客户提供发标design criteria设计依据vision lessons learn summary

VISION项目实施LESSONSLEARN总结MEDE

2010/3/10Index项目管理建议安全管理技术问题协调交流问题供应商管理及时响应问题合同修改建议项目管理问题项目管理建议问题项目管理协调，沟通效果不佳案例原因项目实施过程中存在大量车间内部的人员沟通协调工作，作为ME介入进行有关的协调工作效果和效率不高。措施建议今后的VISION项目实施总协调负责方改为车间，ME作为相关内容的技术支持参与。(已更新VISION项目详细工作RASIC表)安全管理问题屡次违反SGM的安全规定案例擅自操作设备，更改PLC程序；没有必要的接触线旁零件；违反安全锁定规范；没有对二级供应商进行有效的安全培训原因供应商没有良好的安全意识，缺乏对安全隐患的识别，心存侥幸措施短期：车间发出安全管理流程,所有相关人员一起学习长期：安全问题改为由车间负责，纳入车间安全管理,ME支持见第一页的RASIC，（已与DYIII车间达成一致，由车间负责牵头DYIIIVISION项目）技术问题问题机器人dress频繁断裂案例南厂车身车间R2机器人平均约2~3个月即会发生dress断裂原因Dress型号，尺寸影响其使用寿命（使用与补焊线相同的dress，但内部线束量不同，VISION只有两个线束，内部空余空间大造成弯折角度大易疲劳断裂）VISION机器人轨迹复杂，个别角度易产生拉扯措施短期：维修在dress中填充废气管长期：1.适当优化机器人轨迹，减少机器人运动过程中对DRESS的拉伸动作（总结南厂经验更新FMEA，车间日常检查。见FMEA最后一条）2.卡格供应商研制新的dress型号，尺寸。以适应VISION机器人线束。要求通过半年稳定运行验证（目前已在南厂R2机器人上使用4个月，2009/12/20开始验证）技术问题问题测点频繁更改，影响实施进度案例南厂E10测点，车间根据车身尺寸问题随时提出测点修改意见，并要求及时更新程序。测点频繁的更改，影响测点最终重复性测试工作进度。原因对测点选取缺少一个统一的标准。具体车型测点在一个粗的框架下与车间协商决定。车间则常根据近期出现的重要尺寸问题而经常更改测点需求。对VISION项目中的测点调整工作缺乏一个规则和明确节点限制。措施短期：1.与伯赛协商确定了单车型的测点免费更改量上限。并明确定义了测点发布和更新节点（S前，SOP前以及SOP+3月）长期：1.见短期2.启动VISION系统研究，确定一套有效的测点分组模板，经验证优化后各厂推广标准化。时间节点已更新入测点流程协调交流问题问题测点实施失误，造成大量调整案例北厂618测点要求与南厂测点一致，但具体实施时由于相关实施人与车间交流上存在误区，导致最终实施测点与南厂存在很大偏差，并最终通过大量调整工作解决，浪费工时影响项目进度原因工作之前未对这类具体工作问题充分交流。项目协调人未及时得到信息，并提供最终方案确定。SGM和伯赛之间的实际项目实施交流需要有个统一的接口。措施长期：1.对于测点调试中涉及到多方（车间提供标点车身，伯赛调点，ME提供测点）对具体工作中涉及到的工作方式，定义，标准，要求等需通过前期工作会议书面定义清楚。

2.工作中一旦出现争议或不确定的问题，统一由项目协调人（测点负责人）给出最终答复。（计划4月底提供测点标准格式模板）协调交流问题问题VISION工位联调职责定义不清影响项目进展案例伯赛与主线供应商柯马曾协调确定VISION工位联调安排在3月份主线完工后进行，但到3月份后以VISION生产线故障为由不支持伯赛联调。推迟到4月份后则以合同未定义该部分责任，拒绝进行相关支持。原因前期曾开会明确过供应商职责定义，但后来缺乏有效跟踪，致使供应商（柯马）相关职责未最终落实到车身工艺的主线SOR中。会议纪要见附件：措施长期：1.如果成本允许，考虑主线供应商作为总包供应商；否则，至少也要将主线供应商纳入工装，PLC联调的二级供应商。（进入DYIIISOR）

2.前期和车身工艺充分沟通，并跟踪确保相关要求落实到各自的SOR中。协调交流问题问题随意增加施工内容，导致顾此失彼；对工作内容，项目进度把握不力。ME内部，以及ME与车间交流不充分，且有些问题未提交至领导层案例09年12月伯赛临时在一次中午调试时间中增加软件升级的工作内容，之前未与车间以及ME明确工作内容；09年11月伯赛遗忘办理施工申请一次，造成错失一次周日调试时间原因项目实施过程中缺乏充分的实施前和实施过程中沟通缺乏有效的文件管理体系措施1.与供应商明确必须提前3天以上提出施工内容，经车间及ME认可，且项目进度表的更新要ME，车间，供应商三方签字确认2.规定所有阶段必须有问题跟踪单和会议纪要，并发至所有相关人员3.ME,Body,CCR专人负责，成立项目小组,每周例会4.问题清单及会议纪要抄送至CCR,DE,Body的高级经理及相关人员上述问题跟踪单和会议纪要已进入项目标准文件归档清单中，要求在项目验收时提供相关材料。供应商管理问题供应商以及二级供应商能力不足，拖延工程进度；案例1.VISION供应商受员工数量和专业能力所限尚无法同时承担多个施工项目且在如工装设计，工装标定等领域需要有二级供应商2.现场人员系统业务知识相对独立，除了项目经理外其他人只懂自己负责的领域。一旦项目经理不在场，现场问题解决效率就会受到影响。3.原项目经理已连续多月没有在SGM出现，原因是支持别的公司的项目4.现场经理因私人事务不能连续工作时，没有有经验的人作为替补5..北厂VISION供应商将陪产工作外包，外包人员不熟悉整个系统，无法完成陪产任务6.工装精度验收时，实际工时大大超出预计，测量供应商换了2次原因SOR中缺少对相关技术人员的明确要求供应商缺乏有效的约束二级供应商的机制措施SOR中明确人员要求,且指定Perceptron参与人员，同时要有BackUp人员.(见DYIIISOR3.1)

明确项目经理必须参加例会(见DYIIISOR5.2)SOR中明确不允许陪产外包(见DYIIISOR3.1)Perceptron提供两级供应商管理流程，经SGM认可及时响应问题问题现场有问题和需求时，供应商响应不及时案例响应速度慢，只能承诺8小时到现场，且解决问题耗时长供应商项目完成后,几乎不会有现场支持,没有回访帮助车间发现解决问题,对于车间的问题没有及时响应原因SOR中缺少对响应时间的规定措施1.将响应时间要求写入SOR内容（见DYIIISOR3.1）合同修改建议问题SOR缺乏对供应商约束合同付款方式需改进缺乏除测量系统之外的设备备件责任案例原合同设备到厂支付90%，系统验收后支付10%。伯赛反馈除测量系统外，合同中没有规定其它设备的备件责任，此点显然不合理原因设备到场即支付了合同绝大部分费用，供应商后期现场施工缺乏可用的惩罚条件。SOR重点定义测量系统供应商相应硬件条款，其他硬件条款定义不清晰。措施ME，Body，CCR联合对职责及条款逐条审核，加入到补充协议（或新项目的SOR中）（见DYIIISOR4.7关于其他硬件质保，见DYIIISOR3.9.2关于备件要求）付款方式调整为60%;30%;10%。即到场支付60%，安装调试完成（FR）支付30%，终验收后支付10%。（在DYIII项目中将与采购交流实施）项目管理问题问题缺乏专门的人才以及专门的人员编制设计审核细节考虑不充分遇到问题缺乏有效的解决方法，工程师项目协调不够强案例1.ME.CCRW没有专人支持Vision调试；DE和车间都是尺寸方面的工程师负责项目，缺乏相关专业知识；车间Vision负责人变化频繁，同样各自只钻某一方面，缺乏宏观问题的解决经验2.Vision在车间归CMM管，但CMM