百事公司案例分析报告-战略管理

百事公司案例分析报告一、百事公司历史1893年，在美国北卡罗莱纳州伯恩市，年轻的药剂师科尔贝•布莱德汉姆（CalebBradham）试验时发觉了一种新口味，深受苏打柜台顾客的宠爱。他由此意外独创了一种由可乐果、香草和宝贵精油混合而成的碳酸饮料，取名为“布莱德（Brad）饮料”。1898年8月28日，科尔贝将其易名为“百事可乐”(Pepsi-Cola)，这种饮料能够发挥类似胃蛋白酶的功能，有助于消化。1902年，科尔贝创建了百事可乐公司。起初，科尔贝自己将浆液混合配制，通过苏打柜台出售。后来他意识到一个巨大的商机的存在——将百事可乐灌装起来，这样各地的人们就都可以享用到。二、企业使命我们立志将百事公司建成为世界数一数二的、主营便利食品和饮料的消费品公司。在为我们的员工、业务伙伴及业务所在地供应发展和创收机会的同时，我们也努力为投资者供应良性的投资回报。诚信、公开、公允是我们全部经营活动所遵循的原则。三、企业愿景百事公司的责任是在环境、社会、经济等各个方面不断改善四周的世界，创建更加美妙的将来百事公司的可持续发展愿景是“百事公司的承诺”的基础。它表达了我们的基本信念：即只有对社会有益的行为才是企业正值的行为，这涉及整个世界的旺盛兴盛，以及公司自身的健康发展。四、公司将来方向百事是一家比可口可乐规模更大，更加多元化的公司，拥有多数增长的机会和方向，尽管从美国来看可乐市场有些停滞，但可乐和零食的全球市场依旧强劲，在某些国家增长甚至达到了两位数。此外百事接着在非可乐市场扩张领域，好像增进了可乐和咸味食品，水和运动饮料早餐和果汁产品之间的协同。2009年后期，百事在巴西并购当地的最大的包装椰汁饮料商。此外，百事耗资78亿美元收购了两大独立灌装商这一前向整合战略，是数月来百事公司主要的行动。公司目前战略本土化战略本土化管理与本土化生产是当前全球跨国公司的趋势百事在中国的本土化进展成果斐然。百事中国区的管理层70%已经由中国人担当，其中只有1个不是中国内地土生土长的。广告战略从美国到亚洲，消费者和电视观众常常能看到一群当红明星同时出现在百事公司的广告里，畅饮该公司的各种饮料产品。这种做法的效果是，可以通过不同的明星吸引不同的消费群体，营销效果可以得到扩展。多元化战略百事是一家经营非酒精饮料，咸味或加味零食以及早餐食品的跨国公司。产品相互关联，产品线丰富。拥有包括百事可乐、桂格等二十多个品牌。国际闻名的调查机构尼尔森（ACNIELSEN）公司在2000年的调查结果表明，百事可乐已成为中国年轻人最宠爱的软饮料之一。前向一体化战略百事耗资78亿美元收购了两大独立灌装商--百事美国公司和百事灌装集团，这一前向整合战略，是数月来百事公司主要的行动。人才战略1.百事集团人才战略的核心是高度重视最终的工作结果。达到目标，有成效有结果，便会得到不断的提拔。达不到目标、工作不见成效的，那么这个人会很快地从企业中被淘汰出去。2.对于员工每年进行一次评估。3.评估结果分为四类：表现突出的；值得表扬的；表现一般的；表现差的。4.缺陷：公司过分地强调“重视结果”，他会使人们目光短浅做事只看到短期的结果而又是忽视长远的目标；公司吸引一批有雄心壮志的人，这些人自然有其剧烈的危机感和压力，那么也就间接地激励这些人修建自己的防卫墙企业文化&价格战略百事独特的胜利阅历中最重要的是它给予企业和产品的文化。百事品牌的理念是“渴望无限”，提倡年轻人主动进取的生活看法，寓意是对年轻人来说，机会和志向有着无限多的空间，他们可以尽情地遐想和追求。有人问起百事可乐胜利的秘诀，得到的回答是：我们找到了一个优秀对手，这就是可口可乐!以可口可乐为镜，百事可乐成长快速，它的策略是：“恒久比可口可乐在容量上多一点，恒久陈设在可口可乐的旁边并努力比它多一些陈设空间，恒久比可口可乐低5美分……六、公司外部环境分析1、内部优势百事公司是全球最大之饮料业巨人，拥有大厂之优势及强大的全球竞争力。有强大的营销实力体系，以及企业广告影响力。公司品牌形象深化人心，已成为消费者生活的一部分。核心产品的神奇配方极度保密，使其流行近百年而不衰。通路布建相当完整，尤其是自动贩卖机的设置，并拥有速食的强大销售通路，以KFC为首。公司的作业流程标准化，市场占有率极高，产品更为公司的领导产品。产品拥有便利性随处可得，独特风味及价格公道等特色。产品生命周期为循环再循环形态，历久弥坚。日前宣布将股票选择权视为员工薪制的一部分，此举将充分反应企业财务状况，引起众多专家的一样好评，更一扫投资者因安隆弊案而对美国企业所产生的阴霾。2、内部劣势组织浩大，限制不易。对消费者造成了刻板印象，不健康饮料，因可乐内含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等健康问题。消费族群为年轻一族，产品认同感略逊于可口可乐。桶装饮料通路遍布广泛，消费者最终所享用的产品品质较难掌控，超过保存期限或变质等情形。3、外部机会一般软性饮料进入门槛低，但假如要做到跨国行销难度则高。碳酸饮料符合年轻一族的消费需求，尤其为拉丁美洲和亚太国家，年轻人比例正在提高，带给企业者的商机颇高。饮料的品牌形象影响销售状况较深。美国速食文化和碳酸饮料颇为契合。4、外部威逼非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低。消费者追求健康意识渐渐提高，势必将削减对碳酸饮料的饮用。饮料市场竞争颇为激烈，主要竞争对手--可口可乐威逼力十足。因受恐怖组织攻击发动斗争等利空因素，对美国经济造成冲击。在爆发一系列企业会计丑闻后，投资者渐渐失去信念，要求美国企业财务透亮化的声浪日益高涨。5、可许久的竞争优势（SCA）品牌优势及良好的企业形象。市场占有率高且产业优先进入者，领导者及防卫者。研发实力及行销实力强。强势广告及通路。七、SWOT分析内部环境权重评分加权分数优势1、百事公司是全球最大之饮料业巨人，拥有大厂之优势及强大的全球竞争力；0.07540.32、有强大的营销实力体系；0.07540.3公司品牌形象深化人心，已成为消费者生活的一部分；0.0630.184、强大的创新实力和多样化的产品开发实力；0.0540.25、核心产品的神奇配方极度保密，使其流行近百年而不衰；0.07540.36通路布建相当完整，尤其是自动贩卖机的设置，并拥有速食的强大销售通路，以KFC为首、0.0530.157、公司的作业流程标准化，市场占有率极高，产品更为公司的领导产品；0.0540.28、产品拥有便利性随处可得，独特风味及价格公道等特色。产品生命周期为循环再循环形态，历久弥坚；0.0430.129、日前宣布将股票选择权视为员工薪制的一部分，此举将充分反应企业财务状况，引起众多专家的一样好评，更一扫投资者因安隆弊案而对美国企业所产生的阴霾；0.0430.1210、产品类别丰富，并拥有便利性，价格公道，风味独特；0.0530.1511、百事公司相当有效的利用其资产创建了大于10%的资产回报率；0.0540.212、独特的企业文化以及以百事可乐作为主打产品进行多元化的品牌发展战略；0.0540.213、当红明星的广告策略，通过不同的明星吸引不同的群体；0.0640.2414、组织浩大，限制不易；0.0430.1215、对消费者造成了刻板印象，不健康饮料，因可乐内含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等健康问题；0.0530.1516、消费族群为年轻一族，产品认同感略逊于可口可乐；0.0530.4517、桶装饮料通路遍布广泛，消费者最终所享用的产品品质较难掌控，超过保存期限或变质等情形0.03520.07合计3.45外部环境权重评分加权分数1、百事的产品品类丰富，满意了各种各样的须要和偏爱；0.1440.562、碳酸饮料符合年轻人的需求，尤其以拉丁美洲和亚太国家，年轻人的比例正快速提高，带给营业者的商机很高；0.1230.363、饮料的品牌形象影响销售状况较深；0.130.34、美国的素食文化与碳酸相契合。0.140.45、一般软性饮料进入门槛低，但假如要做到跨国行销难度则高；0.0820.166、非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低；0.0840.327．消费者追求健康意识渐渐提高，势必将削减对碳酸饮料的饮用；0.0840.328、饮料市场竞争颇为激烈，主要竞争对手--可口可乐威逼力十足；0.1230.369、在百事可乐方面，人们对健康饮料越来越关注，对可乐的进一步相识，人们更加追求健康的饮品，可乐面临的挑战更加巨大；；0.0830.2410、美国经济的冲击以及全球经济低靡；0.0520.111、在爆发一系列企业会计丑闻后，投资者渐渐失去信念，要求美国企业财务透亮化的声浪日益高涨；0.0520.1合计3.22八、SWOT矩阵优势1、百事公司是全球最大之饮料业巨人，拥有大厂之优势及强大的全球竞争力；2、有强大的营销实力体系；3.公司品牌形象深化人心，已成为消费者生活的一部分；4.强大的创新实力和多样；5.核心产品的神奇配方极度保密，使其流行近百年而不衰；化的产品开发实力；6通路布建相当完整，尤其是自动贩卖机的设置，并拥有速食的强大销售通路，以KFC为首；7、公司的作业流程标准化，市场占有率极高，产品更为公司的领导产品；8、产品拥有便利性随处可得，独特风味及价格公道等特色。产品生命周期为循环再循环形态，历久弥坚；9、日前宣布将股票选择权视为员工薪制的一部分，此举将充分反应企业财务状况，引起众多专家的一样好评，更一扫投资者因安隆弊案而对美国企业所产生的阴霾；10、产品类别丰富，并拥有便利性，价格公道，风味独特；11、百事公司相当有效的利用其资产创建了大于10%的资产回报率；12、独特的企业文化以及以百事可乐作为主打产品进行多元化的品牌发展战略；13、当红明星的广告策略，通过不同的明星吸引不同的群体；劣势1、组织浩大，限制不易；2、对消费者造成了刻板印象，不健康饮料，因可乐内含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等健康问题；3、消费族群为年轻一族，产品认同感略逊于可口可乐；4、桶装饮料通路遍布广泛，消费者最终所享用的产品品质较难掌控，超过保存期限或变质等情形。机会1.百事的产品品类丰富，满意了各种各样的须要和偏爱；2、碳酸饮料符合年轻人的需求，尤其以拉丁美洲和亚太国家，年轻人的比例正快速提高，带有营业者的商机很高3、饮料的品牌形象影响销售状况较深；4、美国的素食文化与碳酸相契合5、一般软性饮料进入门槛低，但假如要做到跨国行销难度则高；SO战略1.利用自身品牌及全球竞争力优势，对企业本身加大改革和实力提升，研发技术和高效率的生产线，开发更多的产品占据市场，获得更大的市场空间（S1.S2.S13。O1.O2.）2.有肯德基和必胜客的胜利联盟，应更加深化市场，占据快餐市场。（S1.S4.S5.S8.O1.O3）3.接着保持企业的创新开发实力。（S5.S8.O2.O4.）WO战略1.加强现有的多元化战略，发展更多新的有技术含量的产品，传播“渴望无限”“年轻一代”的品牌主见，在年轻消费者中占据更大的市场。（W1.W4.O2.O3）2.人们对健康食品的关注，研发出更多健康理念的产品，假如汁、早餐条等。（W2.W3.O3.O5.）3.加强管理力度，对资金的申请要有肯定的限制，以避开资金的奢侈。（.）威逼非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低；消费者追求健康意识渐渐提高，势必将削减对碳酸饮料的饮饮料市场竞争颇为激烈，主要竞争对手--可口可乐威逼力十足；在百事可乐方面，人们对健康饮料越来越关注，对可乐的进一步相识，人们更加追求健康的饮品，可乐面临的挑战更加巨大；饮料市场竞争激烈，主要竞争对手可口可乐威逼力十足；美国经济的冲击以及全球经济低靡；7.在爆发一系列企业会计丑闻后，投资者渐渐失去信念，要求美国企业财务透亮化的声浪日益高涨；ST战略1.依托自身优势，提升和更新产品，营销先于竞争对手。（S1.S2.S5.T1.T2）2.加强创新研发投入，丰富产品种类。（S1.S3.T2.T3）3.坚持发挥优势，与可口可乐差异化竞争。（S6.S8.S10.T4.T6）WT战略1.开发新的品种。1.T2）2.完善销售运营体系。（W1.W2.T4.T6）3.相识自身弱点，加快自身改革，更新技术，提高生产效率，跟进产品研发，快于可口可乐推出新的产品。（W2.W4.T3.T6.T7）4.更新广告创意，推出新颖 ，抓住快餐业并扩大自己在明星代言上的优势，进军每一个行业。（W3.W4.T4.T7）九、竞争态势分析关键胜利因素百事公司可口可乐公司权重得分加权分得分加权分1.价格0.12540.530.3752.消费习惯0.12530.37530.3753.市场占有率0.1530.4540.64.广告宣扬0.12540.530.3755.营销策略0.1530.4530.456.产品品质0.1530.4540.67.品牌影响力0.17530.52540.73.253.475十、战略定量分析内部环境权重SO1战略：.利用自身品牌及全球竞争力优势，对企业本身加大改革和实力提升，研发技术和高效率的生产线，开发更多的产品占据市场，获得更大的市场空间。WO1战略：加强现有的多元化战略，发展更多新的有技术含量的产品，传播“渴望无限”“年轻一代”的品牌主见，在年轻消费者中占据更大的市场。WO2战略：研发出更多健康理念的产品，假如汁、早餐条等。评分加权分评分加权分评分加权分1、百事公司是全球最大之饮料业巨人，拥有大厂之优势及强大的全球竞争力；0.07530.22540.22540.32、有强大的营销实力体系；0.07530.22540.22540.3公司品牌形象深化人心，已成为消费者生活的一部分；0.0630.1830.1830.184、强大的创新实力和多样化的产品开发实力；0.0540.240.240.25、核心产品的神奇配方极度保密，使其流行近百年而不衰；0.07520.1540.340.36通路布建相当完整，尤其是自动贩卖机的设置，并拥有速食的强大销售通路，以KFC为首、0.0520.130.1530.157、公司的作业流程标准化，市场占有率极高，产品更为公司的领导产品；0.0530.1540.240.28、产品拥有便利性随处可得，独特风味及价格公道等特色。产品生命周期为循环再循环形态，历久弥坚；0.0420.0830.1230.129、日前宣布将股票选择权视为员工薪制的一部分，此举将充分反应企业财务状况，引起众多专家的一样好评，更一扫投资者因安隆弊案而对美国企业所产生的阴霾；0.0420.0830.1230.1210、产品类别丰富，并拥有便利性，价格公道，风味独特；0.0530.1530.1530.1511、百事公司相当有效的利用其资产创建了大于10%的资产回报率；0.0520.140.240.212、独特的企业文化以及以百事可乐作为主打产品进行多元化的品牌发展战略；0.0520.140.240.213、当红明星的广告策略，通过不同的明星吸引不同的群体；0.0640.2440.2440.2414、组织浩大，限制不易；0.0420.0830.1230.1215、对消费者造成了刻板印象，不健康饮料，因可乐内含有咖啡因等成份，且易造成肥胖等健康问题；0.0520.130.1530.1516、消费族群为年轻一族，产品认同感略逊于可口可乐；0.0530.4530.4530.4517、桶装饮料通路遍布广泛，消费者最终所享用的产品品质较难掌控，超过保存期限或变质等情形0.03520.0720.0730.105内部环境合计得分3.453.453.485外部环境权重评分加权分评分加权分评分加权分1、百事的产品品类丰富，满意了各种各样的须要和偏爱；0.1430.4240.5640.562、碳酸饮料符合年轻人的需求，尤其以拉丁美洲和亚太国家，年轻人的比例正快速提高，带给营业者的商机很高；0.1220.2430.3630.363、饮料的品牌形象影响销售状况较深；0.130.330.330.34、美国的素食文化与碳酸相契合。0.130.340.440.45、一般软性饮料进入门槛低，但假如要做到跨国行销难度则高；0.0820.1620.1620.166、非可乐之其他碳酸饮料的产品替代性仍不低；0.0830.2440.3240.327．消费者追求健康意识渐渐提高，势必将削减对碳酸饮料的饮用；0.0830.2440.3240.328、饮料市场竞争颇为激烈，主要竞争对手--可口可乐威逼力十足；0.1220.2430.3630.369、在百事可乐方面，人们对健康饮料越来越关注，对可乐的进一步相识，人们更加追求健康的饮品，可乐面临的挑战更加巨大；；0.0820.1630.2430.2410、美国经济的冲击以及全球经济低靡；0.0520.130.1520.111、在爆发一系列企业会计丑闻后，投资者渐渐失去信念，要求美国企业财务透亮化的声浪日益高涨；0.0520.120.120.1外部环境合计得分2.53.273.22总合计5.95 116.72 11 6.705 11 十一、财务分析从案例财务报表看，2006年到2008，收入逐年上升，相对而言利润逐年下降。销售成本比预期增长很多，资产回报率、存货周转率、长期负债等关键财务数据均呈现恶化现象。说明百事公司利润率在逐年降低，毛利率降低，盈利实力减弱。非北美市场，特殊是中东、非洲和亚洲公司06—08年三年收入、利润每年增幅超过20%。但相对北美市场，非北美地区的收入、利润份额不是很大，所以应在非北美地区采纳加强型战略，采纳并购、新产品开发等，充分利用该市场的增长趋势，提升该地区对百事公司的收入和利润贡献。百事美国饮料公司的收入逐年下降，二其他产品的收入逐年增加。百事公司顺应消费者健康意识提高和需求改变，注意健康食品的研发和推广，有效利用公司资源，接着提升非可乐食品对公司的营收和利润贡献。十二、竞争对手：百事VS可口可乐1、产品组合百事产品：百事可乐、七喜、佳得乐、果缤纷果汁、激浪、草本乐、鲜果粒、乐事薯片、都市果汁、立体脆、奇多、冰纯水、桂格薯片等一系列饮料产品及休闲产品，同时还涉足运动服产品、快餐食品等。可口可乐产品：只从事碳酸饮料、非碳酸饮料经营。如可口可乐、雪碧、芬达、醒目、美汁源、酷儿、雀巢冰爽茶、水森活等。分销渠道可口可乐公司采纳的是密集性分销，密集性分销中，制造商尽量增加批发商、代理商或零售商的数目，使产品能够广泛的分销出去。消费品中的便利品和产业用品中的办公用品等产品适合采纳密集性分销的方式。同时，在一些商务住宅及办公室的大楼旁边，其实还有很多设置贩卖机的空间，只要每天至少有150人进出的地方就可以放置一台贩卖机。百事：1、重点城市大肆进行立体式广告宣扬如上海、武汉、广州等，在这些城市中，又针对重点的分销渠道实行不同的分销策略；2、在中国，百事不仅集中优势兵力实施重点的攻略，而且把自己的消费群突出定位在年轻一代3、营销模式百事：年轻化定位全明星阵营、音乐营销、借力体育、蓝色风暴可口：网络营销、视觉营销、育营销、亲情培育、生动化冲击4、品牌塑造与广告宣扬百事可乐：以人为本、回报社会、重视结果即“蓝色”文化可口可乐：社会责任、忠诚员工、人本文化即“红色文化”5、企业文化百事：培育领导人、稳定的团队、人才本土化可口可乐：人才聘请、人才培育、绩效考核、6、晋升机制百事与可口可乐之员工管理百事与可口的之间的对弈是不相伯仲的，它们口味接近，营销模式相像，一样的精力充足，一样的野心勃勃。百年来激烈的竞争，造就了可口可乐和百事可乐的数十亿美元的品牌价值，衍生出惊人的商业文化，不断变换的包装设计，你来我往的各路明星，音乐营销，自动售货机……无不引领着营销潮流。在二者在刀光剑影的比试中，促使着双方不断调整自身的经营体系，增加企业的综合竞争实力，并因此将其竞争者远远地隔离在主要利润区之外，共享双赢。十三、战略建议SO战略1.利用自身品牌及全球竞争力优势，对企