2022年中原工学院高等教育自学考试

中原工学院高等教育自学考试毕业设计(论文)任务书姓名刘文举自考专业工程管理入学时间年半年题目设计任务时间进度原主始要资参料考和文献指导教师中原工学院高等教育自学考试毕业设计(论文)评审表姓名专业入学时间年半年题目指导教师评语成绩(百分制):指引教师签名:年月日答辩组评语成绩(百分制):答辩组长签名:年月日总评成中原工学院高等教育自学考试毕业设计(论文)答辩记录姓名专业入学时间年半年答辩时间设计题目答辩状况记录(简要阐明教师所提问题及学生回答状况):答辩教师签字答辩成绩4.5~5cm4.5~5cm2.52.5~3cm毕业设计(论文)题目名称:浅谈工程造价管理重要性就读学校:中原工学院专业:工程造价学生姓名:刘文举指引教师:杨中宣王辉宋振庭中原工学院继续教育学院年3月论文编号:谈谈施工公司如何加强项目成本管理Howtostrengthentheprojectcostmanagementofconstructionenterprises就读学校:中原工学院专业:工程造价学生姓名:刘文举指引教师:杨中宣王辉宋振庭年3月【摘要】在市场经济条件下,公司存在主线目就是获取效益(或利润),而效益是由收入和成本之差决定。工程项目管理效益很大一某些都体当前工程项目成本上,而工程项目成本是指在这个项目施工全过程中所有生产费用总计。提高工程项目管理效益水平一种重大突破就是恰到好处缩减节约这些直接成本和隐性成本目录TOC\o"1-3"\h\u引言 1显性成本 21.1提高显性成本中直接成本效益 21.2提高显性成本中间接成本效益 2隐性成本 22.1隐性成本中关于体制成本缩减 32.2隐性成本中关于机制成本缩减 42.3隐性成本中关于素质成本缩减 4成本管理与成本控制对策 63.1事前分析对策 63.2事中管理控制 63.3事后检查控制 9参照文献 10引言导致国内建筑施工公司利润率因素可以分为两大某些,一是外部环境,如建筑市场不规范,法律法规好不健全,长期存在向公司论摊派,暗箱操作招投标,业主压价拖欠工程款等,另一种因素是公司内部因素,当代公司制度建立只贯彻在公司名称变化上,从某某工程处改为某某建筑有限公司,真可谓忽如一夜春风来,千处万处变公司。公司内部机制依然为老一套,官僚作风严重、管理粗放,不注重人才高成本低效益,挥霍和流失吞噬了公司大某些利润。同步随着建筑业市场竞争加剧,如何搞好成本控制,使经济效益最大化已经成为施工公司提高自身竞争力重要途径。但诸多施工公司还没故意识到成本控制重要性,没有将成本控制工作落到实处,或者是成本控制体系不够完善,致使工程项目施工过程中浮现了诸多挥霍,增长了工程项目成本。这必将导致施工公司利润减少,减少公司内部积累,也会减少施工公司竞争力,从而阻碍公司长远发展。中华人民共和国加入WTO后,国内建筑市场将成为国际市场一某些,国内建筑公司在应对本国白热化竞争同步,还要面对国际建筑业集团竞争压力。国内建筑业早已经进入了微利时代如何加强管理、减少成本、提高效益以成为摆在建筑施工公司面前急迫课题。

工程项目施工过程中成本管理工程项目施工过程中成本管理

工程项目是施工公司形象窗口、培养人才摇篮、公司效益源泉。因而,抓好项目管理,加强项目成本核算,对于施工公司是一项十分重要、长期性工作。我们都懂得,要想提高工程项目管理效益,那么就必要恰到好处缩减整个工程项目施工成本。如何恰到好处缩减呢?一方面,施工过程中所有生产费用可以分为显性成本和隐性成本,我们可以从这两个方向出发,提高整个工程管理效益水平。

一、显性成本

1．提高显性成本中直接成本效益。在这些可以在施工预算中计算出来成本中,即在整体工程项目显性成本中,我们可以将在整体工程项目实行过程中消耗费用用在构成工程实体上,或者有助于这个工程项目实体形成上费用称为直接成本。由于它可以直接被会计计入工程对象费用,并可以在核算中反映记录,因此,相对来说比较容易可以看出哪一项费用可以缩减,哪一项费用是没有必要应当省下等。由于对于这个直接成本某些,对于这个工程项目来说,是公司管理者可以控制,但直接成本相对于其她费用来说所占比例是最大,因而对于管理者来说,虽然这某些成本是可以控制,但也是最难控制,应被列为公司管理重点核心某些,同步,应予以高度注重。

2．提高显性成本中间接成本效益。所谓间接效益,就是指不是直接用于工程项目管理实行,同步,也不能直接计入工程对象,但可以在会计核算中反映记录那一某些费用。在整体工程项目实行前期准备工作中,组织准备中,以及管理施工整体过程中费用等都是属于工程项目管理成本中间接成本。但是,由于这一某些费用不比直接费用那么可以清晰陈列,并且所占比列较小,包括项目比较杂乱,例如管理人员工资,工作人员办公费,出差费交通费等,但是却有很大缩减空间,有些不必要费用可以直接省掉,解决得当就会恰到好处缩减成本,从而提高效益。

二、隐性成本

相对于可以在预算中计算并在会计核算时候反映记录显性成本,就有一定限度上费用不被发现,或者是视而不见,甚至在我们可以时常感觉到它们存在时,又不能容易做出拟定性分析,计算,记录等操作,这就是我们说隐性成本。

1．隐性成本中关于体制成本缩减。由于工程项目管理体制比较落后就会使项目成本升高,这样就会容易导致在收益不变成本升高基本上经济效益下滑。这就直接反映到整体工程项目效益水平减少。

(1)体制成本缺陷。体制成本重要体当前老式管理体制,它已经不再适应日以增进工程项目发展趋势,在不断迈进公司工程管理项目上,显得不再有什么明显作用,而新管理规律使得老式管理体制有些格格不入,而市场竞争力不断迫使老式工程管理体制发生问题,例犹如一种机构却提成诸多机构,产生机构重叠,导致成本提高,又由于层次过多,机构重叠,导致施工队伍逐渐庞大,再者整体工程项目本就是典型劳动密集型工程,在逐渐庞大工程队伍中,由于工人综合素质普遍较低,人员构成相称发杂,真正施工工人只占有其中一小某些,而庞大队伍中,可以真正带来效益只占少数,而公司还要负责这些庞大队伍开销,队伍不断庞大,而工作效益逐渐减少,使得公司效益受到很大负面冲击,让工程在整体上延长进度,这有导致整体工程效益显性成本提高,最后反映到公司工程利润减少。

(2)体制成本改革。由于工程体制落后,不适合工程实行,才会导致一系列问题,因此,提高工程管理效益水平,可以重新进行相相应工程整体适合体制改革,编制适合本次工程体制,例如,我们可以依照市场当前形式,以及本次工程目的,将本来老式工程人员简编成适合当前工程人员分派。将原本庞大施工队伍中,只占据成本消耗,却不能带来公司工程效益人员撤离,将真正施工人才扩增到适合限度,这样,缩减了庞大施工队伍同步,可以缩减成本,又可以提高效率,使得最后利润大大增长。又如,公司工程管理普通都会提成阶级管理方式,例如一级项目管理,二级项目管理等,由于工程设立构建分层,会导致每个阶层均有相似管理部门,导致了部门重置,部门叠加不禁会导致人员开销增长,还会使得工作过程增长,效率减少,最后使得成本增长,效益减少。因此,我们可以减少相似部门叠加,恰当增长适合工程项目部门,这样不但可以减少开销,提高效率,最后提高工程管理效益水平。

2．隐性成本中关于机制成本缩减。机制成本漏洞。近年来,我们着重管理机制健全,但仍存在着突出性问题,在用人分派上由于各种“关系”施压与盘根错节,让某些很有潜质资质有用人才外流,而靠关系进来享有福利人员却日益增多,在人们不曾注意工人阶层,潜藏着一某些相称高不利成本。再则,即便机制改革好,但下达到个管理施工阶层却贯彻不够清晰明了,使得再明智机制不能真正给工程带来有利效益,这样贯彻不力让诸多劳务用工照顾关系更是空前盛世,腐败猖狂,引起管理混乱,导致工程质量拙劣,会发生多重问题,甚至会浮现重大事故,营私舞弊蔓延,让下发工程资金不断外流,可以真正应用到工程项目资金少之又少,使得工程质量令人堪忧,引得整体公司工程成本不断提高,而效率却不增反减,最后让工程延期甚至效益浮现负值。(2)针对机制成本漏洞改革。面对如此不堪重负机制体制,我们应采用恰当办法将之重整旗鼓。在劳务用工方面,我们不走多层选进人才方式,而是公正公开通过筛选,让真正有潜质工程人员,有吃苦耐劳精神工作人员,不贪图利益工作人员充分融入工程项目全过程中,缩减不必要人员劳力,任用有责任心管理者,将完善机制改革贯彻实行整体工程项目以及各个阶层管理人员及劳务用工。让越来越多人积极积极执行规章制度,所谓没有规矩不成方圆,在人们积极贯彻贯彻完善机制前提下,会让整体工程项目处在一种人心振奋氛围中,这可使得工程项目效率大大提高,让工程项目收益日益可观。更为重要一点就是我们要在工程项目实行全过程中就去抓质量问题,这样就使得人员责任心必要处在一种高度绷紧状态,若是由于施工人员责任心不到位,让工程材料质量等浮现问题后,再去审计追究奖惩,这不但为公司工程带来极大及严重负面影响,还会使得机制成本又一次隐形地增长,得不偿失。

3．隐性成本中关于素质成本缩减。素质成本是指由于项目经理和项目管理人员个人素质因素导致决策失误、管理失控、索赔不力、效率低下,给公司和项目带来增量成本或产生很大机会成本。项目经理应具备良好政治素质、领导素质、技术素质和身体素质。政治素质是第一位,项目经理应有高度政治责任感和强烈革命事业心及较强市场竞争意识。

(1)素质成本严重性。一种工程上下能让公司赚钱一种制胜之道就是用工人员素质水平。若是上则工程管理人员,下则工程施工人员都没有良好素质修养道德观念,都将自己思想至于最高之位,人人都不能体会工程真正意义价值,这样只会“富了和尚,穷了庙”。个人虽是收益可观,但没有足够素质道德约束,难保由于私心与贪图利益,而让工程处在劣势地位,导致工程质量浮现问题,当工程竣工之时,又有多少隐忧在其中呢。首要问题是要对的结识为什么要当项目经理。是为公司奉献还是为个人捞钱?通过管理项目为公司创造良好经济效益和社会效益之后,合法合理地实现个人价值并获得应得利益是我们应当倡导。企图通过管理项目发财致富人只能是“富了方丈穷了庙”。项目经理不但要具备较强组织、协调、控制、公关能力,还要具备较高技术素质,要有施工技术、有施工经验,熟知施工组织设计、掌握施工预算,能看懂财会报表,只有这样才干经营头脑清晰、决策对的坚决、管理控制有方、当家理财有术。少数项目经理虽然拿到了一级资质证书,但对于项目管理管什么、怎么管、怎么才干管好、如何实现效益最大化等重大问题,还处在朦胧和混浊状态。这样项目经理管理项目素质成本将会是巨大,可赚可不赚钱赚不来,能省下开支省不下,机会损失增长,增量利润减少。(2)关于素质成本改革。一方面,我们要保证整体工程项目高层管理人员素质水平,所谓有好领头人,才干有好队伍,各个阶层领头人必要要理解自己职责,责任,拥有优质责任心才干胜任自己领导地位,才干将公司各个机制体制完善地贯彻下去,严肃实行到整个工程中去,这样一级一级贯彻贯彻,才干让工程全新复苏。同步劳务用工素质意识也是要有一定限度上规定,才干约束施工人员在工程施工上责任心,保质保量。当工程上下所有员工都处在高度集中状态时,才干减少工程不必要损失及审计过程过大开销,开源节流,为工程赚钱再添一笔。在显性成本与隐性成本共同缩减状况之下,我们才干将工程效益推至另一高峰。三.成本管理与成本控制对策1事前分析对策1.1科学选取慎重决策科学决策、慎重投标由于当前建筑市场属于卖方市场,发包人经常处在强势地位,往往采用低价中标办法选取施工队伍。在这种招标方式下,很容易导致施工单位中标即亏局面。因而,在参加项目投标前,施工公司须仔细理解现场状况,认真研究招标文献,充分预测项目风险,对招标人资信能力、资金状况等进行认真评估。同步,依照公司自身状况,充分考虑市场行情、施工技术、材料价格及各项费用状况,结合项目特点,慎重决策,由公司经营、财务、工程技术等部门合伙,合理拟定投标价格,争取以抱负价格中标。1.2优化施工方案确立成本分析认真优化施工方案,合理拟定成本目的项目中标后,要认真组织图纸会审。对于构造复杂、施工难度高项目,要从以便施工,有助于加快工程进度,保证工程质量又能减少资源消耗,增长工程造价等方面考虑,积极提出修改意见。

依照设计图纸和关于技术资料,对施工办法、施工程序、作业组织形式、机械设备选型、技术组织办法等进行优化分析,及时调节和优化施工组织设计。2事中管理控制2.1加强人员管理加强人员管理,减少人工成本项目开工之初,应依照工程实际需要,按照“精简、高效、节约”原则,科学合理地拟定人员配备,减少人工成本。

一是要按照岗位需求,对何时进人、进多少人、进何种人,要事先谋划妥当。人员配备,必要考虑岗位需要、人员与设备配比、人员与工序、技术方案相应。每个施工班组应当按不同工种、不同技术级别人员合理搭配。二是依照每个人技术特长、能力水平等,并且尽量兼顾个人意愿,拟定人员分工。三是要使每个人均有明确劳动定额和责任目的。可以依照实际,参照市场信息、班组承认原则,采用内部承包形式,给班组下达承包任务,充分调动人们劳动积极性。建筑施工成本管理普通都很混乱,在建筑施工进程中65%都是建筑工程材料设备安装项目,是工程成本支出核心费用。在此方面,某些工程工作人员开支损失挥霍,导致前松后紧。另一种现象就是乱摊成本,工程在完毕预期目的条件下,成本开销有大量结余,有些员工就会用其她发票以假乱真,从而获得其中材料费。2.2加强机械设备管理机械设备管理施工项目机械设备管理涉及从设备选配到合理使用、检查维护、修理保养全过程。设备选配,要依照工程特点、工程量大小以及工期规定,按照“技术上先进、经济上合理、生产上可行、维修上便利”来选配所需设备。对于初期购买费用较大、使用周期不长但又必要要用设备,可以考虑到租赁市场租借形式。

在设备使用过程中,应合理安排施工工序和施工负荷,提高设备使用效率,减少设备闲置时间,减少机械台班使用成本。

对的配备设备操作人员,定期做好设备维护,保证设备始终处在良好状态,减少设备大修成本,防止设备事故发生。

对本项目不再使用设备,应及时协调到公司内部其他有使用需要项目,以提高设备综合运用率。2.3加强财务管理抓好材料物资成本控制在施工项目中,材料费普通约占施工总成本60-70％。要想控制施工总成本,材料成本有较大节约潜力。往往在其她成本浮现亏损时,可以用材料节约来弥补亏损。因而,加强材料管理,减少不必要损耗挥霍,对成本控制十分重要。

普通来说,材料成本管控需把好如下几道关口:(1)预算关。工程开工前,必要重复对工程设计图纸进行分析,测定材料需求数量,提出材料申请筹划。(2)采购关。采购要货比三家,在保证质量前提下,选购质优价廉材料。要合理拟定进货批量与批次。除非价格看涨,否则,要尽量减少材料储备,减少资金成本和保管费用。同步,公开商家联系方式,以提高透明度,增长监督力度。(3)入库验收关。材料送达后来,应由采购部门、仓管部门、质检部门一同对其数量、质量、规格、型号等进行验收、入库登记。对易保管或到货即用材料,验收后直接卸到用料现场,以减少二次搬运费用。(4)出库发料关。依照用料筹划,实行限额领料制度。健全出库台帐和审批领用手续。领用材料,需经项目经理或其指定专人负责审批。特殊材料实行以旧换新制度。(5)下料用料关。施工下料用料,应由技术人员或有经验技师跟班指引,减少挥霍。(6)边角余料回收再用关。边角余料要回收,多余材料应及时退库,防止丢失。2.4加强质量与安全管理加强财务管理,控制非生产性支出项目成本中,除人工、材料、机械使用费等直接成本以外,间接费用——即非生产性成本所占比例也非常可观。公司内部还应当在一定范畴内定期发布各项目非生产性支出状况,以互相比较,促使项目减少费用。

加强质量管理,控制质量成本所谓质量成本,涉及二方面内容:一是公司为了保证项目质量而支出费用;二是因没有达到质量原则而产生损失。

作为施工公司来讲,应当树立以质取胜,以精品工程占领市场观念。但是,盲目追求工程质量,也许会增长公司额外投入,减少公司利润。因此,在质量管理上,应当以满足合同规定条件下高质量、低成本作为项目管理目的,消除质量通病,杜绝返修、重建现象发生。

加强安全管理,控制事故成本安全是公司最大效益,事故是最大挥霍。一次安全事故发生,不论是机械事故还是人员事故,对施工公司来说,都是不必要损失,有些损失也许还是非常惨重。因而,项目部要提前做好安全预案办法,建立健全安全管理网络,贯彻好各级安全岗位定人、定岗、定责,选派某些工作认真、胆大心细职工从事安全管理工作。项目施工前,应组织施工人员进行安全培训和安全技术交底。在项目管理过程中,要加强对重点领域、重点部位、核心工序质量监管,及时发现事故隐患,积极做好防范办法,把安全事故消灭在萌芽状态,控制事故成本。2.5努力求取变更努力求取变更,扩大利润空间在项目施工过程中,经常存在现场状况与招标文献中描述状况存在主线性差别也许,这就需对原设计某些项目在工艺、办法及数量等方面做出变更、优化。

工程变更往往能为施工公司挣脱合同价格偏低、扩大自身利润空间、挽回成本损失提供机会。所谓“中标靠低价、赚钱靠变更”就是这个道理。通过合理变更,减去了一某些利润率不高子项项目,同步在某些利润率相对较高子项上做文章,以增长利润空间。

发生工程变更事项时,应及时出具变更联系单,征得设计单位、监理和业主一致批准后,及时组织实行。变更项目完毕后,应就工程量及价款出具联系单,及时请设计、监理、业主签证确认。在申报过程中,应善于“抓大放小”——金额小、利润薄应善于舍弃,把申报重