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教学内容

通过学习使学生系统掌握战略控制的定义，控制的类型，战略控制的类型，战略控制的原则，战略控制的过程以及建立有效控制系统的原则等内容。第十章战略控制

教学重点

战略控制的类型，原则，过程教学难点如何进行战略控制第一页，共二十二页。第十章战略控制一、控制的类型劳瑞格等人认为，在企业中有三种控制类型：战略控制，战术控制，作业控制。在公司一级，主要是战略控制和战术控制；在事业部一级，主要是战术控制占主导地位；在职能部门，主要是作业控制和战术控制。二、建立有效控制系统的原则(P326)第二页，共二十二页。三、战略失效1、定义：是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。2、失效原因

a、缺乏沟通b、信息传递反馈受阻

c、资源不符d、用人不当

e、决策失误f、外部环境变化较大第三页，共二十二页。四、战略控制定义：是指监督战略实施进程、及时纠正偏差、确保战略有效实施，使战略实施结果基本上符合预期计划的必要手段。第四页，共二十二页。

五、战略控制的类型1、回避控制问题：指管理人员采取适当的措施，使不适当的行为没有产生的机会，从而达到避免控制的效果。具体做法如下：

a、高效自动化。

b、管理集中化

c、风险共担。

d、转移或放弃某些经营活动。

第五页，共二十二页。

2、具体活动的控制：指保证企业员工个人能够按照企业的期望进行活动的一种控制手段。具体可采用以下三种形式：

a.行为限制。b.工作责任制。c.事前审查。

3、成果控制（绩效控制）：

是以企业的成果为中心的控制形式，即成果责任制。就是说，员工要对自己的工作成果负责。

4、人员控制依靠所涉及的管理人员，为企业做出最大的贡献。第六页，共二十二页。六、战略控制的原则1、面向未来原则2、保持弹性原则3、战略重点原则4、自我控制原则5、经济合理原则七、战略控制的过程1、制定效益标准2、审视战略基础3、度量企业绩效，进行战略实施评价4、采取措施，纠正偏差第七页，共二十二页。战略控制的过程图企业战略目标制定效益标准度量企业绩效审视战略基础战略实施评价采取纠正措施第八页，共二十二页。思考题：1、详细叙述战略控制的过程。2、什么是战略控制？3、战略控制的原则是什么？4、建立有效控制系统的原则

第九页，共二十二页。本章课堂案例：七大失误加速通用帝国倒塌1、没有更早申请破产2、刺激手法过了头3、扼杀了EV1电动汽车计划4、卖掉了对通用汽车金融服务公司的控股权5、不理会杰罗姆.约克。6、对与菲亚特公司合作的问题处理不当7、对卡车销量增长反应过度。第十页，共二十二页。通用走向破产的原因—《今日美国报》2009年6月1日文章如果让通用汽车公司倒下的只是一个重大错误,那么也许还可以弥补,但是让这家大公司——它的汽车销量一度在美国市场占据半壁江山,现在也拥有不到20%的市场份额——陷入当前窘境的是一系列失误、在市场或政府改变方向时未能迅速调整自己的定位,以及很多时候都很糟糕的运气。通用的一些重大失误加速了它的衰落。最严重的7个失误:第十一页，共二十二页。1.没有更早申请破产自从汽车市场2008年秋天出现崩溃以来,汽车制造商申请破产的势头加快。但是早在2005年底特律北美国际汽车展时,当时通用公司首席执行官的里克·瓦格纳就面临着通用是否申请破产重组的问题,从而应对劳动力成本高、债务负担重和经销商过多的局面。瓦格纳当时,甚至直到在任的最后日子里都坚决反对申请破产。他说这会吓跑客户、无法弥补地伤害到工人和股东。他认为通用能够扭转颓势：通用1992年在破产边缘徘徊时,他正担任首席财务官，最终通用出现了强烈的反弹。第十二页，共二十二页。2.刺激手法过了头在2001年恐怖袭击发生后,通用公司因反应迅速而赢得赞誉：它向消费者推出了最高期限为5年的贷款免息购车优惠。当这一优惠的新鲜劲过去后,通用追加了购车返还3000美元的优惠。在此后多年的里,通用一直坚持现金返还和低息贷款的政策,有时返还的现金数额增加到6000至8000美元。但是通用不得不提高汽车售价。直到2006年,通用才意识到,一直在继续的优惠政策正在损害自己的利益:在通用的汽车售价远远高于竞争对手的情况下,购车者往往根本不考虑通用的汽车。通用的刺激手法让它的市场营销活动误入歧途,变成了推广优惠政策而不是汽车。托普拉克说:“如果经常在广告上宣传优惠政策,汽车反倒成了背景,这不是行之有效的策略。”第十三页，共二十二页。3.扼杀EV1电动汽车计划瓦格纳说过,他所犯的最大错误是扼杀了EV1计划,也就是通用公司20世纪90年代末正处于试验阶段的小型电动汽车计划。宣传上的失败让试验车被收回,之后通用公司将它们销毁。但是真正的损失是取消电动汽车研发计划。通用放弃了在电动汽车技术领域遥遥领先的地位,让丰田公司凭借其混合动力汽车普锐斯接过了环保先驱的地位。现在,通用正匆忙地重新争夺领先位置,承诺它的电动汽车Volt会在明年年底进入市场。退休的工会主席阿尔·本奇克说,EV1计划的失败让通用公司白白浪费了使美国在更注重环保时代继续成为汽车主要生产力量的契机。第十四页，共二十二页。4、卖掉对通用汽车金融服务公司的控股权在很多年里,一直有笑话说,通用公司是一家碰巧制造汽车的银行。通用公司的金融分支——GMAC带来的收益甚至远远超过了汽车业务的收益。

2006年,面对信贷紧缩的局面,通用公司以74亿美元现金加66亿美元分期付款的价格将GMAC卖给了私募股权基金公司—瑟伯勒斯资本管理公司。虽然在房市危机中,GMAC的抵押贷款业务也遇到了问题,但如果通用继续控制GMAC,会帮助它渡过去年秋天汽车销量下滑的难关。在信贷危机期间,经销商看到库存融资被收回,约25%的潜在客户无法从GMAC那里获得购车贷款。第十五页，共二十二页。5.不理会杰罗姆·约克

2005年秋天,亿万富翁柯克·克科里安一举买进通用公司10%的股份,从而成为该公司第一大股东。他要求通用公司吸收他的助手杰罗姆·约克为董事会成员,并试图强迫通用公司与日产汽车公司和雷诺汽车公司结成合作伙伴。尽管与这两家公司联姻的计划最后流产,但约克显示出了某种深谋远虑。在2006年初的一次讲话中,他明确指出通用公司应该在以下方面进行改正：对市场份额和收益预期应当更现实、取消多余的产品和品牌、出售或关闭效益不好的营业部门，并采取“白纸态度”—即以全新的眼光审视通用公司的一切。最重要的是,所有这一切都必须迅速付诸实施。他说:“时间至关重要。”第十六页，共二十二页。

这一系列调整与奥巴马总统的汽车业特别工作组强迫通用公司在最近几个月做的事情惊人地相似。政府拒绝了通用公司最初的重组计划,称该公司对市场份额及收益预期的计划不够现实。通用公司已经被迫卖掉悍马、土星、绅宝等品牌及其在欧洲的欧宝品牌。它还正在取消庞蒂克这个品牌。约克并没有在通用公司久留。他在董事会待了8个月后就辞去这一职务,并致信其他董事,言辞尖锐地批评他们的态度不够审慎,并说他对通用公司的竞争力持严重怀疑态度。第十七页，共二十二页。6.对与菲亚特汽车公司合作的问题处理不当当通用以自身24亿美元的股份买下意大利菲亚特汽车公司20%的股份时,这笔交易看上去简直就是天才之举。携欧宝和沃克斯豪尔这两大品牌,通用公司原本可以主导欧洲市场,并成为更强大的全球性汽车生产商。但是随后,菲亚特公司总裁詹尼·阿涅利辞世,两家公司合作过程中的问题如雨后春笋般涌现。作为持有通用公司股份这一交易的一部分,菲亚特公司有权强迫通用公司购买菲亚特公司其余的股份。但是通用公司在2005年决定,付给菲亚特公司20亿美元,退出这一交易。菲亚特公司利用这笔钱扭转了困局,它即将成为克莱斯勒品牌的新东家。这是讽刺还是悲剧？第十八页，共二十二页。7.对卡车销量增长反应过度人们批评通用公司生产了太多SUV(运动型多功能车),但是就像瓦格纳承认的那样,继福特汽车公司在1990年推出“探索者”SUV后,利润高昂的卡车业务开始蓬勃发展,通用公司实际上忽视了这一动向。当通用公司最终意识到90年代买主开始迅速转向购买卡车作为交通工具后,它作出了过度反应,以小汽车业务为代价将大量时间和金钱投入SUV业务及“皮卡”业务。结果是:早在2000年,华尔街就警告说,通用公司对卡车业务可能过于热衷,并且一旦消费者的喜好再次转向小汽车,通用公司的业务将失去平衡。后来当消费者的口味开始转变时,市场立刻成了新型卡车的天下,利润也受到促销活动的挤压。第十九页，共二十二页。

通用公司向卡车业务倾斜过度的代表就是高端的悍马品牌。通用公司于2003年大型SUV车型,2005年推出紧凑版的H3车型。随着消费者一点点远离卡车、后来又因油价在2008年达到历史最高点而彻底放弃卡车,一批价格高昂的车型砸在通用公司手上,这些车型不仅卖不动,而且背负了不环保的恶名。最笨重的H2型悍马车,一加仑汽油只够跑10英里。第二十页，共二十二页。本章内容结束，谢谢！第二十一页，共二十二页。内容总结教学。是以企业的成果为中心的控制形式，即成果责任制。依靠所涉及的管理人员，为企业做出最大的贡献。通用的一些重大失误加速了它的衰落。当这一优惠的新