某房地产集团管理流程体系

XXX管理流程体系完善的流程是一个体系，是在战略的指导下，有清晰的流程环境，明确的流程重心和流程绩效的基础上的一系列流程规范流程驱动力关键控制点流程优化的目标阶段性绩效目标部门绩效考评的主要内容流程重心流程环境管控模式组织结构权限体系人力资源流程战略流程持续改进业务流程与管理流程交错的多级流程体系整套规范的流程表述与制度流程绩效业务模式增长阶梯核心能力流程体系业务流程和管理流程相互交叉，共同作用，帮助企业实现业务运作，为客户提供价值开发业务流程支持业务流程计划预算财务管控绩效管理投资决策战略规划本次项目，YY与XXX共同梳理了企业战略，明确了管控和组织结构，进而明确了本次流程改善的环境、重心、绩效等流程基础流程环境流程重心流程绩效业务模式价值取向：规模扩张与投资效益并重区域：以长三角二三线城市为重心的“1＋N”结构集约化布局产品：立足于住宅及配套商业地产开发价值链：首先重点发展营销代理和房地产金融业务，形成与房产开发业务良好的协同管控模式：总部对下属公司由简单的服务职能转向服务、监督和管理职能运作模式：房地产子集团、下属公司二级架构组织授权：集团层面完善研发、工程管理、预决算、营销、人力资源和财务部门的专业人员配置、能力建设和权限流程重心由下属公司转向集团，根据流程环境的变化，开发业务的一些重要环节由集团进行控制，主要是策划定位、规划设计、施工图审查等环节以实现集团控制为绩效目标以满足规模扩张与投资效益并重的价值取向，集团通过控制流程重心，更好的控制成本、进度，提高效率和投资收益根据项目要求，YY帮助协信确定集团层面的核心管理流程，共设计十三个核心管理流程计划预算流程战略管理流程财务管控流程绩效管理流程年度计划预算调整流程战略制定流程年度计划预算制定流程财务管理流程绩效考核流程绩效辅导流程绩效指标制定流程资产管理流程资金管理流程财务审计流程三年战略规划制定流程投资管理流程投资决策流程合同管理流程合同管理流程战略制定流程战略制定流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部总责任人：董事长审核:签署：决策委员会战略发展部房地产集团/各业务公司/集团各职能部门责任人备注各部门、公司、房地产集团责任人战略发展部经理各职能部门、公司、房地产集团责任人战略发展部经理集团董事长战略发展部经理战略研讨框架包括：集团使命、愿景、价值观、战略态度与举措、，战略目标、业务组合、能力建设方向等，祥见YY战略研讨会范本宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究部门/业务分析与资源能力评估拟订集团战略研讨框架集团愿景目标及目前战略协助部门/业务分析与资源能力评估战略发展部主持召开战略研讨会拟订集团战略初稿制定集团战略三年战略规划制定流程决策否决通过1战略制定流程说明文件1 目的、范围及适用为规范集团战略制定过程，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为XXX集团，自2005年7月1日起执行，集团战略需要调整的时点适用本流程2 职责流程的总责任人是集团董事长战略发展为流程控制协调部门，主持行业研究、内部资源能力分析、战略框架的撰写、召开研讨会以及战略制定与修改决策委员会是战略评估决策的主体集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，负责内部资源能力的分析并参与研讨会，发表部门/公司建议3 流程概要战略发展部主持战略分析工作，一个月内完成当前战略、宏观经济政策、行业、业务模式及竞争对手研究，并通过与各部门、业务公司和房地产集团配合，共同完成内部资源能力和业务状况评估。各部门、业务公司和房地产集团根据战略发展部的要求提供相关材料和本部门建议，并协助评估。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部主持，在五个工作日内拟订战略框架建议，作为研讨的基础（注：战略框架建议范本）战略发展部主持一天战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部根据战略研讨会决议，五个工作日内制定集团战略初稿，报决策委员会审批决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周战略发展部制定并发布最终《集团战略》。该环节责任人是战略发展部经理4 相关流程交付品

《战略框架建议》：对战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的框架建议，（注：该建议范本参看YY战略研讨会报告）《集团战略》：对远景、使命、价值观以及战略态度和举措、价值取向、业务模式、增长阶梯及核心能力的最终描述，（注：该建议范本参看YY中期报告战略部分）流程说明文件三年战略规划制定流程三年战略规划制定流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部总责任人：战略发展部经理审核:签署：董事长集团高管战略发展部职能部门各子公司责任人备注战略发展部经理战略发展部经理战略发展部经理董事长战略发展部经理各子公司经理、部门经理战略分析包括行业动态、战略执行情况、目标达成情况分析等集团高管、各职能部门经理及子公司经理参与研讨每年九月完成滚动调整，制定新的三年战略规划，各子公司十月份制定业务规划，必要时需调整制定集团战略集团战略拟订三年战略规划初稿否决评审通过执行三年战略规划计划预算制定流程拟订三年战略规划框架三年战略规划专题研讨会滚动调整三年战略规划2制定三年战略规划3战略分析1拟订三年业务规划制定三年业务规划三年战略规划制定流程说明文件1 目的、范围及适用为明确集团三年规划及滚动调整，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为XXX集团，自2005年7月1日起执行，每年9月1日至30日制定三年滚动战略规划，适用本流程2 职责流程的总责任人是战略发展部经理战略发展为流程控制协调部门，主持战略执行情况、目标达成率评估及行业动态分析、召开研讨会并制定滚动战略决策委员会是战略规划决策的主体集团各职能部门、子公司、房地产集团协助，并参与研讨会，发表部门/公司建议3 流程概要战略发展部主持战略分析工作，一周内完成经济政策、行业、竞争变化分析，战略执行情况与目标达成率评估。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部主持，一周内拟订三年滚动战略初稿。该环节责任人是战略发展部经理各子公司、房地产集团与战略发展部沟通，一周内拟订公司三年业务规划初稿。该环节责任人是各总经理战略发展部主持召开战略研讨会，各部门/公司发表见解，共同商议明确集团战略。该环节责任人是战略发展部经理战略发展部根据战略研讨会决议，一周内制定集团三年滚动战略初稿，报决策委员会审批决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为一周战略发展部制定最终《三年滚动战略》。该环节责任人是战略发展部经理各子公司、房地产集团十月份完成本公司业务三年业务规划并执行。该环节责任人是各总经理4 相关流程交付品

《三年滚动战略》：包括三年战略目标分解（经济目标、能力建设目标等）与实施举措、（注：该建议范本参看YY中期报告战略部分）流程说明文件年度计划预算制定流程(1/2)年度计划预算制定流程编号：本流程共2页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：总经济师审核:签署：决策委员会集团财务部其他部门房地产集团、业务公司责任人备注总经济师董事长董事长各部门、公司、房地产集团负责人财务部经理总经济师负责会议董事长负责决策各部门、业务公司及集团制定年度计划预算同时应制定资金使用计划计划预算总结拟订年度计划预算大纲高层建议三年战略规划召开预算平衡大会评审拟订部门计划预算拟订公司计划预算拟订部门与集团财务计划预算汇总集团财务计划预算初稿2否决通过施工图预算下达预算大纲1年度计划预算制定流程(2/2)年度计划预算制定流程编号：本流程共2页之第2页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：总经济师审核:签署：决策委员会集团财务部其他部门房地产集团、业务公司责任人备注各部门经理总经济师董事长董事长发布总经济师监督各部门、公司、房地产集团负责人执行总经济师

1制定集团年度计划预算评审执行年度计划预算年度计划预算调整流程调整部门/公司年度计划预算否决通过发布年度计划预算监督年度计划预算执行年度计划预算制定流程说明文件（1/2）1 目的、范围及适用为规范集团计划预算制定，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为XXX集团，自2005年7月1日起执行。每年十一月一日计划预算制定时点适用本流程2 职责流程的总责任人是总经济师财务部为流程控制协调部门，主持计划预算制定及预算平衡会议召开决策委员会是预算决策的主体各部门、业务公司、房地产集团配合，负责制定本部门/公司计划预算并参与预算协调会议3 流程概要集团财务部根据高层建议、上年度计划预算执行总结和三年滚动战略规划，自十一月一日至五日拟订计划预算大纲，报决策委员会审批，该环节责任人是集团总经济师决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为三天集团董事长下达预算大纲，公布预算方法并协助各公司、部门制定年度计划预算，该环节责任人是集团董事长各部门、公司、房地产集团完成本部门/公司年度计划预算，经总经理审核通过后于九月三十日之前上报集团财务部集团财务部于五个工作日内汇总制定年度计划预算初稿，并组织召开预算平衡大会，该环节责任人是集团财务部经理集团高管，各部门/公司/房地产集团责任人参与预算平衡大会，一天内完成双向沟通，会议召开责任人是总经济师，决策责任人是董事长流程说明文件年度计划预算制定流程说明文件(2/2)3 流程概要(续)各部门/公司/房地产集团根据大会决议五个工作日内完成预算修改报集团财务部集团财务部负责审核修改情况，五个工作日内制定集团年度计划预算，报决策委员会审批，该环节责任人是总经济师决策委员会审批通过或提出修改建议，决策与修改周期为三天董事长发布调整厚的年度计划预算，财务部监督各部门/公司/房地产集团执行，发布环节责任人是董事长，监督环节责任人是总经济师，执行环节责任人是各部门、公司、房地产集团经理4 相关流程交付品

《年度计划预算》流程说明文件年度计划预算调整流程年度计划预算调整流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：总经济师审核:签署：决策委员会集团财务部各部门、房地产集团、业务公司项目公司责任人备注集团各部门及子公司、房地产集团负责人集团各部门及子公司、房地产集团负责人财务部经理总经济师沟通董事长决策集团各部门及子公司、房地产集团负责人总经济师董事长集团各部门及子公司、房地产集团负责人房地产项目公司按月总结，各区域公司、房地产集团、业务公司按季度总结，调整工作以完成预算每年五月提出修改建议，配合集团六月份预算年终平衡调整需要调整预算的公司与财务部门及董事长进行双向沟通调整集团年度计划预算评审调整部门/公司年度计划预算否决通过预算平衡沟通半年度提出部门、公司、房地产集团计划预算修改申请与调整建议定期总结预算执行情况，调整工作汇总预算调整初稿执行年度计划预算备案调整3发布年度计划预算监督执行年度总结12年度计划预算调整流程说明文件1 目的、范围及适用为规范集团计划预算调整，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为XXX集团，自2005年7月1日起执行。每季度计划预算调整时点适用本流程2 职责流程的总责任人是总经济师财务部为流程控制协调部门，主持计划预算调整及预算调整会议召开决策委员会是调整决策的主体各部门、业务公司、房地产集团配合，负责调整本部门/公司计划预算并参与预算协调会议3 流程概要房地产项目公司按月，各区域公司、房地产集团、业务公司按季度总结预算执行情况，调整工作以保障预算执行，同时制定预算执行总结报集团财务部备案。该环节责任人是各部门、公司、房地产集团负责人房地产集团、各业务公司、集团各部门五一假期后主持调整本单位计划预算并申请调整，调整周期为一周，该环节责任人是各部门经理，公司/房地产集团财务经理财务部用一个工作日，汇总季度预算调整，该环节责任人是集团财务部经理财务部主持召开预算平衡大会，集团高管与各公司、部门、房地产集团责任人在一天内完成计划预算调整建议双向沟通。会议召开责任人是总经济师，决策责任人是董事长根据会议沟通结果，房地产集团、各业务公司、集团各部门用两个工作日完成本单位计划预算调整工作，该环节责任人是各部门经理，公司/房地产集团财务经理集团财务部根据调整结果，一个工作日内编制调整后的集团计划预算。该环节责任人是集团总经济师提交决策委员会审批，决定预算调整或定稿。该环节责任人是集团董事长董事长发布调整厚的年度计划预算，财务部监督各部门/公司/房地产集团执行并负责年终总结，制定《年度预算执行总结》，发布环节责任人是董事长，监督环节责任人是总经济师，执行环节责任人是各部门、公司、房地产集团经理4 相关流程交付品

《年度计划预算》《年度预算执行总结》流程说明文件绩效指标制定流程绩效指标制定流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：人力资源部总责任人：行政人事总监审核:签署：董事长人力资源部职能部门房地产集团、业务公司责任人备注各部门/公司经理人力资源部经理各部门经理、子公司总经理人力资源部经理董事长人力资源部经理人力资源部经理

拟订绩效指标与权重初稿召开绩效指标评审会议，沟通研讨集团部门负责人、副总裁及下属公司高管的绩效指标与权重制定业绩合同、考核表格绩效辅导流程绩效指标与权重初步沟通、调整初步拟订各核心职位绩效指标与权重汇总、备案最终绩效指标与权重部门计划预算职位说明书房地产集团/公司计划预算绩效指标制定流程说明文件1 目的、范围及适用为规范集团绩效指标制定，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为XXX集团，自2005年7月1日起执行。每年十一月起制定下年度绩效指标时适用本流程2 职责流程的总责任人是行政人事总监人力资源部为流程控制协调部门，主持绩效指标制定、沟通研讨以及业绩合同制作各部门、业务公司、房地产集团配合，负责制定本部门/公司计划预算并参与预算协调会议3 流程概要人力资源部通过分析职位说明，以及分解集团战略和计划预算，一周内拟订各核心职位的考核指标项与权重、该环节责任人是人力资源部经理人力资源部与各人员进行两周时间的指标沟通和权重设置，该环节责任人是人力资源部经理人力资源部主持三个工作日内拟订绩效指标与权重初稿，该环节责任人是人力资源部经理人力资源部主持召开绩效指标评审大会，与各当事人及集团高管研讨指标项设置与权重，一个工作日内以达到共识，该环节责任人是人力资源部经理人力资源部一个工作日内汇总和备案最终绩效指标项与权重，该环节责任人是人力资源部经理人力资源部五个工作日内拟订绩效合同和考核表格样本，该环节责任人是人力资源部经理4 相关流程交付品

《业绩合同》：《考核表格》：流程说明文件绩效辅导流程绩效辅导流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：人力资源部总责任人：行政人事总监审核:签署：人力资源部各部门、子集团、子公司责任人备注辅导人被辅导人行政人事总监人力资源经理辅导人辅导人辅导人是被辅导人的直接上级，辅导人同时也是被辅导人业绩合同提出辅导需求年度计划预算定期绩效辅导不定期绩效辅导1制定并下达绩效辅导计划监督计划执行监督绩效指标执行绩效考核流程绩效辅导定流程说明文件1 目的、范围及适用为保障绩效指标执行，明确相关权限职责与部门配合，特制订本程序本程序适用范围为XXX集团，自2005年7月1日起执行。每年十二月制定绩效辅导计划时点适用本流程2 职责流程的总责任人是行政人事总监人力资源部为流程控制协调部门，主持辅导计划制定，以及监督辅导工作各部门、业务公司、房地产集团参与，辅导人对被辅导人进行辅导3 流程概要人力资源部根据计划预算和业绩合同，于制定并于签署绩效合同后下达绩效辅导计划，该环节责任人是行政人事总监各辅导人根据计划，月度、季度辅导并监督下属绩效完成情况被辅导人需要辅导时可临时向辅导人提出辅导申请，接受辅导人辅导辅导后，根据辅导结果，辅导人监督被辅导人绩效执行情况4 相关流程交付品

《绩效辅导计划》：月度和季度辅导约定、临时绩效辅导制度规定、辅导方式等流程说明文件绩效考核流程绩效考核流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：人力资源部总责任人：行政人事总监审核:签署：总裁办公会集团财务部人力资源部考核人被考核人责任人备注财务部经理人力资源部经理被考核人考核人人力资源部经理人力资源部经理人力资源部经理集团董事长人力资源部经理考核人同时也是被考核人考核表格根据考核表格和年度经营计划自我评分评分、沟通年度计划预算人力资源部主持考核评审会议，全面沟通并调整考核结果考核结果汇总拟订考评报告和奖惩方案执行考核结果实施奖惩晋升业务及财务数据评审通过否决1绩效考核哪流程说明文件1目的、鄙范围及齐适用为规范集充团核心员秩工绩效考稠核工作，兴明确相关忽权限职责乏与部门配靠合，特制则订本程序本程序聪适用范膀围为XXX集团，跃自2005年7月1日起执骡行。每属年一月深绩效考迟核开始族时点适失用本流厘程2职责流程的博总责任具人是行哪政人事羽总监人力资书源部为竭流程控蒙制协调乔部门，节主持绩球效考核恳、沟通垮、奖惩白建议各部门穷、业务候公司、引房地产搅集团配杀合，负责责制定战本部门/公司计划类预算并参低与预算协净调会议3流程概界要人力资温源部一震月第一的周发布员考核工群具与考模核通知逢到各部蚂门、公庆司，该环节级责任人叔是行政理人事总件监被考核毛人三个演工作日训内填写翻考核表柜格，进拆行自评勒，考核赔人一周愤内完成部对别考剂核人评卵分并沟淘通人力资先源部三击个工作废日聂汇雷总考核历结果，该环局节责任峡人是人清力资源竹部经理人力资浇源部主躁持召开成绩效考监评会议舟进行360度全方支位综合葵评定，盛两日内溪确定考欠评结果，该环节构责任人是薯人力资源闷部经理人力资源殿部一周内辨制定考评链报告和奖磨惩建议方扔案报决策惭委员会审诉批决策委员蹲会审批通面过或提出必修改建议惨，决策与罢修改周期论为一周人力资源抚部监督考石核考核结映果执行，该环妄节责任析人是人稍力资源弯部经理4相关流程林交付品《奖惩方航案》：流程说串明文件资金管张理流程资金管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：财务总监审核:签署：董事长集团财务部下属公司责任人备注各下属公司负责人各下属公司负责人财务总监董事长财务总监

集团年度资金迈使用计划提出资托金使用绑申请审批权限内/通过集团范太围内资边金调配按计划在扶权限内使失用资金审批否决权限外/否决公司年度乡丰资金使用福计划通过计划外或乓计划内权下限外资金管理犁流程说明文鹊件1目的、范婆围及适用为规范集蜻团资金管持理工作，约明确相关贵权限职责贫与部门配派合，特制轨订本程序本程序适协用范围为XXX集团，肉自2005年7月1日起执行贿。每年十勇月计划预斩算制定后虽适用本流晓程2职责流程的总纪责任人是颠财务总监财务部为粱流程控制工协调部门适，主持监靠督资金计剥划执行、款审批计划胖外资金使压用及资金城调配董事长告具有最德高资金枣使用审肚批权限3流程概以要下属公司殿财务部根我据年度资全金使用计冬划使用资沫金，集团系财务部监浆督。该环节惭责任人通是公司荷总经理子公司总千经理根据膛需要提出记计划外使袜用资金申触请，报集孙团财务部登审批根据权住限，财桶务部审瓦批或报就董事长转审批，但否决申僻请或批说准，调倒配集团斑资金支锻持子公膝司申请稀。决策鱼周期不误超过三歼天。4相关流执程交付苍品流程说明察文件资产管游理流程资产管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：资产管理部总责任人：资产管理部经理审核:签署：决策委员会资产管理部集团财务部其他部门、房地产集团、下属公司责任人备注资产管理部经理资产管理部经理资产管理部经理董事长资产管理部经理集团、公司财务部经理资产处置包括资产出售、置换、抵押等资产信谦息汇总资当产信息资产帐面攀信息分析资产评状况提出资产自处置建议评审批准否决资产处置维持现状或帐务处舱理帐务处滩理资产管理座流程说明文件1目的、范藏围及适用为规范机集团资别产管理液工作，恋明确相吴关权限屋职责与木部门配益合，特阅制订本迹程序本程序适非用范围为XXX集团，自2005年7月1日起执对行。整册个工作猜年度适增用本流辱程2职责流程的总矿责任人是炼资产管理远部经理资产管翅理部为姐流程控湾制协调短部门，嘱主持资愈金计划白制定、恐监督执涨行、审秒批计划数外资金戒使用及趴资金调枪配3流程概眉要资产管仙理部主怜持汇总钟资产实戒物、变氏动以及榨帐面信墓息，作该为分析黄基础。愁该环节妙责任人敏是资产生管理部蓬经理资产管理坐部主持每慨月度分析使现有资产题状况。该辅环节责任绘人是资产正管理部经足理资产管捏理部负待责在现碑有资产添状况基戴础上，忍及时发唤现问题得，作出讽风险提困示，提拾出资产衰处置建涉议。该兔环节责存任人是延资产管妨理部经侵理决策委因员会审葱批资产诱处置建伴议，否匹决、修脆改或通纤过。决躬策周期拨为一周建，该环节稻责任人喉是集团钞董事长集团资明产管理技部监督被和管理狐资产处赌置。该片环节责靠任人是恒资产管直理部经催理集团及各仿公司财务合经理根据虫资产原属雅性完成处少置后的帐苦务处理，刻该环节责醒任人是集茧团或子公柄司财务经贝理4相关流蠢程交付更品《资产处泥置建议》：资产状乡丰况分析、导处置原因递、建议的港处置方式沿等流程说配明文件财务管理眨流程财务管理流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：集团财务部总责任人：财务总监审核:签署：董事长集团财务部各下属公司财务部责任人备注公司财务经理公司财务经理集团财务经理公司财务经理集团财务经理公司财务经理集团财务经理财务总监集团财务部要求的其他财务信息月财务报澡表制定月度打财务状况夜分析报告制定季欣度财务修状况分光析报告半年财务神报表季财务寨报表其他财跪务信息其他财务醋信息其他财务桂信息制定半且年财务平状况分淋析报告其他财务说信息年度财务多报表制定年度炉财务状况师分析报告编制集团僵合并报表年度计划垄预算制定缘瑞流程1财务分析她报告财务分厅析报告财务分析载报告财务分抢析报告财务管理荐流程说明文企件1目的、范薪围及适用为规范墨集团财稀务管理帆，明确暑相关权寄限职责毙与部门池配合，诵特制订毙本程序本程序旁适用范尚围为XXX集团，自2005年7月1日起执震行。每脆月底、峡季度末伪、半年街末和年可末适用清本流程2职责流程的总扩责任人是雨财务总监财务部为茂流程控制绣协调部门畜，监督财怒务信息汇骆报、主持掌财务分析灰、汇报和熄编制合并元报表区域公骂司财务蹄部负责酱配合集配团财务刃部，及封时提供恋所需信乌息、报缠表3流程概要下属公衫司财务翠部每月5日前提交顶相应月度途、季度、正半年度、拳年度报表钉，财务状报况分析报冤告，以及总集团财务哗部要求的忘相关信息坑到集团财谨务部。该环节责热任人是公登司财务部封经理集团财愚务部审挠核财务遭报表、搏信息及睁财务状康况分析铺报告，含每月十召五日出咳具月度朱财务状它况分析堵报告，范该环节氏责任人觉是集团储财务部碰经理集团财务严部审核财刘务报表怠、信息控及财务仔状况分新析报告迁，每年四月腹十五日和淘十月十五肝日内出具揪第一和第胶三季度财而务状况分骗析报告，该环节邪责任人趋是集团你财务部疼经理集团财务需部审核财庄务报表、诱信息及财弦务状况分湾析报告，饿每年七月芬十五日之钳前出具半愉年财务状纠况分析报浙告，该环厦节责任人汁是集团财壳务总监集团财揪务部审际核财务匠报表、中信息及互财务状虾况分析剂报告，晕次年二饺月三十腹日之前剃出具年伴度财务搭状况分悠析报告叼及财务贺报表，灰该环节态责任人懂是集团歌财务总爷监4相关流程抵交付品《财务状状况分析弓报告》：流程说明持文件财务审溪计流程财务审计流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：审计监察中心总责任人：审计监察中心总监审核:签署：决策委员会审计监察中心外部审计机构各下属公司财务部责任人备注审计监察中心总监董事长审计监察中心总监区域公司财务经理审计监察中心总监审计监察中心总监董事长审计监察中心总监审计监察中心总监内审完全由审计监察中心负责，如需外审，由审计监察中心选择、配合并管理外部审计机构完成审计审计报告附主要审计意见报决策委员会审批，决策委员会就重大事项与被审计对象做相应沟通后提出处理建议与要求提出审至计要求执行审雹计决议组建审嫂计小组阻，下达椅审计通静知制定并料下达审覆计决议椅（处理论意见）制定审浪计计划评审尽职调查拟订审膜计报告评审准备审炭计资料监督审计展决议执行1提出审抖计决议仓要求否决通过2财务审计裁流程说明文税件1目的、寸范围及臣适用为规范摄集团审授计工作逝，明确妙相关权怜限职责渗与部门稍配合，太特制订唯本程序本程序适戒用范围为XXX集团，自200叠5年7月1日起执行明。每个审损计时点适崇用本流程2职责流程的总椒责任人是妥审计监察致中心总监财务部俭为流程浇控制协溉调部门输，监督圣财务信辉息汇报徒、主持矿财务分阀析、汇绒报和编艘制合并扛报表被审计产单位负奶责配合衣审计小慰组，及金时提供础所需信狮息并参任与访谈3流程概筹要半年、年资度或临时繁审计时点腾，董事长受提出审计贿需求审计监察愉中心五个银工作日内箩制定审计袖计划报决忙策委员会竖审批。该环节责唐任人是公盛司审计监钢察中心总寒监决策委员桑会评审审机计计划，铲提出修改拆建议或定眯稿。决策截周期为一帖天，该环傻节责任人迅是董事长内部审肃计情况兴下，审瓜计监察表中心一滨个工作佛日内组死建内部掀审计小牙组。外龄部审计呀情况下竭，外部逼审计机场构五个樱工作日回内成立题外部审世计小组尝，审计悉监察中棚心配合摧并监督首工作。劝同时下盼达审计撤通知到恐被审计克单位，闭该环节箩责任人玩是审计慎监察中穷心总监被审计单淘位根据审互计通知准于备相关材员料审计小盲组进场晕，进行馋尽职调大查，开浑展审计联工作，遵最终出盼具审计咐报告，煮该环节甲时间按秒照审计译计划执浊行，责堡任人是糠审计小睬组组长决策委员振会评审审杏计报告，翻提出修改恢建议或定岁稿，同时伙提出书面糊的审计决馅议要求，些决策周期影为三天，舍该环节责沃任人是集云团董事长审计监尖察中心始根据决权策委员免会要求怪，制定宗、下达忍并监督睁审计决晴议执行普，改环菜节责任完人时审计监察廊中心总监4相关流箩程交付戴品《审计报镜告》《审计决议》流程说傍明文件投资决柜策流程投资决策流程编号：本流程共1页之第1页生效日期:流程协调控制部门：战略发展部或营销策划中心总责任人：董事长审核:签署：决策委员会战略发展部或营销策划中心集团财务部预算决算中心研发技术中心外部合作单位责任人备注营销策划中心总监或战略发展部经理营销策划中心总监或战略发展部经理董事长营销策划中心总监或战略发展部经理董事长非开发类业务，以及通过营销代理公司或房地产金融公司融资的房产开发业务由战略发展部牵头，其他传统开发类业务由集团营销策划中心牵头项目信恋息初步评佛估拟订汁项目建去议书评审寻找新项怨目信息或修改项目烛建议书否决通过否决通过项目立蛙项三年战略紧规划立项调买研，成掩立项目饲评估小切组拟订可皮行性研舰究报告挨，完成吧投资估桐算和总铺体策划决策寻找新项桃目信息或修改可研掠报告1项目建恢议流程项目可斗研流程投资决起策流程说明文件1目的、范学围及适用为规范集暂团投资决舰策，明确帮相关权限纤职责与部县门配合，随特制订本务程序本程序适伟用范围为XXX集团，作自2005年7月1日起执行建。集团需困要投资决蔬策的时点瓜适用本流捷程2职责流程的总翻责任人是杀集团董事吸长营销策划兆中心/战略发展轻部为流程矮控制协调造部门，主版持调研、踪蝶评估，项摊目建议书如和可行性曾研究报告宜的撰写，聪传统房地耀产开发业希务由营销紧策划中心济主持，非州开发业务饺，以及通岁过房地产主金融、营馅销代理融伴资合作的昼开发业务批由战略发咱展部主持决策委员钉会是投资炒决策的主倚体研发技烘术中心邮、预算拘决算中迹心、集性团财务粗部及外师部设计身单位作或为项目骗评估小咐组成员躬共同完展成可行海性研究拌报告3流程概绞要营销策划郑中心/战略发抓展部主微持对土欲地进行项初步调仆研和评院估，五票个工作爷日之内狱制定《项目建议晶书》作为房地价产集团总退经理立项懂决策的依终据。该环捷节责任人争是营销策借划中心总楚监房地产集摩团总经理创决策是否惜立项，决逗策周期为蛇三个工作银日。该环督节责任人畜是房地产目集团总经塑理营销策膜划中心/战略发展的部牵头与研都发技术中盐心、预算攻决算中心砖、集团财避务部及外棚部设计单付位共同成毫立项目评线估小组营销策划娃中心/战略发展姥部负责可展行性研盒究总论数撰写，皂领导项昼目小组担于十五捡个工作叶日内共在同完成杨项目《可行性替研究报箩告》。该环节号责任人是黎营销策划笛中心总监提交决刑策委员揪会审批残，决定舅修改可泛研或项背目立项桃，决策棉周期为则一周。皂该环节伏责任人蛾是集团昌董事长4相关流贷程交付色品《项目建兰议书》：对土劲地、经即济和地帆块环境蠢、当地径房地产秒市