现代管理理论与企业文化理论

第五章

现代管理理论第一节现代管理理论的丛林

第二节八十年代的企业文化理论

第三节管理前沿第一页，共六十六页。1第一节现代管理理论的丛林由于理论分支较多，我们仅讨论其中六个主要的学派。一、社会系统理论二、系统管理理论三、决策理论四、经理主义学派五、权变管理理论六、管理科学学派第二页，共六十六页。2一、社会系统理论理论代表：切斯特．巴纳德理论要点（5点）第三页，共六十六页。31、组织是一个协作系统他认为，各种组织都是协作系统，都是社会这个大协作系统的组成部分。第四页，共六十六页。42、协作系统有三个基本要素（1）协作的意愿=（诱因牺牲）（2）共同的目标（3）信息联系第五页，共六十六页。5信息联系的7项原则1）信息联系渠道必须被成员明确了解（习惯化、固定化）2）每个成员都要有一个明确、正式的联系渠道3）联系路线尽可能直接或短捷4）必须经常运用完整的联系路线5）信息联系中心的管理人员必须称职6）当组织执行职能时，联系路线不能中断7）每个信息联系都必须是有权威的第六页，共六十六页。63、关于非正式组织的作用正式组织和非正式组织是协作中相互作用、相互依存的两个方面。第七页，共六十六页。74、关于经理人员的职能（1）提供信息交流的体系（2）促成个人付出必要的努力（3）规定组织的目标第八页，共六十六页。85、关于权力的理论指令的权威性并被接受的四个条件：（1）他能够并真正理解指令（2）他相信指令与组织的宗旨是一致的（3）他认为指令与他的个人利益是不矛盾的（4）他在体力和精神上是胜任的第九页，共六十六页。9二、系统管理理论

系统，就是由若干相互联系、相互作用的部分组成的，在特定环境中具有某种功能的有机整体。系统学派的代表人物是卡斯特、罗森、茨威克等人。第十页，共六十六页。10系统管理的特征（1）着重目标（2）着重整个系统（3）着重责任（4）着重人第十一页，共六十六页。11三、决策理论代表者，赫伯特·西蒙。对决策程序的开创性研究，获1978年诺贝尔经济学奖。第十二页，共六十六页。12决策理论的要点1、决策贯穿于管理的全过程。2、决策是一个复杂的过程，有三个阶段：（1）搜集情报阶段（2）拟定计划阶段——寻求各种可行方案（3）选定方案阶段第十三页，共六十六页。133、关于决策的准则决策者不可能做出完全合理决策的原因：（1）变化/资料搜集困难（2）难求全部可能方案（3）决策者知识、能力有限（4）出于经济的考虑第十四页，共六十六页。144、关于两类决策西蒙把组织的全部活动分为两大类：（1）例行活动——程序化决策（2）非例行活动——非程序化决策第十五页，共六十六页。15四、经理主义学派70年代在西方出现的学派，它以对经理所担任的角色的分析为中心来考察经理的职务和工作，以求提高管理效率。加拿大管理学家亨利·明茨伯格是主要代表人物。1973年出版的《经理工作的性质》是明茨伯格的主要代表作，也是经理角色学派最早出版的经典著作。该书全面阐述了经理角色理论的五个主要组成部分。第十六页，共六十六页。161、经理的概念经理，是指正式负责一个机构或其下属单位的人，拥有正式的权力和地位。第十七页，共六十六页。172、经理工作的共同特点

（1）大量的工作，空闲时间极少（2）工作具有简短、多样和琐碎性，肤浅性是经理工作的职业危险（3）倾向于将工作现实、具体、明确、非例行的活动放在优先地位（4）爱用口头交谈方式（5）处于他的组织与外界接触的网络之间（6）经理的职务反映了责任与权力的混合第十八页，共六十六页。183、经理的角色

三类：（1）人际关系方面的角色（2）信息方面的角色（3）决策方面的角色第十九页，共六十六页。194、提高经理工作效率的要点

（1）与下属共享信息（2）自觉克服工作中的表面性（3）由两三个人分担经理的职务（4）尽可能地利用各种职责为组织目标服务（5）摆脱非必要的工作，腾出时间规划未来（6）以适应于当时具体情况的角色为重点（7）既要掌握具体情节，又要有全局观点（8）充分认识自己在组织中的影响第二十页，共六十六页。20五、权变管理理论权变管理理论是七十年代初期在美国管理理论中的一种流派。权变——即权宜应变。权变理论认为：在管理重要根据所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变的、普遍适用的“最好”的管理理论和方法。第二十一页，共六十六页。211、关于权变管理的结构（1）环境变数——自变数；（2）管理变数——各种管理观点和技术（因变数）；（3）权变关系——独立的环境变数同从属的管理变数之间的函数关系，是权变的核心。

函数关系——即作为因变量的管理思想、方法和技术，随着环境自变数的变化而变化。可解释为“如果…就要…”的关系。第二十二页，共六十六页。222、关于权变理论的运用第二十三页，共六十六页。23六、管理科学学派管理科学，就是制定用于管理决策的数学方法和统计模式，并把这些模式通过计算机应用于管理，也称为管理中的数量学派。第二十四页，共六十六页。24管理科学解决问题的步骤（1）提出问题（2）建立数学模型（3）从模式中得出解决方案（4）对方案进行验证（5）建立对方案的控制（6）实施方案第二十五页，共六十六页。25七、经验主义学派以向资本主义大企业的经理提供管理企业的成功经验和科学方法为目标，强调从企业管理的实际经验出发，而不是从一般原则出发来研究企业管理问题。最著名的代表人物有：彼德·德鲁克、戴尔、斯隆等。第二十六页，共六十六页。26第二节八十年代的企业文化理论管理新潮——四大畅销书一、《Z理论》二、《日本的管理艺术》三、《公司文化》四、《成功之路》它们一起被称为美国管理“四重奏”。第二十七页，共六十六页。27一、《Z理论》

《Z理论》（TheoryZ）是由美国日裔学者威廉·大内在1981年出版的《Z理论》一书中提出来的。第二十八页，共六十六页。28A型组织的特点1．短期雇用；2．迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；3．专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；4．明确的控制；5．个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神；6．个人负责，任何事情都有明确的负责人；7.局部关心工人的生活和福利。第二十九页，共六十六页。29J型组织的特点1．实行长期或终身雇佣制度；2．对员工实行长期考核和逐步提升制度；3．非专业化的道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才；4．管理过程既要运用清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行积极的启发诱导；5．采取集体研究的决策过程；6．对－件工作集体负责；7．以自我指挥代替等级指挥。第三十页，共六十六页。30Z型组织

大内提出了“Z型组织”的观念——结合美国的国情，汲取J型组织的某些特点。第三十一页，共六十六页。31二、《日本企业的管理艺术》

由理查德·帕斯卡尔和安东尼·阿索斯合著。

提出著名的“7—S模型”。第三十二页，共六十六页。327—S包括：（1）战略（strategy）（2）制度（systems）（3）结构（structure）（4）员工（staff）（5）技能（skills）（6）风格（style）（7）共同的价值观（superordinategoals）第三十三页，共六十六页。33三、《企业文化》《CorporateCultures》作者：泰伦斯·迪尔和艾伦·肯尼迪。该书提出：日本有卓越的管理，我们也有卓越的公司，用不着远去日本寻找管理楷模，日本能，我们也能等新的观点。两位学者对80家公司进行调查的结果表明，其中的八十家杰出公司均有共同信念和价值准则。第三十四页，共六十六页。34企业文化是一个企业内部人们共同持有的价值标准、信念、态度、作风和行为准则的总称。它是一个企业特有的传统和风气。企业文化在潜移默化中影响企业成员的价值观念，不是一朝一夕建立起来的。企业文化之所以作用大，原因在于它体现了一种集体责任感和集体荣誉感。甚至关系到职工的人生目的和他们所追求的最高目标，起到团结工人的“粘合剂”的作用。第三十五页，共六十六页。35四、《成功之路》

1982年问世，当即引起强烈反响。一年之内在美国销出100多万册；与《大趋势》共同评为1983年上半年美国最畅销书的第一、二名。到1984年11月，该书英文版在世界销量达300多万册，并被译成（法、德、西班牙、葡萄牙等）几乎所有主要文字，影响遍及全球。1983年7月该书日文版发行，初版5万册，两天内售罄；6个星期销出35万册。第三十六页，共六十六页。36经营管理八项原则：1．乐于采取行动2．接近顾客3．自主和企业家精神4．发挥人的因素提高生产率5．领导身体力行，以价值准则为动力6．发挥优势，扬长避短7．组织结构简单，公司总部精干8．宽严相济，张弛结合第三十七页，共六十六页。37——《寻求优势》的续篇1985年汤姆和南希奥斯汀合著了《赢得优势——领导艺术的较量》（APassionforExcellence—TheLeadershipdifference）《赢得优势》将8项原则提炼为三项：（1）面向顾客（2）不断创新（3）以人为核心第三十八页，共六十六页。38两本书共同之处：指出了成功之道是什么？如何成功？第三十九页，共六十六页。39第三节

管理前沿第四十页，共六十六页。40一、企业重建理论

创始人原美国麻省理工学院教授迈克·哈默与詹姆斯·钱皮。1、背景2、主要程序第四十一页，共六十六页。41企业重建（Re-engineering）也译为“公司再造”、“再造工程。它是1993年开始在美国出现的关于企业经营管理方式的一种新的理论和方法。再造工程——简单地说就是以工作流程为中心，重新设计企业经营、管理及运作方式。第四十二页，共六十六页。42创始人的定义按照该理论创始人的定义，是指：“为了飞越性地改善成本、质量、服务、速度等重大的现代企业运营基准，对工作流程（businessprocess）进行根本性重新思考并彻底改革”。也就是说：“从头改变，重新设计”。第四十三页，共六十六页。431、企业再造工程产生的背景

企业再造理论的产生有深刻的时代背景。20世纪60、70年代以来，信息技术革命使企业的经营环境和运作方式发生了很大的变化；西方国家经济的长期低增长使得市场竞争日益激烈，企业面临着严峻挑战。有些管理专家用3C理论阐述了这种全新的挑战。第四十四页，共六十六页。44（1）顾客（Customer）买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。

（2）竞争（Competition）

技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。（3）变化（Change）

市场需求日趋多变；技术进步使企业的生产、服务系统经常变化。在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。第四十五页，共六十六页。452、企业再造工程的主要程序（1）对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在的问题；（2）设计新的流程改进方案，并进行评估；（3）制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案；（4）组织实施与持续改善。第四十六页，共六十六页。46二、价值管理论价值管理（ValueManagement）的观念，在企业中广泛地被引入管理行为。定义为，依据组织的愿景，公司设定符合远景与企业文化的若干价值信念，并具体落实到员工的日常工作上。一般的工作性质或问题，只要与公司的价值信念一致，员工即不必层层请示，直接执行工作或解决问题。第四十七页，共六十六页。47美国管理学者肯．布兰查（KenBlanchard）在《价值管理》（ManagingbyValues）一书中，认为唯有公司的大多数股东、员工和消费者都能成功，公司才有成功的前提；为达到共赢的组织目标，组织必须逐步建立能为成员广泛接受的核心信念（CoreBeliefs），并且在內部工作与外部服务上，付诸实施，成为组织的标准行为典范，才能获得全面的顾客满意。第四十八页，共六十六页。48价值管理对企业的好处能够传承、落实公司的远景；设定企业员工守则、工作信条；在组织内部进行各种层面的沟通；凝聚组织、团队与个人的目标成为共同信念；增加组织成员的生活品质滿意度；搞好顾客服务；持续组织的竞争力；获得持续的事业成功。第四十九页，共六十六页。49价值管理的发展阶段（1）短期价值阶段（20世纪80年代中期）

——几乎只关注财务因素

（2）战略价值阶段——关注重点转向了运营。（3）价值整合阶段——股东价值、顾客价值被纳入更广阔完整的体系中。第五十页，共六十六页。50价值管理的关键环节

1、确立明确的价值目标

——实现价值管理的灵魂。2、确定经营价值驱动要素——实现价值管理的秘诀

3、在企业经营全过程推行价值管理——实现价值管理的关键。

4、确立以人为本的价值管理手段——价值管理得到实现的途径第五十一页，共六十六页。51三、学习型组织论（LearningOrganization）

20世纪80年代以来：竞争环境变化，曾名噪一时的大公司纷纷退出历史舞台，原有的知识不足应付新的、激烈的竞争。

以美国麻省理工学院教授彼得·圣吉（PeterM．Senge)为代表的西方学者，吸收东西方管理文化的精髓，提出了以“五项修炼”为基础的学习型组织理念。《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》1990年版，1992年荣获世界企业学会（WorldBusinessAcademy）最高荣誉的开拓者奖（PathfinderAward）。圣吉本人也于同年被美国《商业周刊》推崇为当代最杰出的新管理大师之一。第五十二页，共六十六页。521、学习型组织的概念学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。第五十三页，共六十六页。532、学习型组织的特征（1）组织成员拥有共同愿景（2）组织由多个创造性个体组成（3）善于不断学习1）强调“终身学习”2）强调“全员学习”3）强调“全过程学习”4）强调“团体学习”（TeamLearning）（4）扁平式结构（5）自主管理（6）组织的边界将被重新界定（7）员工家庭与事业的平衡（8）领导者的新角色第五十四页，共六十六页。54学习型组织的作用和意义保证企业的生存，使企业组织具备不断改进的能力，提高企业组织的竞争力；实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义。人们可以运用学习型组织的基本理念，开发所属组织创造未来的潜能，反省学习障碍，进而思考如何使整个社会早日迈进学习型社会。第五十五页，共六十六页。55四、核心能力论世界500强，几乎无一不在下述各方面具有独特专长：技术诀窍创新能力管理模式市场网络品牌形象顾客服务可以说，这些公司成功的过程，也就是其核心能力培育和发展的过程。第五十六页，共六十六页。56根据麦肯锡咨询公司的观点核心能力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合,它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平的能力。第五十七页，共六十六页。571、核心能力的构成（1）洞察预见能力（2）前线执行能力第五十八页，共六十六页。582、核心能力的特征

（1）价值优越性（2）异质性（3）难模仿性（4）不可交易性（5）难替代性（6）核心能力是一种无形能力第五十九页，共六十六页。593、培育核心能力核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，然而它本身不会自动转化成竞争优势。要有相应的机制和条件加以支持