第二讲人力资源战略与规划-1207

1.环境分析2.企业战略与人力资源战略的匹配3.人力资源规划(需求预测与供给预测)4.总结提纲1.环境分析——SWOT分析法SWOT分析法SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析依据企业的目标分析对企业发展有重大影响的内外部环境因素，继而确定标准，对这些因素进行评分，判定是优势还是劣势，是机会还是威胁；也可逐次打分，然后按因素的重要程度加权求和，以进一步推断优势、劣势的大小及外部环境的情况战略匹配SWOT模型优势（Strength)列出:优势劣势(Weakness)列出:劣势机会(Opportunity)列出：机会SO战略利用优势去抓住机会WO战略利用机会去克服劣势威胁(Threat)列出：威胁ST战略利用优势避免威胁WT战略将劣势和威胁最小化企业内部资源企业外部环境优势机会SWOT模型

矩阵模式

机会012（列出机会）3...

威胁12(列出威胁)3...

优势S12(列出优势)3...SO战略1...…………..2...…………..3...………….....ST战略1...…………..2...…………..3...………….....

劣势W12(列出优势)3...WO战略1...…………..2...…………..3...………….....WT战略1...…………..2...…………..3...………….....案例：耐克公司SWOT矩阵分析应用实例优势——S1、品牌忠诚度2、市场营销技术3、产品研发技术领先4、低成本、高质量制造体系5.高于平均水平利润率6.1.24亿战略基金7.菲尔·

耐特的未来式领导风格使事件处理速度很快劣势——W1.高于平均水平杠杆作用2、财务上不能达到30%的年增长目标3、宽松的管理风格造成沟通不充分，不适合于大公司4、缺少正式的管理体系，造成成本控制不利5.产品线太宽机会——O1、美国市场需求增长2、引入低成本产品线3、增加注重地位与时尚顾客群喜爱的产品4.增加个性化产品5.海外市场扩大SO战略1、大范围进行R&D开发新的产品线，例如足球装。（O1O2O3O4）2.开发中等收入、妇女以及国际市场（O1O2O5S4）WO战略1、削减产品线，将精力集中在盈利多的产品上（W2W5O3O4）2、重新设计组织机构使方向更能集中（W3O3O4O5）威胁——T1、市场成熟，竞争加剧2、价格竞争加剧3、一般品牌和私人商标增加4、社会趋势由运动装向时尚装转变5、新竞争者的进入ST战略1、在R&D方面继续创新缩短新产品开发周期（S3T1T4T5）2、制定富有竞争力的价格策略（S4T2T3）WT战略1、削减产品线（W2W5T1）2、加强管理控制系统，使产品线得以控制（W2W5T1）1.环境分析2.企业战略与人力资源战略的匹配3.人力资源规划(需求预测与供给预测)4.总结提纲2.1企业战略2.2人力资源战略2.3企业战略与人力资源战略的匹配2.企业战略与人力资源战略的匹配企业战略管理是一个既古老又年轻的学科。从安德森或者鲁梅特将战略引入企业管理领域已经有半个世纪以上的历史了。根据现有企业战略管理理论，大致可以把战略管理理论分为三个阶段，即2.1.1古典战略管理理论（1960——1980）、2.1.2以产业分析为基础的竞争战略理论（1980——1990）2.1.3以资源为基础的核心竞争力理论（1990至今）。2.1企业战略——战略管理理论的发展以环境为研究出发点，强调对环境的分析及对自身优劣势的分析。典型代表是哈佛商学院的安德鲁斯提出的制定战略的过程模型——SWOT分析该模型强调企业战略管理要适应外部环境的发展，以提高企业的市场份额为目标。但企业环境是不断发展变化的，被动地追求适应环境，其结果是更难适应环境。该模型建立在线性思维基础上，故现实中实施效果不佳。该方案忽略了现实企业管理中许多小的“随机事件”可逐步累积，被正反馈放大并最终决定企业在市场中的命运。2.1.1古典战略管理理论古典战略管理理论对于提高企业适应环境的能力，注重企业长期的全局谋划都曾起到了积极的指导作用，但被动适应环境难以提高企业竞争力水平。随经济发展和市场竞争加剧，最终被以产业分析为基础的竞争战略所代替。波特引入产业经济学中的贝恩SCP范式，认为“形成竞争战略的实质就是将一个公司与其环境相联系”，并提出分析企业战略的五种竞争作用力。强调的重点：选择有吸引力的、高潜在利润的产业；在已选择的产业中获取有利竞争地位；但其忽视了企业内部因素的分析：高吸引力、高利润的产业中依然有业绩很差的企业。从产业因素等外部因素无法解释这种制定了一个好的竞争战略，但结果未必能够获得竞争优势的现象。企业核心竞争能力战略理论逐渐被认可2.1.2波特的竞争战略理论2.1.2波特的竞争战略五力竞争模型三大基本战略(差异化战略，集聚战略，成本优势)ThreatofNewEntrants现有行业内的竞争对手购买者讨价还价能力替代品的威胁潜在进入者的威胁波特的五力模型供应商讨价还价能力二、波特的竞争战略理论ThreatofNewEntrants2.1.2波特的竞争战略理论根据上面对于五种竞争力量的讨论，企业可采取尽可能地将自身经营与竞争力量隔绝开来、努力从自身利益需要出发影响行业竞争规则、先占领有利的市场地位再发起进攻性竞争行动等手段来对付这五种竞争力量，以增强自己市场地位与竞争力。

1、什么是核心能力“核心能力”（corecompetence）一词始见于1990年C.K.普拉哈拉德和G.哈默在《哈佛商业评论》上发表“公司的核心能力”（TheCoreCompetenceofCorporation）一文。企业核心能力是“组织中的积累性学识：特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。如果说核心能力是关乎多种技术流之协调整合的，那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的”(C.K.普拉哈拉德,G.哈默德的核心能力定义)。这是管理学界里程碑式的经典之作，从此企业核心能力的理论在欧美管理学和企业界迅速成为战略管理的主流，流行至今十余载，依然强势不衰。2.1.3核心竞争力学派核心能力是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合(普拉哈拉德,哈默尔在1994年对“核心能力”的修正定义)。例如Sony公司的核心能力是微型设计，因此Sony率先为消费者创造出便携式的电子产品。联邦快递公司的核心能力是物流管理，其为消费者带来的好处是准时送货。在普拉哈拉德和哈默德的经典定义里，强调几点：核心能力是学识；核心能力是“积累性的”；核心能力是协调不同生产技能和有机结合多种技术流的；核心能力是要求组织整体协同的。这种能够有机结合多种技术流和协调不同生产技能、从而衍生出众多最终产品来的能力，即是公司的核心能力。企业核心能力的四大特征第一，价值性（Valuable）第二，独特性（Unique）第三，难模仿性(Inimitable)第四，组织化（Organized）核心能力对企业可持续发展的战略意义：第一，没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市场，而是会失去一系列市场和商机。第二，没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义，因为它容易被模仿或赶超。只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润第三，没有核心能力意味着企业没有核心产品，只能在末端产品或最终产品市场上恶性竞争、死打硬拼。2、核心能力的特征及其战略意义企业要想获得竞争优势，必须具备独特的竞争能力。企业战略管理的核心是善于运用企业的核心资源，提升企业的竞争能力。核心竞争力是“组织中的积累性学习，特别是关于如何协调不同的生产技能和结合多种技术流的知识”；充分有效地利用资源的方式有五种：更有效地将资源集中于战略目标，更有效地积累资源，整合互补资源以创造高层次的附加值，尽可能保存资源，缩短消耗与回收之间所需的时间以迅速回收资源。2.1.3核心竞争能力理论2.1企业战略2.2人力资源战略2.3企业战略与人力资源战略的匹配2.企业战略与人力资源战略的匹配

人力资源战略是有关人力资源系统和措施的决策模式。人力资源战略分析方法有两种：2.2.1建立在雇主—员工交换关系基础上的人力资源战略（戴勒瑞和多提）2.2.2建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略（戴尔和霍德）2.2.3综合模型2.2人力资源战略的选择雇主把员工看做资产还是不变成本员工关系是内部劳动力市场还是外部劳动力市场若员工关系是内部劳动力市场，那么雇主将人力资源看做资产，愿意为员工提供工作保障和职业生涯发展计划，不是根据当前市场行情而是按照内部资产标准设定员工的薪酬。为培养员工一系列的独特行为方式，企业将利用员工的知识，以建立持续竞争优势。反之，如果员工关系是外部劳动力市场，那么雇主将人力资源看做成本。雇主如果认为劳动力成本降低了自己的收入，就可能根据市场行情确定工资标准，也可能随意设立工资标准。人力资源战略分析有两个假设：戴勒瑞和多提的人力资源战略模型市场战略;内部战略;中间道路（介于市场战略与内部战略之间）特别强调企业战略与人力资源战略之间逻辑关系，指出：二者相互协调比不协调的企业经营业绩好很多不把员工看做资源或者成本，而是根据企业有效获得、发展和维护人力资本的方式分类。与前者不同指出在于：表明任何企业战略的成功实施都依赖于企业独特的、持续的人力资源能力。2.2.1建立在雇主—员工交换关系基础上的人力资源战略（戴勒瑞和多提）戴勒瑞和多提的人力资源战略模型

——市场战略热衷于降低劳动力成本，员工内部发展机遇较少，主要从企业外部招聘，几乎没有正式的培训，实行大范围的利润分享和有限的工作保障，员工很少有机会参与企业决策戴勒瑞和多提的人力资源战略模型

——内部战略企业则强调充分发挥员工能力，实行内部劳动力市场导向，从企业内部选聘人才，提供广泛的在职培训，提倡员工之间的交流，主要根据工作表现而不仅仅是工作成果来评估绩效，强调员工的发展，提供完全的工作保障，鼓励员工参与决策。戴尔和霍德的人力资源战略诱导战略;投资战略;参与战略;2.2.2建立在雇主监督、控制员工绩效基础上的人力资源战略（戴尔和霍德）他们认为人力资源战略是有关主要人力资源目标的决策以及实施的手段。人力资源战略主要实习四种主要目标：贡献（contribution：指对员工绩效水平的期望，如效率、创造力和创新能力）、组合（composition：指企业员工的构成，如种族、性别、技能结构）、能力（competence：指员工的知识和技能水平，即员工拥有的实现企业战略目标的能力）和承诺（commitment：指员工对企业的忠诚度）。戴尔和霍德的人力资源战略

——诱导战略采取诱导战略的企业特别强调成本控制，管理人员较少，采取一定措施确保连续投人产出过程的延续性。这类企业强调目标承诺，同时工作职责明确，以降低生产过程中的不确定性，工作报酬主要参照个人努力程度。一般而言，处于激烈竞争环境的企业常常采用诱导战略。戴尔和霍德的人力资源战略

——投资战略被那些差别化的企业所采用。这类企业有一定的适应性和灵活性，拥有多方面的技能．但是决策集中、层级分明、工作职责广泛、报酬形式多样，以鼓励创新，重视员工的发展，鼓励员工积累这种内部知识。但是，投资战略的缺陷在于企业内部较多的指挥，过程监督和烦琐的报告系统可能影响员工的工作积极性。戴尔和霍德的人力资源战略

——参与战略采取参与战略的企业大都有扁平和分权的组织结构，能够在对竞争者和生产需求作出快速反应的同时，有效地降低成本。为鼓励创新，这些企业的人力资源管理政策强调人员配备、工作监督和报酬，员工多数是高技术水准的专业人员，可以达到企业人力资源战略目标。提供挑战性的工作，鼓励参与，把报酬与成果密切联系在一起，从而实现战略目标。2.2.3综合模型综合模型是根据人力资源获取(涉及外取还是自有，即自己培养员工还是通过购买获得这种能力)和控制方式（即企业倾向于监督员工行为，使其遵守操作标准，还是将员工利益与企业利益联系在一起，提高员工的积极性，发挥其独特的能力以实现企业目标）两个维度来划分人力资源战略，由此可以获得四种主要的人力资源战略。1，2，3，4综合模型的四种人力资源战略资源获取维度控制维度从内部获取资源从外部获取资源结果控制1.承诺战略2.自由战略过程控制3.家长式战略4.次级战略2.2.3综合模型——承诺战略

当企业管理人员缺乏对投入产出过程的了解，或没有能力对员工的行为进行监督、评价时，采取承诺战略比较合适。企业通过承诺战略，可以激励员工为了共同的利益而努力，员工能够自觉保持与企业目标一致的行为。相应地，企业应当重视员工的培训和开发，并从内部选拔人才，也就是说要以内部劳动力市场为基础。2.2.3综合模型——2、自由战略

当内部劳动力成本比较高时，企业可以来取自由战略，通过外部劳动力市场来获取稳定的专业服务。因为许多企业发现与其提高规范生产过程来降低不确定性，还不如从外部购买一些专家的服务。2.2.3综合模型——家长式战略

家长式战略在强调过程控制的同时，采取了部分内部劳动力市场措施来确保生产过程的稳定性，通过多任务小组和团队生产方式开发员工的能力，以此获得部分竞争优势，也就是说，工人同意对其生产过程进行直接监督。在对人员配备可能进行一些临时调整的情况下，管理人员不仅承诺从内部选拔人才，还提供就业保障。2.2.3综合模型——次级战略次级战略则比较适合那些依赖成本利稳定的生产过程为主要竞争优势的企业所采用。为了降低成本，企业强调过程控制，同时必须确保工作足够简单，一般从外部劳动力市场招聘工人，使转换和培训成本最小，而且劳动力成本是可变的。2.1企业战略2.2人力资源战略2.3企业战略与人力资源战略的匹配2.企业战略与人力资源战略的匹配人力资源战略与企业战略的匹配（协调）

企业战略是一组企业活动的决策，企业战略目标的实现依赖于一系列的功能性战略，而这一系列功能性战略中，人力资源战略最为重要。勒温和米切尔（Lewin&Mitchell,1995）指出，人力资源战略与企业战略的协调，可帮助企业利用市场机会，提升企业的内部组织优势，帮助企业达成战略目标。但问题是，如何协调人力资源战略与企业战略？企业战略一般组织特点人力资源战略成本领先战略持续的资本投资严密地监督员工严格的成本控制，要求详细的控制报告低成本的配置系统结构化的组织和责任产品设计是以制造上的便利为原则有效率的生产明确的工作说明书详细的工作规划强调具有技术上的资格证明与技能强调与工作有关的特定培训强调以工作为基础的薪酬使用绩效评估当作控制的工具差异化战略营销能力强产品策划与设计基础研究能力强公司以质量或科技领先著称公司的环境可吸引高技能的员工、高素质的科研人员或具有创造力的人强调创新和弹性工作类别广松散的工作规划外部招聘团队基础的培训强调以个人为基础的薪酬使用绩效评估作为发展的工具集中化战略结合了成本领先战略和差异化战略组织特点结合了上述人力资源战略与波特竞争战略相协调的人力资源战略与迈尔斯和斯诺的企业战略相协调的人力资源战略企业战略组织要求人力资源战略防御者战略产品市场狭窄效率导向维持内部稳定性有效的环境分析集中控制系统标准化运作程序积累着战略：基于建立最大化员工投入的技能培养获取员工的最大潜能开发员工的能力、技能和知识分析者战略追求新市场维持目前存在的市场弹性严密和全盘的计划提供低成本的独特产品协助者战略：基于新知识和新技能的培训聘用自我动机强的员工，鼓励和支持能力、技能和知识的自我发展在正确的人员配置及弹性结果化团体之间协作探索者战略持续地寻求新市场外部导向产品-市场的创新者不断地陈述改变广泛地环境分析分权的控制系统组织结构的正规化程度低资源配置快效用者战略：基于极少的员工承诺和高技能的利用雇佣目前所需要的技能且可以马上使用的员工使员工的能力、技能与知识能够配合特定的工作知识整合人力资本社会资本组织资本系统知识创造智力资本战略能力人力资源知识转化学习与创新流动存量变革整合、重构、获取、使用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。更新价值性稀缺性难模仿性组织化招聘、培训、工作设计、参与、报酬、评价等HRM实践……促成组织为客户提供独特价值与利益的技能与技术的组合。它代表了组织从其所拥有的资源当中获得的学习能力的大小。（哈默尔与普拉哈拉德）核心竞争力人力资源战略与竞争优势企业战略管理的内容战略目标战略方针（原则）战略步骤

案例分析1.环境分析2.企业战略与人力资源战略的匹配3.人力资源规划(需求预测与供给预测)4.总结提纲

什么是企业人力资源规划？就是根据企业的未来发展和环境变化，对实现企业目标所需的人力资源进行预测，对现有的人力资源进行分析和规划，对可能的人力资源进出途径进行系统安排的过程。从人力资源规划的定义看，它包含4个方面的含义：1规划的根据：企业的未来发展和环境变化2规划的目的：实现企业的目标3规划的内容：现状分析和供给需求预测4规划的实现：人力资源进出途径安排人力资源规划作用确保企业发展中人力资源的需求使人力资源管理活动有序化提高人力资源的利用效率有利于协调人力资源管理的具体计划使个人与组织的目标相吻合人力资源规划种类长期规划：3年以上的计划中期规划：1～3年的计划短期计划：6个月～1年的计划按时间划分按范围划分整体规划部门规划项目计划按性质划分人事计划（劳动力计划）战略人力资源计划战术人力资源计划人力资源规划内容模型人力资源规划企业目标工作分析业绩评估员工招聘测试与选拔培训与开发职业计划报酬系统员工问题及其处理总体规划人力资源规划流程图外在环境经济，法律，人口，交通，文化，教育，市场竞争，劳动力市场，政策，劳动力择业期望与倾向等。经营战略目标任务，产品组合，市场组合，经营区域，生产技术，竞争重点，财务及利润目标等组织环境组织结构，管理机制，管理风格，组织氛围，薪酬方案，企业文化等人力资源现状素质结构，损耗与流动，人力成本，聘用升迁，退休等人力政策，员工价值观，员工需求，员工潜力等人力资源需求预测（各类、各级）人力资源供给预测（内部、外部）调查分析人力资源总体规划预测供需各项业务规划人力资源开发与管理政策人力资源规划的实施、评估与反馈制定规划实施评估3.1人力资源需求预测3.2人力资源供给预测3.人力资源规划基本概念人力资源需求——一个企业按照自己的发展规划，为生产一定量的产品或服务而需要招聘的员工数量和类型。实际上就是企业将来期望获得的一定数量和质量的劳动力。人力资源需求的影响因素宏观层面（企业外部）微观层面（企业内部）经济企业战略社会、政治、法律企业经营状况（产品、质量、效率等）劳动力市场企业管理水平和组织结构技术现有人员素质和流动情况竞争者人力资源需求调查组织结构设置、职位设置及其必要性现有员工工作情况、定额及劳动负荷情况；未来的生产任务计划，生产因素的可能变动情况等。人力资源需求预测方法定性预测方法定量预测方法定性预测方法1——零基预测法以组织现有的员工数量为基础来预测未来对员工的需求。零基分析法的关键是要对人力资源需求进行详尽的分析。NHR=P+C-TNHR——未来一段时间内需要的人力资源；P——现有的人力资源；C——未来一段时间内需要增减的人力资源；T——由于技术提高或设备改进后节省的人力资源。定性预测方法2——自下而上预测法（管理者经验预测法）基于推理——每个部门的管理者最清楚该部门人员的需求。先由组织中的每个层次——从最低层开始——预测其需求，最终汇总得出人员需求的预测总数。

从单位管理者那里收集、判断、估计信息并将这些信息汇总成全面的预测；准备整体预测过程中，根据连续的管理评价与分析对预测结果进行调整；将这个得到批准的预测分解，作为被批准的人员配置计划返回给管理者。基本步骤这种方法体现了一种正式的、系统的规划过程，但是这个过程仍主要依赖企业管理者的主观判断知识。定性预测方法2——自下而上预测法（管理者经验预测法）在这个预测过程中，“询问”应包括以下估计

所需要的新职位；需要撤销或不需要进行补充的职位；现有职位的变化；双重人员配置，预期的加班等；预期的人力闲置（由于新员工上岗参加培训或项目间的时间间隔等）；计划期内工作量波动；变化的预算影响（成本）；企业一般管理费用、签约的劳动力及管理监督的变化。这种“询问和发现”的预测方法通常能满足一个组织的需要，尤其是运营状态以及人员配置需求稳定的组织的需要。定性预测方法3——德尔菲法通过专家背靠背（互不见面）征询的方式进行预测的方法。选择专家发送调查表回收调查表统计调查结果统计结果评价预测结果集中分散新一轮调查特点

匿名性多次反馈收敛性优点

既独立发表意见又能他人意见的合理内涵，判断更加可观公正。缺点

时间长定性预测方法3——德尔菲法步骤：（1）成立研究小组，将人力资源需求预测设计成若干问题；（2）简明扼要地以调查方式列出预测问题，交给专家讨论评价；（3）收回专家意见，统计、归纳结果，将整理好的结果以匿名形式反馈给各位专家；（4）在此基础上，专家进行新一轮的回答；（5）重复第3、4步，直到专家意见趋于一致；（6）根据专家们的最终预测，制定人力资源需求预测方案。适用于对人力需求的中长期趋势预测。定性预测方法3——德尔菲法利用德尔菲法进行预测，应注意以下原则：

挑选的专家应该有代表性问题设计应措辞准确，不引起歧义，征询的问题一次不宜太多，列入征询的问题不应该相互包含。进行统计分析时，应该区别对待不同的问题，对于不同专家的权威性应给予不同的权重提供给专家的信息应该尽可能充分是一种使用频率很高的主观判断法，对那些缺乏资料的预测尤为适用。定性预测方法4——驱动因素预测法某些与企业本质特征有关的因素主导着企业的活动或工作量，进而决定人员的配置要求。

产量方面的变化（收入、生产或销售的单位或数量、完成的项目、交易等）所提供服务的变化（速度、质量、数量等）客户关系方面的变化（规模、时间长短、质量等）新资本投资（设备、技术等）影响人员需求的因素这种方法合理应用的前提是驱动因素的影响容易测量，常用于测定操作人员和事务岗位人员需求，而不是管理、专业或某些技术岗位的人员需求。适用条件定量预测方法1——人力资源发展趋势分析预测法NHR=a×[1+(b%-c%)×T]NHR—未来一段时间内需要的人力资源；a—目前已有的人力资源；b%—企业计划平均每年发展的百分比；c%—企业计划人力资源发展与企业发展百分比的差异（提高人力资源效率的水平）；T—未来一段时间的年限。定量预测方法2——人力资源学习曲线分析预测法生产率预测法进步指数预测法每个人的效率由于个人的经验不同会有变化单位工作时间（小时）单位的数目只有一年推销经验的推销员需要1000小时，而有16年推销经验的推销员只需656小时，后者效率与前者效率相比提高了（1000－656）÷1000=34.4%为了扩大方法的适用范围，也就是为了更加符合现实情况，可以把生产率变化的影响考虑进公式，从而得到公式：目前业务量+计划期业务增长量目前人均业务量×（1+生产增长率）计划期末所需员工数量=某洗衣机生产公司在2009年的年产量为10000台，基层生产员工为200人，在2010年计划增产500台，估计生产率的增长率为0.02，假设该公司福利良好，基层生产人员不流失，那么，在2010年该公司至少应招聘多少名基层生产人员？定量预测方法3——回归分析法一元线性回归预测法通过建立人力资源需求及其影响因素之间的函数关系，从影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化的一种数学方法。只有某一因素对人力资源需求量具有高度相关关系，步骤如下：

选择相关变量，找出这个因素与人力资源需求量在5年以上的历史数据；建立一元线性方程，根据历史资料确定线性方程系数；由一元方程求出目标值所对应的人力资源需求量。定量预测方法3——回归分析法一元线性回归预测法例题某医院要建立一个住院部，需要预测护士的需求量，医院聘请了一个专家组，对5个典型医院进行了调查，发现护士的需求量与住院部的病床数存在很大的相关性，5个医院病床数与护士数如右侧，预测此医院建立一个500个床位的住院部需要多少护士？

被调查医院病床数护士人数甲医院35039乙医院42041丙医院61058丁医院47050戊医院53054Y—所需人数；a—根据其他医院经验数字假定的系数；x——床位数；b——随机变量。Y=10.0506+0.08X若x=500则Y=51（人）定量预测方法4——趋势外推法通过对企业过去五年或更长时间中的员工雇佣变化情况进行分析，然后以此为依据来预测企业未来人员需求的技术。这种方法既可以对企业进行整体预测也可以对企业各个部门进行结构性预测。具体步骤：

选择相关变量，这个因素直接影响到企业对人力资源的需求，如销售额、生产率等。分析相关变量与人力资源需求的关系。如生产量/人时等。计算生产率指标。根据以往5年或5年以上的生产率指标率，求出均值。计算所需人数。用相关变量除以劳动生产率得出所需人数。定量预测方法4——趋势外推法（例题）某空调制造公司，1997-2003年的产量、劳动生产率和员工需求量如下表：年份产量（万台）劳动生产率（台/人）员工需求量（人）199720504000199830555455199940557273200060501200020017060116672002802003100根据历史数据算出1997年至2001年的平均生产率为？台/人，根据公司产量预测可以预测2002和2003年的员工需求量。趋势外推法应用的前提条件：企业比较稳定。一般适合短、中期预测或比较稳定的预测。3.1人力资源需求预测3.2人力资源供给预测3.人力资源规划基本概念人力资源供给预测——企业为了实现其既定的目标，对未来一段时间内企业内部和外部各类人力资源补充来源情况的预测。包括组织内部人力资源供给预测和组织外部人力资源供给预测。步骤企业现有人力资源盘点，了解企业员工状况；分析企业职位调整政策和历史员工调整数据，统计出员工调整的比例；向各部门的人事决策者了解可能出现的人事调整情况；将（2）和（3）的内容汇总，得出企业内部人力资源供给预测；分析影响外部人力资源供给的地域性因素：企业所在地人力资源整体状况；企业所在地的有效人力资源供求现状；企业所在地对人才吸引的程度；企业薪酬对企业所在地人才吸引程度；企业能够提供的各种福利对当地人才的吸引程度；企业本身对人才的吸引程度基本概念步骤

分析影响外部人力资源供给的全国性因素，包括：全国相关专业的大学毕业生人数及分配情况；国家在就业方面的法规和政策；该行业在全国范围的人才供需状况；全国范围从业人员的薪酬水平和差异根据（5）和（6）的分析，得出企业外部人力资源供给预测将企业内部和外部人力资源供给预测汇总，得出企业人力资源供给预测。人力资源供给预测方法企业内部供给预测方法企业外部供给预测方法企业内部供给预测技术1——内部员工流动可能性矩阵图

企业内部员工每年都在流动，了解流动趋势就可以知道人力资源内部可能的供应量。工作级别终止时间流出总量ABCDEFGHI起始时间A1.00－1.00B0.150.800.501.00C0.160.760.040.041.00D0.010.230.730.031.00E0.850.050.101.00F0.250.650.050.051.00G0.400.500.030.071.00H0.020.150.750.081.00I0.200.500.301.00企业内部供给预测技术2——马尔科夫预测法

马尔科夫链——是一种随机具有无后效性时间序列。通过具体历史数据的收集，找出组织过去人事变动的规律，由此推测未来人事变动的趋势。实际上是一种转换概率矩阵，描述组织中员工流入、流出和内部流动的整体形式。步骤

根据组织历史资料，编制人员变动矩阵表，计算每一类的每一员工流向另一类或另一级别的平均概率；根据每一类员工的每一级别流向其他类或级别的概率，建立一个人员变动矩阵表；根据组织年底的人数和（2）中人员变动矩阵表预测第二年组织可供给的人数。马尔科夫矩阵A职位名称2008年1月—2011年1月区域经理分公司经理经营部经理业务主管业务员离职区域经理0.750.25分公司经理0.050.750.050.15经营部经理0.0420.900.058业务主管0.0270.730.243业务员0.0280.810.162马尔科夫矩阵B职位名称2011年期初人数2008年1月—2011年1月区域经理分公司经理经营部经理业务主管业务员离职区域经理43----------------1分公司经理201151--------3经营部经理96----486--------6业务主管264--------7193----64业务员1258------------351019204预计人员内部供给419942281019----外部供给（外部招聘）01236239----企业内部供给预测技术3——技术调查法技能清单——用来反映员工工作记录和工作能力特征的列表。这些能力特征包括：培训背景、以往的经历、持有的证书、已经通过的考试、主管的能力评价等。技能清单的用途：晋升人选的确定、管理人员接续计划、对特殊项目的工作分配、工作调配、培训、薪资奖励计划、职业生涯规划和企业结构分析等。企业内部供给预测技术4——接续计划法用继任卡来分析和设计管理人才的供应状态。步骤确定人力资源规划所涉及的工作职能范围；确定每个关键职位上的接替人选；评价接替人选的工作情况和是否达到提升的要求：马上借任、尚须进一步培训、问题较多了解接替人选的职业发展需要，并引导将其个人的职业目标与组织目标结合起来。继任卡作用企业工作不会因某个人的离去而受到较大影响；有利于调动员工积极性；有助于员工提高水平。企业内部供给预测技术4——接续计划法人力资源接替模型现有人员A可提升人员B提升上来E提升上去D外部招聘C（提升受阻）退休+辞职HFG其中：B=D+HA2=A1+C1+E1—D1—F1—G12——下一年度数据；1——上一年度数据企业内部供给预测技术4——接续计划法例题某企业现有岗位人数及变动情况如右表，问每一层级需要补充多少人？现有退休下岗晋升可提升高层10人2人2人中层80人10人5人2人5人基层200人30人20人10人20人基层2002010人退休+下岗=50人中层8052人退休+下岗=15人高层10退休+下岗=4人基层外部补充=10+50=60（人）中层外部补充=2+15-10=7（人）高层外部补充=4-2=2（人）处长业务副处长赵A／1（55）钱B／2（42）财务副处长孙B／