房地产公司工程内控检查风险管理负面清单考核打分表2020版

工程内控检查风险管理负面清单考核打分表20200107,,,,,,,,,,,,

地区公司,,,,,核查日期,,,,,,,

核查项目,,,,,目前项目进度,,,,,,,

序号,子项,子项权重,地区公司管理要求及检查内容,检查情况记录,应得分,实得分,评分标准,检查说明,20201219备注,有效性,分数,真实权重

1,识别管理,10%,项目启动会、开工启动会、工程推演、精装开工启动会、交付启动会策划中应有风险专题表述，且内容符合策划要求。,,3,3,"3分：有专题表述且符合现场实际并具有指导意义，无明显遗漏；

2分：1份策划，分析深度较差、指导意义较差，或明显有遗漏。

1分：多份策划，分析深度较差或指导意义较差或有明显遗漏。

0分：无风险表述；","1、抽查最近2次及以上策划；

2、出现1份策划缺失的，0分；

3、地区公司给出审核意见，但项目未修改到位，审核意见不予考虑。",修改5个策划中的风险篇,1,0.3,0.1

2,,10%,《地区公司工程风险台账》，台账中风险识别类信息应准确、不能出现明显错漏、矛盾、延迟更新（内容延迟，非延迟报备）。,,3,3,"3分：无不满足情况；

2分：1处不满足情况；

1分：2处不满足情况；

0分：3处及以上；","1、常态管理（每月度发生的错漏也统计在内）；

2、延迟更新，指的是台账按时上报了，但内容有延迟更新；

3、台账不分交付年度，涵盖全部。内控风险除交付风险外，还包含各个模块的风险，例如质量风险、维保风险；

4、对于无集团级风险批次的区域，需要上报区域内控风险台账。通常都会有区域内控风险；如无区域内控风险，则需要在过程管理中对集团进行策划中风险专篇的专项沟通；

5、台账中的风险内容，将追溯到事件发生时，如果事件发生当月未能提报，本季度还要扣分（视严重程度扣1-3分）。",台账从信息化app中进行统计错漏。,1,0.3,0.1

3,信息管理,10%,“台账及关键风险资料”是否按指引规定时限报备集团（包含：风险台账、取证台账、双周六风险会资料）；,,3,3,"3分：列项齐全，描述清晰，且提报无滞后；

2分：季度内＞1次滞后。

1分：季度内＞2次滞后。

0分：季度内＞3次及以上滞后。","1、常态管理，季度内统计；。

",风险台账报备时间从信息化抓取。取证等暂时还是线下。,1,0.3,0.1

4,销项管理（针对高风险、一般风险批次；）,10%,"进度计划、取证计划的精细梳理：

1、对于计划管理，地区公司应负起督导（监督、指导、支援、补位）责任。

2、地区公司督导、补位较好，计划清晰合理，对现场具备很强的逻辑性、针对性、可落地性强。

3、进度计划、材料计划、取证计划等，能够体现计划的关键要素

①原始的计划时间“计划开始、计划完成”；

②当前的完成情况和预计时间“预计开始、预计完成”；

③劳动力欠缺时需体现劳动力的有效测算“上人计划、实际上人情况”；",,3,3,"

3分：完全符合。

2分：存在≤3处错误。

1分：存在＞3处错误。

0分：要素残缺不全。","1、查进度计划、材料计划、劳动力计划、招采计划等与进度相关的计划。；

2、高风险必查，一般风险可查（无高风险时一般风险必查）；

3、无集团高风险、一般风险时，第5-第10条记满分。",,1,0.3,0.1

5,,5%,"计划定稿：

1、各方共同编制认可的进度计划（包括施工计划、材料计划、验收计划、劳动力计划等必要计划），组织相关方（甲方、乙方现场项目经理或生产负责人等必要人员）签字确认。

2、同时制定相应的奖罚激励措施，保障合作方执行计划的动力、严肃性。防止一再突破而没有任何处罚。

3、当签字版陈旧，已经基本脱离现场情况，无法用于管理时，应及时更新计划，并重新签字。",,3,3,"3分：完全符合。

2分：基本符合，施工单位对计划执行屡次突破，但缺少必要奖罚措施；

1分：签字版陈旧，新计划未签字；

0分：无签字版；","1、计划不需要每一次更新都有签字，但至少有一次签字版本，且项目正以该签字版本对总包正在执行奖罚。；

2、反之，如果签字版本过于陈旧，无法指导现场施工，且没有作为对总包执行奖罚的依据，则扣分。",,1,0.15,0.05

6,,10%,"《风险事项跟踪表》的执行情况；

1、《风险事项跟踪表》用于跟踪进度计划内不包含的重点事项，涵盖付款、索赔、招标、采购、设计、约谈等影响进度的各个方面事宜。

2、区域工程应牵头对高风险、一般风险批次，建立此表；

3、循环更新，保证此表良性推进、形成闭环。

",,3,3,"3分：完全符合；

2分：更新不够规范；

1分：更新混乱或延迟更新＞3处（次）；

0分：未建立；","《风险事项跟踪表》，表现形式有差异时符合下面条件可不扣分：

1、能够起到全面覆盖，影响进度的重点事项；

2、能够有良性循环跟踪、闭环操作即可。",,1,0.3,0.1

7,,10%,"对策闭环（约谈）：

在约谈方面，地区公司应做到“有效推进”、“动作闭环”

1、“有效的推进”：推进需要做内外部沟通，例如“向董事长专题汇报”、“召开条线负责人联席会议”、“地区公司开发计划小组专题会”、“合作方约谈到位”、“与集团条线间的及时有效沟通”等，管理动作符合现场管理需要。

2、动作闭环：约谈后，落地不理想时，应该采取下一步有效动作，称为闭环。例如：区域单职能约谈无效，应牵头协调区域多职能联合约谈。必要时提请区域董事长进行高层约谈。

3、务实约谈应形成纪要，切忌谈后一纸空文。",,3,3,"3分：完全符合；

2分：基本符合，①必要的董事长约谈未组织或间隔过久；②跨职能约谈为组织或间隔过久；具备其一。

1分：①单职能约谈未组织或间隔过久；②约谈纪要缺失或内容混乱。具备其一。

0分：需约谈，未约谈。",当约谈后，该单位效果立竿见影，且为长效时，可酌情不扣分或少扣分。,,1,0.3,0.1

8,,10%,"对策闭环（第三方）：

1、当屡次约谈无实际意义的效果时，区域工程应牵头推进第三方的落地。（包括推进第三方的合约）

2、第三方应能够适应赶工需要。

3、对第三方的管理，建立规范、有效的计划管理模式。",,3,3,"3分：完全符合，第三方进场效果显著，能达成目标。

2分：基本符合，第三方进场后有效果，能基本达成目标，个别目标存在突破。

1分：第三方出现明显进度问题。

0分：第三方迟迟不能启用。",对于得2、1、0分的情况，当区域的管理动作得当，动作能够闭环的，可分别少扣1分。,,1,0.3,0.1

9,,5%,"对策闭环（付款、合约）：

1、能够清晰建立问题单位的付款台账。

2、能够清晰建立合约索赔、分歧台账。

3、视情况，能够积极推动上述付款、合约事宜。",,3,3,"3分：完全符合。

2分：基本符合，台账不够清晰，但推动积极。

1分：推动一般，无明显效果；

0分：在付款合约上，区域工程未有明显推动动作。",,,1,0.15,0.05

10,,10%,"集团风险督办单：

指引规定“地区公司、项目应在接到风险督办单后，严格落实，按督办单要求进行销项推进信息反馈”。",,3,3,"3分：执行情况较好，回复及时、明确、齐全、有针对性；

2分：个别事项回复不及时or不明确or不齐全or缺乏针对性；

1分：多个事项回复不及时or不明确or不齐全or缺乏针对性；

0分：多次督办单执行不到位；","1、没有集团督办单（包含集团和地区公司联合下发的），定为无效项。；

2、集团下发及集团调研后与地区公司共同下发的督办单均按集团督办单考核。",,1,0.3,0.1

11,,10%,"地区公司风险督办单：

对于地区公司内的风险项目，地区公司应按制度要求形成地区公司风险督办单的督办模式。",,3,3,"3分：执行情况较好，回复及时、明确、齐全、有针对性；

2分：个别事项回复不及时or不明确or不齐全or缺乏针对性；

1分：多个事项回复不及时or不明确or不齐全or缺乏针对性；

0分：无地区公司督办或缺失严重；",当督办事项以邮件或其他形式出现时，推进良好、闭环良好的话，可以不扣分。,,1,0.3,0.1

12,预警管理,,"1、非紧急风险，项目即时预警到地区公司，地区公司

应在3日内邮件方式备案到集团工程管理中心（底线为更新在当月台账中）。

2、紧急风险，地区公司应在获取风险信息后，马上电话与集团风险组报备，同时最迟在风险识别的次日邮件备案到集团工程管理中心相应模块、对接人和风险管理组。",,,,"