美国国际企业人力资源管理

第4章美国国际企业人力资源管理

第一页，共四十五页。本章主要内容1.了解美国人力资源管理的背景2.掌握美国人力资源管理的理念与相关理论3.认识美国国际企业人力资源管理的主要特点和发展趋势4.掌握美国国际企业人力资源管理的基本模式

第二页，共四十五页。一般来说，美国人力资源管理模式在技术变化急剧的行业中更具竞争力。美国企业的提拔政策、工资政策，以及培训政策等都能够充分调动人的积极性，特别是对人的潜力的挖掘以及创造性的提高都有很大的促进作用。是美国企业的高刺激、高奖励政策更是网罗了一批世界各地的精英。第三页，共四十五页。美国企业开发人力资源的综合政策和各种刺激手段，以及不惜工本吸收人才的饿做法大大提高了企业员工的素质。与此同时，任意就业政策、详细的职务分工、严格的评估手段等对于提高企业的竞争力，发挥个体的竞争力和降低企业的成本也起到了重要作用。第四页，共四十五页。对一个国际企业而言，人才的素质将直接决定企业在未来的市场竞争中能否保持持久的竞争力。即使像美国这样经济发达的国家，对人才的重视程度也丝毫不敢放松。据调查，大多数的美国国际企业非常重视人力资源管理，并一直通过各种措施不断进行调整和创新，使美国国际企业的人力资源管理始终走在全球的前列。因研究人力资本投资而获得诺贝尔经济学奖的美国著名经济学家舒尔茨曾经做过这样的结论：美国通过教育提高职工素质和培养人才所起的作用约占经济增长率的33%。第五页，共四十五页。一、美国国际企业人力资源管理的背景

美国是一个多民族的移民国家，其本土人、印第安人，现在仅占美国总人口的0.7%左右。不同的民族、不同国家的人口因其文化背景和价值观念上的差异，给美国企业进行人力资源管理带来了诸多问题与挑战，加之美国经济因素的特殊性，这些都使得我们有必要首先了解美国国际企业人力资源管理的背景。第六页，共四十五页。

1、美国经济发展历程的不稳定性战后，美国经济发展的历程一直都是在全球竞争与挑战中进行的。尽管美国一直保持着全球经济头号强国的地位，但却不断收到来自于前苏联以及欧洲等国家的冲击和挑战。20世纪60年后，随着日本、西欧等国家经济的迅速崛起，美国更是感到了前所未有的压力，甚至在高新技术以及产业化方面的优势也正丧失殆尽。诸多优势的丧失，给美国的企业界甚至是美国政府敲响了警钟。20世纪70—80年代以来，美国政府和企业界开始重视技术教育和积累技术资源，力求通过对高层次人力资源的开发重新占据全球高新技术探索与应用中的绝对领先地位。他们开始对美国的学校教育施加压力，使得美国的人才培养机制能够摆脱过去脱离社会发展实际的弊端。第七页，共四十五页。2、产业结构调整带来的职业结构升级

自从美国人1946年发明世界上第一台电子计算机以来，以微电子为基础的信息技术、生物技术、新材料技术就得到了蓬勃的发展，使美国成为世界技术中心。技术进步的加剧，导致美国的技术创新周期和产品生命周期不断缩短，也使新的资源不断产生和涌现，产业结构也越来越向技术密集化和知识密集化的方向发展和升级，也给美国企业的职业结构带来了巨大的冲击和影响。第八页，共四十五页。二、美国人力资源管理的基本理论

第九页，共四十五页。1、企业文化理论

企业文化（CorporateCulture，又称“公司文化”）的概念由美国管理学者彼得斯（ThomasJPeters）和沃特曼（RobertII·Waterman）在合著的《寻求优秀：美国最成功的经验》（INSEARCHOFEXCELLENCE:LessonsFromAmerican’sBest—RunCompanies）一书中提出的。彼得斯和沃特曼根据对美国最成功的企业所作的调查研究分析指出：在经营得最成功的企业里，居第一位的并不是严格的规章制度和利润指标，更不是计算机或任何一种管理工具、方法、手段，甚至也不是科学技术，而是“企业文化”。第十页，共四十五页。

企业文化是指处于一定背景下的企业，在长期的生产经营过程中逐渐生成和发育起来的日趋稳定的独特的企业价值观、企业精神，以及以此为核心所生成的行为规范、道德规范、生活信念、企业风俗、习惯、传统等，和在此基础上生成的企业经营意识、经营指导思想、经营战略等。

第十一页，共四十五页。一般来说，企业文化具有如下几个特点：首先，企业文化是一种以特有的企业文化氛围、共有的价值观念、可仿效的英雄人物和形象化的文化礼仪为其手段的柔性管理方式，而不是以技术的和经济的手段为核心的刚性管理方式。其次，企业文化是一种通过潜移默化的熏陶和组织与个体成员之间的心理共鸣来实现组织目标的文化管理方式，而不是通过纯粹的“科学制度”进行强制控制的管理方式。最后，企业文化是一种强调自我约束、在宽松的环境中充分发挥职工积极性和创造性的人性管理方式，而不是以往那种只“重视数字和工具”的过渡的理性主义的科学管理方式。

第十二页，共四十五页。

根据彼得斯和沃特曼的总结，美国最成功公司的“企业文化”原则为可以总结为：

乐于采取行动；接受顾客；自主和企业家精神；通过发挥人的因素来提高生产率；领导身体力行；以价值准则为动力；发挥优势；扬长避短；组织结构简单、公司总部精干；宽严相济；张弛结合。第十三页，共四十五页。2、Z理论

Z理论是由美国日裔学者威廉•大内（Williamouchi）在《Z理论》（1981）一书中提出的。威廉·大内教授对日、美企业的经营管理进行对比后发现，在组织模式的每个重要方面，日本与美国都是对立的。但是，在美国的一些成功企业中，如IBM、普罗克特、甘布尔、休利特—帕卡斯、伊斯门、柯达等，在经营管理上与日本有着惊人的相似之处。于是，他参照着“X”理论、“Y”理论，创立了著名的“Z”理论。第十四页，共四十五页。Z理论研究的内容为人与企业、人与工作的关系。Z理论认为，一切企业的成功离不开信任，敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织，而日本企业具有J型组织的性质，威廉·大内指出了A型和J型组织的各种特点，在此基础上，大内提出了“Z型组织”的观念，认为美国公司借鉴日本经验就要向Z型组织转化。

第十五页，共四十五页。所谓Z型组织，就是既要符合美国文化，又可学习日本管理方式的长处的组织。Z模式组织的主要特点：(1)实行终身雇佣制，从而使员工在职业有保障的前提下，更加关心企业的利益；(2)对职工实行相对缓慢的评级和例外晋升制度；(3)培养能适应各种工作环境的通才；(4)不应把获利当作企业的最终目的，应把价值观放在首位：(5)采取集体研究与个人负责相结合的决策方式；(6)树立员工的平等观念。第十六页，共四十五页。3、A战略理论“A战略”理论是由美国佛罗里达大西洋大学管理教授舒适特首先提出的。舒适特通过对美国大量企业的调查研究并结合现代行为科学理论，提出了通过改造“企业文化”进而改善企业人力资源管理的战略，即“A战略”。舒适特认为：以人为中心的人力资源管理将对企业未来的生产经营活动产生重要的影响，只有那些能对人力资源实施有效管理的企业，才能获得稳定向前发展的动力。第十七页，共四十五页。“A战略”理论中提出：

1、员工的工资和其他报酬应同其对企业的贡献直接挂钩；2、员工所受的奖酬应与其劳动生产率挂钩；3、强调沟通在人力资源管理中的作用；4、对企业的经理人员进行考核评价，把有效的人力资源管理作为考核经理人员的标准；5、定期向员工介绍有关改善人力资源管理的设想和实施方案，并使员工参与制定更进一步改善人力资源管理的计划。。第十八页，共四十五页。舒适特的“A战略”理论强调，关心员工的需要是获得较高生产率的关键。在任何企业内，对人的管理都应重于其它生产要素的管理，人力资源应当得到极大的和首要的关注。“A战略”理论所倡导的企业人力资源管理思想，进一步推动了美国企业在实施人力资源管理战略中日益注重“人本管理”建设第十九页，共四十五页。三、美国国际企业的企业文化

企业文化是与国家精神、民族文化融为一体的。美国社会文化来自于两个方面的融合：1、美国土著人“流动性”和“个人主义”两个基本特征的延续和强化；2、多样性移民文化的融合。

突出个人能力，强调理性主义是美国企业文化模式的两大特点。其中，“个人主义”是美国社会文化的核心。美国的社会文化深刻影响着美国的国际企业，使美国国际企业具有典型的西方文化的典型特征。第二十页，共四十五页。

美国企业文化渊源比较

美国作为狩猎民族的特征：·个人主义、能力主义·社会上的流动性高（为寻求更好的工作而流动）·资产阶级的民主法制观念，承认平等的权利与充分竞争的机会·移民组成的国家，人们之间很少有血缘家族关系，缺少可以依靠的集体力量与公司订合同（视条件而移动）重视自己的立场高于对组织的归属意识行业性的工会组织，不稳定的劳资关系为得到更好的待遇而行动第二十一页，共四十五页。具体来说，美国国际企业的传统文化表现出的特征：

1、美国国际企业的文化是一种以追求利润最大化为终极目标的企业文化。2、美国国际企业的文化是一种奉行“个人主义”和“能力主义”的企业文化。3、美国国际企业的文化是一种重视法律和契约的企业文化。4、美国国际企业的文化是一种推崇英雄、权威主义的企业文化。5、美国国际企业的文化是一种倾向于“硬管理”的企业文化。美国企业特别重视生产经营战略目标、组织结构和规章制度。近年来，美国企业已经强调重视对员工管理中“软”的一面，开始实现管理中的“软”和“硬”的结合。

第二十二页，共四十五页。进入20世纪70年代，日本经济迅速崛起，以几倍于美国的生产率突飞猛进，日本的产品“领导世界新潮流”，美国企业面临严峻的挑战，美国人不得不反省自己。80年代初，美国在对日本的管理进行比较研究的基础上，开展了一场美国企业文化建设的运动。在20世纪80年代的企业文化建设的运动中，美国人对其传统文化进行了一次整体反思，同时也对其中成功的企业优秀文化进行了深入的挖掘，从而诞生了一系列企业文化理论成果。其中，美国著名管理顾问劳伦斯·米勒提出了建设和完善企业文化的八大原则：第二十三页，共四十五页。建设和完善企业文化的八大原则：

第一是目标原则。企业应当有一个明确而崇高的目标，让职工觉得他们是为实现崇高目标而工作，并以此为荣，“肯定自我价值”。第二是共识原则。要求变“指挥”为“共识”，让职工参与管理，实行“共识或决策”，运用下属的集体智慧。第三是卓越原则。追求卓越，在企业文化中注入“创造性不满足”这一文化性质。第四是一体原则。必须在企业中创造一体感，使“管理阶层”与“劳工阶层”合二为一。第五是成效原则。管理人员必须强化优良的成效，把职工的利益与其工作联系起来。第六是实证原则。要求各级管理人员学会使用科学的方法，进行实证分析，研究各方面的情况，了解自己负责的资料并把他们按期绘成图表在工厂公布。第七是亲密原则。企业中，管理人员与职工之间必须建立起亲密感，彼此信任，忠诚相待。第八是正直原则。也就是诚实，前后一致，以负责的态度采取某种行动。第二十四页，共四十五页。

四、美国国际企业人力资源管理特点

美国国际企业一直来在人力资源管理方面作了积极的探索并取得了许多成功的经验。20世纪80年代以来，随着形势的发展，越来越多的美国国际企业已经开始对传统的人力资源管理模式进行必要的修改，但直到现在为止，历史上形成的美国企业人力资源管理模式的主要特点仍然没有多少变化。它们的基本特点是：注重市场调节、制度化管理、人才全球化、劳资关系的对抗性以及人力资源管理的战略性。第二十五页，共四十五页。特点一：发达的劳动力市场在调节人力资源分配中起重要作用

人力资源的市场化配置是美国人力资源管理模式的最显著特点。美国的劳动力市场非常发达，对配置社会上的劳动力资源，起着极为关键的中介作用。首先，美国国际企业中的人力资源管理，对市场的依赖性很强。从雇主一方来说，无论是需要什么人才，都可以在劳动力市场上找到。对于企业不需要的人，也会几乎是毫不留情地予以解雇，由市场这一杠杆来重新安排其就业和去向。从劳动者一方来说，也很容易通过劳动力市场实现职业流动或工作转换。其次，美国国际企业的人力资源的工资价格水平基本上是由市场化决定。在美国，各类用人机构特别是企业通常以市场化机制决定各级各类员工的工资价格水平。第二十六页，共四十五页。特点二：人力资源管理的制度化和人才提拔上的“快车道”

美国企业管理的基础是契约、理性，重视刚性制度安排，组织结构上具有明确的指令链和等级层次；这个特点体现在人力资源管理上，表现为：分工明确，责任清楚，对常规问题处理的程序和政策都有明文规定。制度化的人力资源管理的优点是使工作内容简化，易胜任，即使出现人员“空穴”，也能很快填充，而且简化的工作内容也易形成明确的规章和制度，摆脱经验型管理的限制；缺点是员工自我协调和应变能力下降，不利于通才的培养形成。在美国国际企业，企业重能力，不重资历，对外具有亲和性和非歧视性。公平竞争，不必熬年头，论资排辈。

这种用人原则的好处在于，拓宽了人才选择面，增加了对外部人员的吸引力，强化了竞争机制，创造了能人脱颖而出的机会；缺点是减少了内部员工晋升的期望，削弱了工作积极性。由于忽视员工的服务年限和资历，导致员工对企业的归属感不强。第二十七页，共四十五页。特点三：人力资源的全球化

美国能在二战后发展成为经济实力和科学技术方面的世界第一流大国,其重要原因之一就是以全球化的方式引进世界各国的优秀人才资源。在近几十年中,美国接受了来自世界各国的大批移民。移民在保证美国劳动力的适度增长特别是优秀人才的积聚方面起着十分重要的作用。美国以全球化的方式引进人力资源为美国经济迅速发展所作出的贡献赢得了历届美国总统的肯定和赞扬。在美国目前所采取的移民政策中,引进的重点是国外的高知识层次的人力资源。第二十八页，共四十五页。特点四：对抗性的劳资关系

美国企业中劳资双方的关系是对抗性的。这种对抗性的关系表现在以下两个方面：一方面，管理者一方认为管理是自己的事，至于工人的劳动贡献，已通过工资形式加以补偿了，工人不应该再有别的要求，不应该参加管理，也无权过问企业的经营情况。企业的管理者利用自己信息上的优势，总是想尽办法压低员工的工资。另一方面，工人则觉得自己不参加管理，不了解企业的经营情况，自己的劳动成果大部分都被企业剥削去了。与此同时，因为自己不参加管理，对自己的命运无法控制。企业需要时，自己才能就业获取应得的收入；危机来了，市场不景气，自己就会被一脚踢开，连基本的生活保障都没有。由于这些原因，工人对企业完全没有信任，对管理者怀着敌对的情绪，认为只有工会组织，通过斗争才能保障自己的权利；只有通过罢工或用罢工作威胁，给企业造成足够的损失，才能迫使企业让步，给自己增加工资和提供就业保障。第二十九页，共四十五页。特点五：人力资源管理战略成为企业战略管理的重要组成部分

企业战略一般可分为公司层战略和事业层战略，美国国际企业的人力资源管理战略就是建立在与企业公司层战略和事业层战略发展相一致的基础上，通过人力资源管理提高企业的绩效，实现企业的战略目标，发挥人力资源管理的战略作用。可以说，美国国际企业的人力资源管理正在从一种单纯的管理职能转变为企业经营的战略伙伴，人力资源管理的实践活动如招聘、激励、考核、薪酬、培训等已成为企业赢得竞争优势并达到企业总体经营目标的有效途径。人力资源管理除考虑到雇员影响外还考虑股东、顾客、其它企业、政府等利益相关者的利益平衡。第三十页，共四十五页。特点六：人力资源管理专业人员的规范化第三十一页，共四十五页。五、美国国际企业人力资源管理模式

在美国，人力资源管理地位是很高的，美国政府部门及企业都把人力资源开发和管理作为工作的重中之重，许多地区和企业都把人力资源管理部排在各部门之首，负责人员的招聘录用、提升配置、绩效考核、薪酬福利、培训计划和人事政策。美国国际企业的人力资源管理部门一般还都积极参与企业发展战略的制定，从而为企业提供有效的人力资源保证。第三十二页，共四十五页。（一）美国国际企业的人才的招募

1、无论是招聘一般工作人员还是高级职位的工作人员均实行考录制。2、通常外部招聘是一种较为常用的方式。在进行外部招聘时，美国国际企业要根据人才的重要性程度进行招聘渠道和招聘方式的选择。3、高层管理和技术人才的招聘主要是通过猎头公司进行的。通过猎头公司招聘人才的费用较高，一般是所推荐人才年薪的1/4到1/3。4、挖墙脚的方式也是美国国际企业经常采用的方式。在人才竞争中,跨国公司经常采取各种手段甚至是不光彩的“挖墙脚”行为来寻找自己所需的精英。5、对于一般性的人员，美国国际企业则通过电子招聘、网络招聘的方式进行。6、美国国际企业对人员的录用，着重看其实际能力，没有地域界限，既有面向国内的，也有面向其它国家的；不受年龄、种族、性别的限制。任何人只要符合条件，均可参加考试竞争角逐，但无论谁都没有不参加考试的特权。7、美国企业录用的人员大都没有试用期，他们认为，试用期在一定程度上是对所录用人员的不信任和不尊重。

第三十三页，共四十五页。（二）多元化的薪酬管理体系

1、精细严密的分工和劳动内容的简化、规范化、制度化而导致的劳动组织与人事管理的刚性化，使得大多数的美国国际企业实行的是刚性薪酬体系。也就是说，美国企业中人员收入的95%甚至99%以上都是按小时计算的固定工资。2、年终红利对各个公司而言，均占有相当的比重，在证券公司（摩根与高盛）更是占到员工全年工资的80%左右。3、随着人本管理的深入人心，长期福利已越来越为各个公司所关注。其中一般包括健康险、意外伤害险、牙科保险等。为了体现亲情，有些公司还为员工家属提供保险。4、股票期权已在美国大多数上市公司得到成功实践和推广。据悉，在美国纳斯达克上市的企业中，90%以上的公司都推行了股票期权计划。

第三十四页，共四十五页。六、美国国际企业人力资源管理的演变

第三十五页，共四十五页。1、美国国际企业人力资源管理面临的挑战21世纪的企业面临着来自外部经营环境和企业内部条件瞬息变化的巨大压力。美国企业普遍认为受到来自三个方面的挑战：全球化、利益相关群体需要和高绩效工作系统。企业只有成功地面对这些挑战才能创造并维持自己的价值。美国企业在未来面临的将三种挑战如图所示。第三十六页，共四十五页。影响美国企业的三大竞争挑战

通过高绩效工作系统进行竞争·改变雇员和管理者的工作角色·实现技术系统与社会系统的一体化通过满足利益相关群体的需要进行竞争·向股东提供收益·对雇员进行开发同时创造一种积极的工作环境·向国外市场扩展·为雇员到国外工作做好准备通过全球化进行竞争美国企业的竞争力第三十七页，共四十五页。2、美国国际企业人力资源管理的转变

20世纪90年代以来，美国企业的人力资源管理职能发生了重大转变，它正在从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具。第三十八页，共四十五页。（1）美国企业人力资源管理职能转变的角色定位

在80年代以前，人力资源管理（当时称为“人事管理”）在企业中所扮演的角色很大程度上是一种行政管理的角色，到了20世纪80年代初，美国企业的人力资源管理部门开始帮助企业执行战略。90年代以后，许多企业都把人力资源管理实践当成是一种能够通过强化和支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标作出贡献的有效手段，人力资源管理职能定位为以一种战略经营伙伴的身份与直线部门共同确保企业经营目标的达成。

第三十九页，共四十五页。美国企业人力资源管理部门在行政管理事务方面所花费的时间比重之所以越来越小的主要原因：一是内联网等技术的进步；使一些人力资源服务可以自助快速的提供；二是企业人力资源职能的管理角色外包也已经越来越普遍。通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。第四十页，共四十五页。（2）美国企业人力资源管理职能转变的要求

当前在美国企业中所形成的这种战略性人力资源管理方法实际上是寻求通过企业最为重要的财富即它的人力资源来积极主动地