人;良好的工作环境是企业文化的体现;可以提升企业的凝聚力、可以提升员工对企业的认同感;整洁的现场赢得市场。良好的工作环境和工作氛围,有利于提高工作效率;良好的工作环境可以有效的避免污染,维持设备的效率、精度和卫生安全,提高工作质量和产品品质;良好的工作环境有利于保障生产安全;有利于供、需间物流通畅,改善流动资产的周转率,降低物流成本。精细化管理是企业必然的选择:因为管理的粗放,导致企业产品成本居高不下、各类事故频发、产品品质损失较高、跑冒滴漏既污染了环境又造成能源浪费、企业核心竞争能力不明显、企业文化的凝聚力不足。第三页,共四十一页。精细化管理是治理管理粗放的良药。精细化管理是任何企业发展过程中越不过去的坎。企业可持续发展的需要:1、目前企业面临的生存和发展环境发生了深刻的变化,企业需要快速适应变化,实现可持续发展。2、企业的发展需要科技和管理的支持。企业要实现持续发展的目标,越来越凸显提升管理的需求。3、现场改善是精益生产、精益管理的基础。第四页,共四十一页。制造现场存在的问题浪费多;生产现场整理、整顿欠缺,表现为多、脏、乱、物流不畅;目视管理不清晰;标识缺乏,物品难寻找,品质问题不能及时被显露和发现;工作缺少标准化:作业标准制定不合理,不完善;设备故障较多:维护保养机制不健全,故障停机比较频繁;在制品库存多,占用了较多的资金和较大的生产空间。第五页,共四十一页。精细化管理的切入点在现场安全生产决定在现场;生产均衡、稳定决定在现场;产品品质决定在现场;生产成本的中心在现场;企业内部运营效率在现场;企业文化的直观体现在现场;企业的现场连接着市场。第六页,共四十一页。推行5S的理念人造环境、环境育人。5S是一面镜子、一个载体。5S是我们日常工作的一部分。全员参与、持之以恒。企业永续经营需要;创新的5S、永远的5S。第七页,共四十一页。高度重视5S推进工作推进5S要在短期内,克服落后观念和管理行为的障碍,使现场环境显著改善;推进5S崇尚规则,在改善环境的过程中改变管理粗放、不良的行为和操作习惯;推进5S培育关注细节,把每一件小事,做到极致的敬业精神和执行能力;推进5S使我们看到自己的不足和改善的潜力,增强降本增效的信心;推进5S能明晰企业可持续发展的思路和打造精益企业的措施;第八页,共四十一页。推进中的几点教训个别中层领导认识不到位,行动不积极;个别基层领导推进方法简单,效果不好;智能管理部门不积极,不作为形成滞障;标准滞后不统一,形成新的浪费;认识肤浅,简单模仿,重形式轻实质;清洁不到位,不能有效巩固成果;源头治理跟不上,被动重复工作;以罚为主,不能调动员工参与的积极性;大势面前被动不如主动,晚干不如早干。第九页,共四十一页。积极、准确的理解整理整理是舍弃的智慧:如何确定“非必需”的标准;如何对待“万一”的思想;“库存是万恶之源”;现场物品的整理应有配套措施跟进;整理不是扔东西;如何保障随时或定期的整理。第十页,共四十一页。整理三要素、标准整理三要素:区域(场所)的确定;(定置管理)摆放方法的确定;(定置管理)标识的确定;(目视管理)整理的标准:有物必有位;有位必分类;分类必标识;标识必规范。第十一页,共四十一页。清扫七要素确定清扫对象:设备、物品、空间;确定清扫责任人(单位);确定清扫检查人(单位);确定清扫方法;确定清扫流程和标准(对设备清扫);准备清扫工具;确定清扫周期;定期实施清扫。第十二页,共四十一页。清扫就是检点由现场环境清扫转化为设备维护,把设备维护的标准细化到每一台设备。清扫:不只是表面,要将犄角旮旯清理干净,让设备工装的磨损、噪音、松动、变形、渗漏等缺陷暴露出来,及时排除。设备维护主要内容:清扫:灰尘、油污、隐患;紧固、润滑、堵漏:水、油、气、风。第十三页,共四十一页。清洁的目的、重点一、目的:1、保持整理、整顿、清扫创造的清爽、洁净环境。2、将3S制度化、标准化、规范化(从小事、细节做起,按制度、按标准做到极致)。二、重点:1、不要“非必需”的物品;2、不要把物品搞乱;3、不要把现场搞脏。第十四页,共四十一页。素养的目的、方法目的:培育员工崇尚规则意识,培养员工按规程(流程和标准),按制度作业的习惯和职业素养。方法:关注过程、细节、落实精细化管理;实例:太钢的“十八字方针”衣要整;表要准;地要平;物要洁;灯要亮;数要实。第十五页,共四十一页。十八字方针的内涵衣要整:表象:着装干净、整齐、规范。内涵:从着装入手培养员工良好的行为规范,展现企业精神风貌。表要准:表象:钟表、仪表等各种计时计量准确。内涵:从生产、检修、施工、上下班、会议等工作要遵守时间的要求入手,培养员工严格的时间观念,按时完成任务,树立诚信意识。
第十六页,共四十一页。十八字方针的内涵灯要亮:表象:照明灯、指示灯、警示灯、监控设施等完好。内涵:创造明亮、安全、舒适的生产环境,为生产、安全、质量创造良好的条件,有利于工作效率的提高。数要实:表象:操作、运行、控制、管理等各种原始记录及台帐、报表按时填报,数据真实、准确,项目完整;各种仪器、衡器、显示器运行准确可靠。内涵:真实描述反映生产运行过程,培养员工对工作一丝不苟、求真务实的工作精神。第十七页,共四十一页。5S推进过程管理培训引导、标准先行;实事求是、分类要求;投资硬件、源头治理;资源配置、员工受益;以点带面、典范借鉴;现场指导、及时具体;阶段验收、规范有效;全员参与、激励跟进;领导亲为、部室协调;标准提高、持续改进。第十八页,共四十一页。推行5S降本增效一、整理环节:1、现场“非必需”物归集、判定、分类、盘活,并制度化;2、对现场各层次的库房规范管理,尝试建立高效的配送制度;3、对现场必需物制定存留数量标准,降低库存。二、整顿环节:1、按推进进度和标准做现场的各类标识,减少推进过程中的浪费;2、鼓励员工因地制宜、自己动手、废物综合利用,克服完全依赖投资改善现场环境的倾向;3、把提高工作效率视为降本增效的重要措施,全方位提高管理的效率。第十九页,共四十一页。三、清扫环节:1、查找、治理各种跑冒滴漏源头(污染源、清扫困难源、危害源、故障源、浪费源、缺陷源),降低各种能源介质消耗,并以消耗指标的降低和各类事故的降低为导向;2、落实“清扫就是点检”意识,规范岗位操作工设备维护规程和执行,降低设备非计划停机,提高设备综合效率。四、清洁环节:1、将整理、整顿、清扫与日常管理相结合,形成长效制度,在考核机制的推动下巩固降本增效成果。2、建立员工参与现场改善成果征集、评审发布、奖励机制。并保障机制得到快速和有效运行,使员工自主管理常态化。第二十页,共四十一页。包钢3S验收盘活资金3.2亿现场清理备品、备件188615件,折合金额17541万元。其中多余的47422件,可修复利用的70327件,报废的70866件。现场清理工器具16444件,折合金额1141万元,其中,多余的3355件,可修复利用的6065件,报废的7024件。清理出废钢、铁等41815吨,价值8908万元。清理废旧物资40242吨,价值4748万元。拆除废旧建筑159072平方米。拆除废旧管线207133米。清理垃圾240671吨。排查6源4455项,已治理3459项。第二十一页,共四十一页。关键因素之一:“一把手”工程“一把手工程”指单位主要领导是推进工作成功与否的第一责任人;“一把手工程”=一把手配置资源+解决推进中的实际问题+参与具体的推进活动。“一把手工程”=领导班子全体成员分工负责+协调配合+狠抓落实。“一把手工程”=领导者对推进有深刻的认识和感悟,当断必断,由此产生推进的魄力和阶段性的果敢行动。第二十二页,共四十一页。责任主体单位的领导1、深刻理解“一把手工程”的内涵,分工分区域负责(承包)5S的推进效果;2、深入现场,发现问题,把握重点,形成本单位清晰的推进思路和方案,把5S的推进作为一个镜子和载体,通过有序推进和持续改善,提升本单位的管理;3、研究和完善本单位5S标准、制度和机制建设,实现三位一体,提高运行的有效性和激励性;4、营造全员参与、积极进取的推进氛围。第二十三页,共四十一页。评价主要领导推进效果的标准1、主持召开了几次专题研究5S的会议,做出了那些决定?是否形成了清晰的推进方案?2、参与了几次现场检查活动?提出了那些具体改善要求?给员工做出了什么样的参与推进形象?3、为现场改善配置了那些资源?是否得到落实?4、班子其他成员分担了那些具体的推进责任?是否进行了区域承包?对履行职责是否进行了检查?5、表彰奖励了那些改善活动和改善成果?兑现奖励了多少?第二十四页,共四十一页。推进主体基层领导1、立足于现场,坚持高标准、严要求;2、以“壮士断腕”的气魄,让现场清爽;3、按工艺要求合理设计现场各类区域;4、对各区域(仓库)的物品进行合理摆放;5、对各类物品进行合理、有效的标识;6、进行彻底清扫,不留死角,不抱幻想;7、鼓励员工因地制宜,动脑筋,搞创新;8、亲自参加、解决具体问题;9、使本单位现场管理标准、制度、机制三位一体的长效机制具体化,实现管理重心的下移。第二十五页,共四十一页。管理部室领导1、明确定位:是5S推进的引导者,以及时的政策出台、积极地协调、指导参与5S推进;2、审视自身的专业管理是否做到了与5S相结合?是否把5S相关内容纳入专业管理?本部室员工是否积极、认真参与了5S的具体工作;3、日常专业检查是否配合了5S推进?第二十六页,共四十一页。关键因素之二:强有力的推进机构公司推进委员会、综合推进办公室、推进工作组;各二级单位推进领导小组、推进办公室严格按制度规定履行职责;实行5S推进目标管理,建立有力度的激励和约束机制;明晰工作方式、坚持定期例会制度,提高例会效率和其决定的权威性,按阶段有序推进,推进机构要增强责任感,提高工作质量;充分发挥各层级督导员,推进网络的作用。第二十七页,共四十一页。职能部室的推进要到位1、要为现场“非必需)物的归集、分类、盘活打造畅通高效的通道;2、要为现场改善创造良好的政策环境,包括源头治理、资源配置、疏通渠道、激励机制;3、要把5S相关内容融入专业管理提供现场指导;4、要把降低库存、降低物流成本、建立并实施配送制度、公司公共区域环境治理、员工自主改善机制的形成与运行等具体事项整改效果,作为对部室5S推进效果的评价内容。第二十八页,共四十一页。关键因素之三:有序推进真抓实干公司推进办法按设计方案分阶段、分步骤实施,有序推进,形成管理的闭环;公司所属各单位是推进工作的实施主体,对推进的进度、效果承担责任;各单位要结合本单位的实际,理清推进思路、重点、难点,采取有效措施,保证推进效果;各单位要发动全体员工参与,不搞应付,不搞短期行为,克服困难真抓实干。第二十九页,共四十一页。关键因素之四:硬软件建设相结合对污染源、危险源、故障源、浪费源、缺陷源的治理、现场各类站、室环境改善必要的投入,按照公司规定和程序给与保证。对以往临时搭建的建筑物、管、线进行论证,凡与大环境不适宜、失去功能的下决心拆除,或者合并、移位;提倡因地制宜,提倡自己动手,提倡废物综合利用,提倡发动员工自主改善,克服完全依赖投资改善的不良倾向。第三十页,共四十一页。关键因素之五:与降本增效相结合在推进中不产生新的浪费,注意在整理、整顿、清扫阶段不同形式的浪费表现。对现存的浪费现象,在推进中:从制度、机制、体制上采取措施,杜绝浪费,盘活资产、消除浪费,综合利用变废为宝。视现场问题为降低成本的机会,调整各种消耗指标,实现生产成本和物流成本的进一步降低。第三十一页,共四十一页。关键因素之六:点面结合以点带面样板单位可根据工序特点、对公司影响现场现状领导团队状态等因素综合确定。样板单位要有责任感,要坚持因地制宜、高标准、高效率推进,取得显著效果,为公司的推进积累经验,实现以点带面的效果。公司在资源配置、现场指导上对样板单位给予优先考虑。点和面(线)在推进的进度上要做好衔接。第三十二页,共四十一页。关键因素之七:三位一体运行有效标准是改善的依据,标准要细化,要有针对性;标准要引领持续改善;制度是规则,是员工的行为规范,是全体员工遵守的准则;机制是对执行标准的激励和约束,是推进能否形成闭环的重要因素;标准、制度和机制配套、相互衔接同步实施,构成巩固和发展成果的“铁三角”。第三十三页,共四十一页。关键因素之八:全员参与持续改进只有全体员工的积极参与,推进才可能成功,各单位要培育员工积极参与的氛围。以员工为主体的现场改善是持续改进的主要形式;各单位要培育员工自主改善能力,形成自主改善的机制,实现持续改善的目标。以管理标准不断提升,引领持续改进达到人造环境,环境育人,提升员工素养,提升企业竞争力的目的。第三十四页,共四十一页。创新的5S永远的5S企业需要永续经营,企业的现场永远需要改善。现场改善是企业不断追求精益的过程,只要企业存在,这个过程永远不会完结,因此企业需要创新的5S、永远的5S。创新的5S、永远的5S,需要企业在不同的发展时期,赋予其不同的特定内容和目标,引导全体员工去努力和追求。这是创新的5S、永远的5S生命力之所在。第三十五页,共四十一页。深化5S成果的四个结合与清洁生产相结合:因地制宜抓好六源的识别和治理;与精益生产相结合:消除浪费、提高品质、降低库存、缩短制造周期、快速交货;与精细化管理相结合:量化标准、规范流程、提供工具;与企业文化相结合:爱岗敬业、关注细节、执行制度与规程;第三十六页,共四十一页。永远的5S精益运营精益:Lean;原意为“瘦”,即不存在多余与浪费。“精”体现在质量上,即追求“尽善尽美”、“精益求精”。“益”体现在成本上,表示利益、效益。精益就是消除运营系统中的浪费、波动和不能满足顾客需求变化的障碍。消除浪费有助于降低成本,消除波动可以改善质量,消除障碍可优化交付。第三十七页,共四十一页。预祝在全体员工的积极参与下,公司的5S推进取得圆满成功!
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