企业人力资源战略决策过程

1、人力资源职能的角色与活动2、人力资源职能的战略性管理3、人力资源管理有效性的衡量4、改善人力资源管理的有效性第三章人力资源职能的战略性管理4/27/20231人力资源部门的重塑人力资源管理职能所扮演的角色已经并且正在随着时间的流逝而发生着变化。然而，这种转变却导致执行人力资源管理职能的人所具有的技术和能力与这种职能所面临的新要求之间出现了错位。目前，所有一流公司中的人力资源管理职能都在经历着一个重塑过程，目的在于最终创造出一种既能够承担新的战略角色，同时又能够成功地履行原有的种种职责的新型人力资源管理职能来。4/27/20232人力资源管理职能所扮演的角色人力资源战略管理（战略伙伴）转型和变革管理（变革推动者）企业基础建设管理（管理专家）雇员贡献管理（员工激励者）着眼于未来/战略

着眼于日常/操作

过程人员4/27/20233战略伙伴主要任务是确保企业所制定的人力资源管理战略得以贯彻执行。战略的执行是建立在将人力资源战略与企业经营战略结合在一起这样一个基础之上的。

4/27/20234管理专家要求人力资源管理职能必须能够设计和贯彻有效的人力资源管理制度、管理过程以及管理实践。其中包括有关雇员的甄选、培训、开发、评价以及报酬等的一系列制度。衡量人力资源运行率的指标：HRM全日制雇员人数/企业全日制雇员人数HRM成本/企业总成本4/27/20235雇员激励者雇员激励者的角色承担着对雇员的献身精神和贡献进行管理的任务。无论劳动力队伍可能会具有多么高的技能，只要他们变得与组织疏远起来或者内心感到愤愤不平，那么他们就不可能会努力去为企业的成功而尽自己的努力，也不会在企业中继续工作太长的时间。因此，企业如果希望通过人来赢得竞争优势，那么雇员激励者的角色就是最为重要的。4/27/20236变革推动者要求人力资源管理职能在对组织进行重整以适应新的竞争条件方面扮演自己的角色。在当今这个急剧变化的竞争世界上，企业不仅需要经常性地进行变革，同时也需要培养自己实现变革的能力。人力资源管理者必须帮助企业来确定何时进行变革并且对变革的过程进行管理。

4/27/20237人力资源管理职能所承担的基本活动

变革性活动（5%－15%）知识管理、战略调整与战略更新、文化变革、管理开发

传统性活动（15%－30%）招募和甄选、培训、绩效管理、报酬、员工关系

事务性活动（65%－75%）福利管理、人事记录、雇员服务

战略价值高战略价值中等战略价值低4/27/20238

人力资源管理职能的大多数时间都花费在了日常的事务性活动上，而在传统性活动上所花费的时间相对说来就少多了，至于在变革性活动上所花费的时间，那就更少了。然而从实质上来看，为了给企业增加附加价值，几乎所有企业的人力资源管理职能都必须增加它们在传统性活动和变革性活动方面所付出的努力。为了做到这一点，就要求高层的人力资源管理者能够①制定人力资源管理的战略；②评价当前人力资源管理职能的有效性；③通过人力资源管理过程的再设计以及外包来改善人力资源管理的效率和有效性。

4/27/20239人力资源管理职能的战略性管理

任何一种职能实际上都无法有效地同时承担起所有这些角色和活动。由于面临时间、经费以及人力等方面的资源约束，所以要求企业的人力资源高层管理者必须作出战略选择，以明确如何对现有的资源进行分配才能为企业带来最大的价值。要想使人力资源管理在定位上确实成为一个战略性的职能，除了参与战略形成与执行过程外，还必须把它也当成是一个独立的职能部门来看待，即应当看到，为了有效地向企业内客户提供各种服务，人力资源管理部门本身也需要从事战略管理工作。

4/27/202310以顾客为导向的人力资源管理企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。换言之，在企业层次上所发生的战略规划过程同样可以在人力资源管理职能的内部来进行操作。高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理职能当成是一个战略性的业务单位来看待，并且试图根据他们的顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。

4/27/202311人力资源管理职能的顾客导向

顾客直线管理人员、战略规划者、雇员人力资源管理职能

技术人员配置技术绩效管理技术报酬技术培训与开发技术

顾客需要富有献身精神的雇员高素质的雇员

4/27/202312以顾客为导向的人力资源管理第一步：辨认谁是自己的客户。直线管理人员：需要得到人力资源服务战略规划小组：需要对与人有关的业务问题加以确认、分析并且提供建议雇员：因雇用关系而获得的报酬是由人力资源管理部门来确定并加以管理的4/27/202313以顾客为导向的人力资源管理第二步：人力资源管理部门的产品有哪些？

直线管理人员希望获得具有献身精神的高质量雇员。战略规划小组不仅需要获得战略规划过程所需要的相关信息以及建议，同时还需要在战略规划执行时获得人力资源管理方面的支持。雇员期望得到一整套具有连贯性、充足性以及公平性的报酬以及福利计划，同时希望能够获得公平的晋升。4/27/202314以顾客为导向的人力资源管理第三步：人力资源管理部门需要通过哪些技术来满足顾客的需要？甄选系统需要确保所有被挑选出来的求职者都具有为组织带来价值增值所必需的知识、技术和能力。培训和开发系统需要通过向雇员提供发展的机会来确保他们不断地增加自己的人力资本，从而为企业提供更高的价值，最终满足直线管理人员和雇员双方的需要。工作绩效管理系统需要向雇员表明企业对他们的期望是什么，并且向直线管理人员和战略制定者保证：雇员的行为将会与组织的目标相一致。报酬系统需要为所有的客户(直线管理人员、战略规划者以及雇员)都带来收益－企业目标的实现与员工技能提高和物质回报。

4/27/202315一个高质量的人力资源管理部门的11个特征

●与顾客要求相联系的人力资源产品和服务。●顾客的要求能够被转化为企业内部的各种应用性服务措施；●对生产产品和服务的过程用一种可以被理解的成本和价值关系来进行描述和说明。●具有可信的方法和标准化的程序。●浪费和低效率现象大大减少。●各种问题的解决以及决策都是建立在事实和数据基础之上的。●关键性的成功变量一直都有跟踪记载、展示发布和持续性保存。●人力资源管理雇员受到过与全面质量管理的工具和原则有关的训练和教育。●人力资源管理制度与全面质量管理战略是一致的。●人力资源管理者在大规模的组织变革中充当领袖并且为组织提供支持。●人力资源管理专业人员在企业管理和全面质量管理的原则贯彻过程中充当“战略伙伴”。4/27/202316人力资源管理有效性的衡量

人力资源管理职能的战略决策过程要求对现有人力资源管理职能的有效性有一个清楚的把握。对人力资源管理职能的有效性进行衡量能够带来以下几个方面的收益：提供信息：这种信息为人力资源管理的程序、制度以及人力资源管理人员需要改善哪些技能等方面的决策提供了一个有力的基础。推销人力资源管理职能：向内部顾客证明人力资源管理实践确实为企业的利润作出了贡献。提供解释性证据：有助于说明人力资源管理职能是否实现了它的目标并且有效地利用了它的预算。4/27/202317评价人力资源管理职能有效性的方法

审计法(auditapproach)重点是审查各种人力资源管理职能领域所产生的结果。这种方法通常会搜集一些关键性的指标，同时对顾客的满意度进行衡量。P726表16.2

4/27/202318关键指标客户满意度测量指标人员招募与配置

填补职位空缺所需要的平均天数实际接受雇用人数和企业发出雇用通知总人数之间的比率少数民族／妇女求职者在当地劳动力市场上所占的比重人均成本在每一工作族中所雇用的人的平均经验年限／受教育年限公平就业机会

卷入公平就业机会争议的雇员占雇员总人数的比重根据公平就业机会法分类的各种少数民族雇员人数对人事需求的预期将高质量员工提供到直线监督人员面前的时间长短对待求职者的方式处理终止雇用关系的技巧对劳动力市场条件变化的适应性公平就业机会争议的解决人事部门在执行反歧视计划过程中为其他部门所提供的日常协助4/27/202319人力资源有效性信息来源之一即正式的员工态度调查。人力资源管理计划和实践的使用者(即顾客)之一——雇员对人力资源管理职能有效性进行评价。之二即对高层直线管理人员的调查。作为对人力资源管理职能的有效性进行评价的另外一种更好的方法，高层直线管理者可以从战略的高度看到企业的人力资源管理系统与管理实践是如何在对雇员以及企业的整体有效性发挥影响的。4/27/202320

分析法(analyticapproach)重点主要有两个：(1)考察某一特定的人力资源管理规划或实践(比如某一培训项目或某一新的工资制度)是否达到了既定的效果；(2)估计某项人力资源管理实践所可能产生的经济成本和收益，诸如培训计划、招聘计划、健康计划、激励计划等。

4/27/202321改善人力资源管理的有效性

两个方面：首先，在每一种活动内部，人力资源管理职能需要改善它在履行每一项活动时的效率和有效性。其次，人力资源管理还需要尽可能地减少事务性工作(以及某些传统性工作)在自己的工作中所占的分量，而把节约下来的时间和资源用于能够带来高附加价值的变革性工作。组织结构(工作报告关系)以及工作流程(通过业务外包和信息技术)的重新设计会同时有利于上述两个方面目标的实现。4/27/202322业务外包流程再造信息技术事务性活动传统性活动变革性活动4/27/202323通过结构重组改善人力资源管理职能的有效性

CEO财务与行政副总裁人力资源副总裁招聘主管薪酬主管培训主管4/27/202324人力资源副总裁专家中心●报酬●招募甄选●培训开发●沟通传统性活动/变革性活动现场工作者●通用人力资源管理者变革性活动/传统性活动服务中心●信息技术●服务请求的处理事务性活动新人力资源部门组织结构4/27/202325新人力资源部门组织结构专家中心通常由招募、甄选、培训以及薪酬等传统人力资源管理领域中的职能专家所组成。这些人的主要任务是在建立和开发适用于组织的人力资源管理体系和管理实践的过程中充当顾问。现场人力资源管理群体由一般性的人力资源管理工作者所组成，他们被分派到企业的各个业务部门之中。理论上讲，他们应当承担起下述两个方面的责任：一是帮助自己所在业务部门的直线管理人员从战略的高度强化人的问题，二是确保人力资源管理体系能够帮助企业贯彻执行自己的战略。服务中心则是由那些需要确保日常事务性工作能够在整个组织中得到有效完成的那些人所组成。这些服务中心常常通过信息技术的运用来有效地为雇员提供服务。

4/27/202326通过业务外包改善人力资源管理职能的有效性

外包即企业通过与外部的业务承包商签订合同，让它们来为企业提供某种产品或者服务，而不是在本企业内部使用自己的雇员来生产这种产品或服务。为什么企业的人力资源管理活动或服务也需要外包呢?通常有以下一个或两个方面的原因：一是外部伙伴能够以比本企业在内部生产时更低的成本来提供某种产品或服务，二是外部伙伴能够比本企业更为有效地完成某项工作。他们通常是某一方面的专家，能够建立和培育起一整套可以普遍适用于多家企业的综合性专业知识、经验和技能。

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哪些服务正在被企业进行外包呢?事务性工作：如养老金和福利管理以及薪资管理等许多传统性人力资源管理活动以及一些变革性人力资源管理活动也已经被企业加以外包处理了。如招募、培训等活动。但是，外包会产生的问题是哪些？

4/27/202328通过流程再造改善人力资源管理职能的有效性

流程再造(reengineering)是对关键性工作流程首先进行全方位的审查，然后再对其进行重新设计，以使这些流程能够更为有效地同时也更有能力获得高质量的产出。流程再造可以被用来对人力资源管理部门的职能和流程进行审查，也可以被用来对某些特殊的人力资源管理实践——比如工作设计或者绩效管理系统——进行审查。流程再造包括四个步骤：确认需要再造的流程、理解这个流程、重新设计该流程以及执行新的流程。4/27/202329评价流程时应考虑的问题各种工作是否可以合并在一起？是否可以赋予员工更大的自主权？是否可以通过将决策和控制活动进行简化而将其内置到流程之中？流程中的每个步骤都是必需的吗？在流程中是否存在过多的数据、不必要的检查和控制？有多少特殊事件或例外情况需要处理？对流程中的所有步骤是否都是根据它们的自然顺序进行安排的？什么是理想的结果？所有这些工作任务都是必需的吗？流程的价值是什么？4/27/202330通过新技术的运用改善人力资源管理职能的有效性

新技术是指原来不曾使用过的知识、程序以及设备在当前的应用。新技术通常包括自动化——也就是说，用设备、信息加工处理或者两者的某种结合来替代人工。在人力资源管理方面，新技术已经被运用于三个较大的职能领域之中：事务性活动的处理、报告以及跟踪；决策支持系统；专家系统。

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事务处理(transactionprocessing)是指在审查和记录人力资源管理决策与实践的过程中所需要用到的一些计算和思考程序。其中包括文档的重新调整、培训经费、课程参加人员以及政府提出的各种报告要求的应对。决策支持系统(decisionsupportsystems)主要是被设计来帮助管理人员解决问题的，如人力资源预测软件等。专家系统(expertsystems)是把在某一领域中具有专业知识和经验的人所遵循的决策规则进行整合而形成的计算机系统。该系统能够根据使用者所提供的信息向他们提出行动建议。该系统建议使用