现代企业的法律形式与组织结构

现代企业组织第一页，共七十三页。教学内容现代企业的法律形式现代企业的组织结构第二页，共七十三页。教学目的与要求了解现代企业的法律形式掌握企业组织结构建立的原则了解组织结构的类型第三页，共七十三页。第一节企业法律形式一、个体企业二、合伙制企业三、合作制企业四、公司制企业

(有限责任公司，股份有限责任公司）第四页，共七十三页。一、个体企业概念个体企业是由业主个人出资兴办，自己直接经营的企业。第五页，共七十三页。基本特征企业经营权和所有权合二为一；盈亏由个人完全承担；对企业债务负无限责任；属自然人企业。第六页，共七十三页。优、缺点建立程序简单；决策快、适应性强；管理成本低。融资能力差；规模小、抗风险能力弱；经营状况完全依赖于业主的素质。第七页，共七十三页。二、合伙制企业概念合伙制企业是由两个或两个以上的个人共同出资，联合经营的企业。第八页，共七十三页。基本特点合伙人分享企业所得，并对营业亏损共同承担责任；合伙人对企业债务负有无限连带责任；属自然人企业。第九页，共七十三页。优、缺点信誉有所提高；筹资能力有所提高。灵活性降低；决策速度变缓；合伙人风险加大。第十页，共七十三页。三、合作制企业概念：以本企业或合作经济实体内的劳动者平均持股、合作经营、股本和劳动共同分红的企业。是劳动者自愿、自助、自治的经济组织。第十一页，共七十三页。基本特征外部人员不能持股；企业产权分属于企业职工和合作社社员所有；按劳分配与按股本金分配相结合；劳动者与所有者相结合。第十二页，共七十三页。四、公司制企业概念公司制企业是由两人或以上依法集资联合组成，有独立的注册资产，自主经营、自负盈亏的法人企业。第十三页，共七十三页。基本特征公司是法人；以法人财产对债务承担有限责任；所有权与经营权相分离；属法人企业。

第十四页，共七十三页。（一)有限责任公司概念有限责任公司是指有两个以上股东共同出资，每个股东以其认缴的出资额对公司行为承担有限责任，公司以其全部资产对其债务承担责任的企业法人。第十五页，共七十三页。基本特征限定股东人数；股东的出资额协商确定；公司不公开发行股票；股权凭证不能自由流通；注册资本比股份有限公司少；无须向社会公开经营状况。第十六页，共七十三页。优、缺点设立程序简便；保密性强；内部机构设置灵活。筹资难度较大；规模相应较小。第十七页，共七十三页。（二）股份有限公司概念股份有限公司是指注册资本由等额股份构成，并通过发行股票（或股权证）筹集资本，公司以其全部资产对公司债务承担有限责任的企业法人。第十八页，共七十三页。基本特征须有发起人；股东数不得少于规定数，但没有上限。全部资本划分为若干等额股份，可向社会公开发行股票；股东以其所认购股份对公司负有限责任；注册资本数量要求较高；需向社会公开其资产负债，经营损益等财务状况。

第十九页，共七十三页。优、缺点筹资相对容易；资本流动性强。设立程序复杂；保密性不强；经营权与所有权分离，管理成本增大；所有者对长期发展的关注不够。第二十页，共七十三页。第二节企业组织结构一、基本概念二、组织结构建立的原则

三、影响组织结构的因素四、常见的组织结构形式

五、组织发展

六、组织变革

第二十一页，共七十三页。一、基本概念1、组织结构组织内部各个有机组成要素相互作用的联系方式或形式，亦可称为组织的各要素相互联结的框架。它包括：组织部门的多少、管理幅度、规范化及集权化的程度。第二十二页，共七十三页。集权与分权集权：把较多的和较重要的经营管理权责集中于企业高层组织。分权：把较多的和较重要的经营管理权责分散下放到企业的中下层中去。

第二十三页，共七十三页。管理幅度与组织层级所谓管理幅度，也称组织幅度，是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。组织层级是指从最高的直接主管到最低的基层具体工作人员之间所形成的层次。组织层级与组织规模呈正比关系，当组织规模一定时，组织层级与管理幅度成反比关系。第二十四页，共七十三页。管理幅度的影响因素（1）管理者的能力；（2）下属的成熟度；（3）工作的标准化程度；（4）工作条件；（5）工作环境。第二十五页，共七十三页。2、组织结构设计

规划或设计组织的各个要素和部门，以及如何把这些要素和部门有机地联结起来，使组织中各个部门和单位有机地协调运作。包括：纵向结构设计和横向结构设计第二十六页，共七十三页。二、组织结构设计的原则统一指挥原则控制幅度原则柔性经济原则责权对等原则第二十七页，共七十三页。三、影响组织结构的因素环境战略技术组织规模与生命周期第二十八页，共七十三页。思考？为什么现实中的企业组织结构形式多样？你能列举一些企业的组织结构形式吗？第二十九页，共七十三页。四、常见的组织结构形式直线制职能制直线——职能制事业部制模拟分权制矩阵制第三十页，共七十三页。直线制各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责；不另设职能机构，一切管理职能由行政主管执行。第三十一页，共七十三页。第三十二页，共七十三页。直线制的优、缺点优点：结构简单，权责明确、命令统一缺点：对领导的技能要求高，领导容易陷入企业事务性工作之中，不能集中精力解决企业的重大问题。适应对象：小型企业、个体工商户第三十三页，共七十三页。职能制各级行政机构除主管负责人外，还设有相应的职能机构；职能机构行使管理职能和权力；对下级行使命令权。第三十四页，共七十三页。第三十五页，共七十三页。职能制的优、缺点优点：充分发挥职能机构的专业管理作用。缺点：命令不统一，形成多头领导。第三十六页，共七十三页。直线职能制将管理机构和管理人员分为两大类：按命令统一原则对组织各级行使指挥权的直线领导机构和人员；按专业化原则从事组织各项职能管理的职能机构和人员。第三十七页，共七十三页。第三十八页，共七十三页。直线职能制优点：既保证命令统一，又发挥各专业管理机构的作用。缺点：办事效率低，加重上级领导的工作负担。适应对象：中型企业第三十九页，共七十三页。事业部制事业部制是在公司统一领导下，按照产品、地区或顾客划分的进行生产经营活动的半独立经营单位。特点：政策制定与行政管理相分离，政策制定集权化，业务运营分权化，分级管理、分级核算、自负盈亏。分类：产品事业部和区域事业部第四十页，共七十三页。第四十一页，共七十三页。事业部制的优、缺点优点：有利于公司高管层专心致力于公司的战略决策；充分调动各事业部的积极性；提高组织经营的灵活性和适应能力；有利于公司培养全面管理人才。缺点：职能机构重叠，管理成本加大；本位主义严重，整体性不强，内部沟通与交流不畅。适应对象：规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业、跨国公司、多元化经营企业第四十二页，共七十三页。思考？为了保证总公司对各事业部的控制，最高管理层应保持什么权利？第四十三页，共七十三页。模拟分权制介于直线职能制与事业部制之间的结构形式。模拟事业部制的独立经营、单独核算，负有“模拟性”的盈亏责任。实质是具有自己职能机构的“生产单位”，没有独立的外部市场。第四十四页，共七十三页。模拟分权制优点：调动各生产单位的积极性，解决企业过大难以管理的问题。缺点：目标难以确定，考核困难；信息沟通、决策制定存在缺陷。适用范围：大型化学工业、原材料工业等企业和银行、医药等服务行业。第四十五页，共七十三页。矩阵制概念：既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导的组织形式称为矩阵制组织形式。特点：围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构。适用范围：横向协作和攻关项目多的企业。第四十六页，共七十三页。第四十七页，共七十三页。矩阵制优点：上下左右、集权分权实现有效结合，有利于加强各部门间的配合和信息交流；集中各部门的知识和技能解决问题；避免各部门的重复劳动，加强组织的整体性；可随项目的开始和结束而组成或撤销项目组，增加了组织的机动性和灵活性。缺点：组织复杂，双向领导，需要项目负责人与原部门负责人密切配合。第四十八页，共七十三页。五、组织变革与发展（一）两种典型的组织结构：金字塔型组织结构大森林组织结构第四十九页，共七十三页。金字塔型组织结构的优点能进行全面而深入的领导；领导关系明确；集体规模小，易于团结，便于决策；下属晋升的机会多。第五十页，共七十三页。缺点增加了管理费用；信息传递速度慢，容易发生失真和误解；计划和控制工作较复杂；最高领导人不易了解基层现状；集体规模小，遇到复杂任务难以胜任第五十一页，共七十三页。大森林组织结构的优点信息传递速度快、失真少；节省管理费用；便于领导层了解基层情况；有利于解决较复杂的问题；对下属的较多分权，利于培养人才。第五十二页，共七十三页。缺点领导人精力分散，难以对下级进行深入而具体的领导；对领导人的素质要求高；主管人员和下属结成较大的集体，难以取得协调和一致意见；第五十三页，共七十三页。（二）组织发展的趋势

1、大森林组织结构取代原有的金字塔型组织结构2、弹性组织结构

第五十四页，共七十三页。大森林组织结构的常见类型分厂制代替总厂制分层决策制代替集中决策制以产品事业部代替职能管理制分散的利润中心代替集中利润制研究开发人员的平等制代替森严的等级制。

第五十五页，共七十三页。（三）组织发展的方向

大型化与微型化

科技型、智力型、虚拟化

第五十六页，共七十三页。（四）未来企业组织的特点1．组织将在一种动荡的环境中经营，组织必须经受住不断的变化和调整，从管理结构到管理方法都将是柔性的；2．组织规模日益扩大、日益复杂化，组织将需要采用主动适应性战略，进行动态自动调整以寻求新的状态；3．科学家和专业人员的数量将增多，职工队伍素质不断提高，他们对组织的影响将不断扩大；4．企业管理将重点放在说服而不是强迫职工参与组织。第五十七页，共七十三页。六、组织变革组织变革的概念组织变革的原因

组织变革的阻力及其管理

组织变革的发展趋势

第五十八页，共七十三页。组织变革的概念组织根据其外部环境的变化和内部情况的变动，及时地调整自己的内在结构，以适应客观发展的需要。第五十九页，共七十三页。组织变革的原因外部环境影响因素内部环境影响因素第六十页，共七十三页。组织变革的目标使组织更适应环境；使管理者更适应环境；使员工更适应环境。第六十一页，共七十三页。组织变革的阻力及其管理组织变革的阻力个人对变革的阻力组织对变革的阻力第六十二页，共七十三页。消除组织变革阻力的对策（1）客观分析变革的推力和阻力的强弱；（2）创新组织文化；（3）创新策略方法和手段；

第六十三页，共七十三页。组织变革的类型分类标准类

型变革的速度与程度渐进式变革、激进式变革工作的对象以组织为重点的变革、以人为重点的变革、以技术为重点的变革所处的经营环境状况主动性变革、被动性变革变革的侧重点战略性变革、结构性变革、流程主导性变革第六十四页，共七十三页。组织变革的具体策略选择好时机确定从何处发动弄清变革的范围和深度始终把握组织变革的目标第六十五页，共七十三页。组织变革的发展趋势

分立化趋势

柔性化趋势学习型组织

第六十六页，共七十三页。学习型组织1、学习型组织的兴起2、组织学习的概念3、学习型组织的概念4、学习型组织的本质第六十七页，共七十三页。学习型组织的兴起20世纪六七十年代，学习型组织理论就已经出现，但是没有引起足够的关注。而20世纪80年代和90年代社会环境的巨大变化及企业管理实践的需求催生了学习型组织理论。

1990年美国麻省理工学院斯隆管理学院的彼得.圣吉教授出版了《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》，引起管理界的轰动，1992年荣获世界企业学界最高荣誉——开拓者奖。第六十八页，共七十三页。组织学习的概念

组织学习是一个主动适应环境的过程，在此过程中组织及其成员积极学习并应用组织内外有用的知识，指导组织的行为，同时也影响着组织的环境。

第六十九页，共七十三页。学习型组织的概念学习型组织是善于获取和使用各种知识、信息，具有