绩效管理流程培训教材

第三章绩效管理流程

第一页，共六十三页。本章主要内容绩效管理基础绩效管理流程绩效管理导入

2*第二页，共六十三页。3.1绩效管理基础3.1.1组织基础

3.1.2工作分析与职位评价

3*第三页，共六十三页。3.1.1组织基础1）组织基础一：组织文化（企业文化）

（CorporateCulture或OrganizationalCulture），是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。一流企业做标准----输出文化二流企业做品牌----输出人才三流企业做贴牌----输出产品

4*第四页，共六十三页。迪尔和肯尼迪把企业文化分为四种类型：即强人文化；拼命干、尽情玩文化；攻坚文化；过程文化。1、硬汉型文化。

这种文化鼓励内部竞争和创新，鼓励冒险。竞争性较强、产品更新快企业文化特点

2、努力工作尽情享受型文化。

这种文化把工作与娱乐并重，鼓励职工完成风险较小的工作。竞争性不强、产品比较稳定的企业文化特点。

5*第五页，共六十三页。3、赌注型文化。它具有在周密分析基础上孤注一掷的特点。一般投资大、见效慢的企业文化特点。4、过程型文化。

这种文化着眼于如何做，基本没有工作的反馈，职工难以衡量他们所做的工作。机关性较强、按部就班就可以完成任务的企业文化特点6*第六页，共六十三页。文化是一种共有的价值观，最终要融入思想与行为说明：①文化应与产业或产品特性有关②文化形成的“积累过程”③融入思想与行为的“原理”7*第七页，共六十三页。企业文化的特点成功的企业文化对外具有一定的引力作用，对内要具有一定凝聚力，总体而言，优秀的企业文化应具备以下六大特点：

(一)、能得到员工的广泛认同的价值观。员工认同企业文化才是真正的文化。在实际企业管理工作中，很多企业老板或负责人在自己都不认同的东西，还要员工去执行，例如笔者曾服务河北的一家食品企业，这家老板口口声声讲民主决策，事实求实，要员工讲实话，可事实上老板在民主决策之前自己早已专断，民主只是走走形式，所以后来导致老板不发话就是民主决策了事情，哪怕屁大的事要他作决定，否则大小事都干不成。你说老板的这种主张能得到认同吗？答案是肯定的，最后得到认同是在老板面前员都学会了说一套作一套的工作行为。8*第八页，共六十三页。(二)、能在价值观指导下成功的实践与验证。有一家企业价值观是这样的：实实在在做人，认认真真做事。但在这个企业和员工做的时候就完全变啦。企业经常是不按时发工资，对员工的承诺不兑现，于是老板忽悠员工，员工骗老板，骗客户，他们做法与他们的“实实在在做人，认认真真做事”却大相径庭。

9*第九页，共六十三页。(三)、使企业员工产生使命感，使企业产生积极的因素。优秀的企业文化不仅能使员工产生使命感和责任感，而且能激励员工积极的工作，使员工对未来充满憧憬，反之，会使员工产生消极，悲观厌世，甚至自杀。象最近富士康公司的接二连三的13跳跳楼事件，就证明了这一点。造成富士康的员工跳的主要原因有三个：一是个人职场情商低；二是社会竞争压力大；三是企业管理有问题，这个是最直接最主要的原因，也就是说富士康的企业文化建设不到位。才导致一些员工产生消极厌世心理和行为。10*第十页，共六十三页。

(四)、简约明了，令人心悦诚服。企业文化的核心主张一定要简洁明了，我们可以看看国内外著名的企业文化，都可以精简一句话或一个词，如海儿的诚信文化——真诚到永远，菲利普的进取文化——我们一直在努力。这些沟通语都很简洁易懂，而令人心悦诚服。说道这里笔者又想起一个策(续致信网上一页内容)划咨询公司在给一家企业提交企业文化方案，其中有这一理念“精进更进阶”看起来也很简洁，但进行测试时，很多员不明白什么意思，所以说企业文化的核心主张不但做到简洁易懂，还要令员工心悦诚服。11*第十一页，共六十三页。(五)、能使企业产生不可复制的竞争力。记得美国管理学家说过:在企业发展的不同阶段，企业文化再造是推动企业前进的原动力，企业文化就是核心竞争力。如果说企业文化是企业的核心竞争力，那么企业文化建设是企业核心竞争力的关键因素。事实上企业文化已经超越了管理范畴，其实质上是一种具有不可复制的竞争文化。而现代企业的竞争，归根到底是企业文化的竞争，或者说是品牌文化的竞争。优秀的企业文化就是企业的最有力竞争武器，而且是不可复制的。(六)、能使员工对企业产生深厚的感情。企业文化不仅能提高员工主人翁意识和员工高尚情操，而且能使员工对企业产生深厚感情。无论走到哪里员工对企业的一草一木总是充满怀念，听到或看到企业代表人物、标志、广告、产品等总是有一种亲切感。12*第十二页，共六十三页。绩效管理倡导管理人员与员工的持续开放性沟通、领导者与下属平等充分的交流，能够实现这种状态的一个前提就是组织需要建立一种开放沟通的组织文化。组织文化通常是指组织成员在长期的生活过程中形成的共同价值观和行为方式。简单地说，组织文化通常表现为人们已经习惯了的行为方式。而一套全新的绩效管理系统的引进往往意味着人们要采用以往不习惯的行为方式。因此，绩效管理系统常常受到组织中传统文化的抵制，而这种冲突也很有可能成为绩效管理实施效果不佳甚至失败的原因之一。13*第十三页，共六十三页。2）组织基础二：组织生命周期绩效管理服务于组织战略推进，而组织战略又与组织生命周期有关。组织在不同的生命周期会制定不同的战略目标与实施路径，不同的战略往往影响绩效管理体系。处于创新与成长期的企业组织往往选择规模导向的战略，以追求规模扩张为主，绩效目标中市场占有率、销售增长等指标会占据重要地位；成熟期的企业会采用收益导向型的战略，其绩效管理制度也趋于稳定，关注收益的财务指标成果为这一阶段的主要任务；当企业面临战略转型时，绩效管理系统也必然随之调整，绩效目标、实施制度等都应根据新的战略需要重新设置，同时为新战略的实施提供支持和保证。14*第十四页，共六十三页。组织生命周期每一阶段相关的组织特点随着组织沿着生命周期的四个阶段的演化，组织的结构、控制系统、创新和目标等都可能发生变化。15*第十五页，共六十三页。（1）创业起初，组织是小规模的、非官僚制的和个人表现(one-personshow)的。高层管理者提供结构和控制系统，组织的精力侧重于生存和单一产品的生产或服务。(2)集体化这是组织的青年期。组织的成长迅速，雇员受到激励并服从组织的使命，但结构仍然是非规范的，尽管某些程序正在出现。得力的英雄式的领导如Microsofe的BillGates为组织提供了目标和方向。继续成长是组织的主要目标。

16*第十六页，共六十三页。(3)规范化组织进入中年期并出现官僚制特征。组织增加了集团人员、规范化程序和建立清晰的层级制和劳动分工。创新可能通过建立独立的研究和开发部门来实现。主要目标是内部稳定性和扩大市场。高层管理者必须实行委派，但也实施规范的控制程序。例如在Dell计算机公司，天才企业家MichaelDell雇佣了有经验的管理者，包括一些从Apple退役的人员来帮助他开发和实施规范计划、管理和预算系统。31岁的Dell比他最年轻的高级管理者还年轻14岁。他说：“我很愿意去雇佣和委任”。在规范化阶段，组织也可以开发辅助性产品以提供一个完全的产品生产线。17*第十七页，共六十三页。(4)精细成熟的组织是巨大的和官僚化的，并拥有广泛的控制系统、规章和程序。组织管理者试图在官僚制中发展团队导向制以阻止进一步官僚化。高层管理者也忙于建立一个完全的组织。组织的形象和名誉是重要的。创新通过使研究与开发部门机构化来实现。管理层可能批评官僚制和提高其效率。组织的成长要经过生命周期的各阶段，并且每个阶段都与组织结构、控制系统、目标和创新的具体特点相联系。生命周期现象是理解组织所面临问题的非常有用的概念，以及管理者如何以积极的方式对组织向下一阶段过渡作出反应。18*第十八页，共六十三页。3）组织基础三：组织战略为了成功的进行绩效管理，组织不仅要有战略，而且还必须强调在战略制定和实施过程中的沟通和参与。事实上，很多组织的战略似乎只是与高层管理者有关的事情，人力资源管理者、基层员工常常因为不了解战略而感到困惑。这样的战略无法通过有效地绩效管理分解到每个员工身上，而只是停留在口头和纸面。绩效管理驱动员工正确的做事，战略目标驱动员工做正确的事，没有清晰、正确的战略会使绩效管理盲目，进而偏离正确的轨道。19*第十九页，共六十三页。组织战略的特性

（1）全局性组织战略是组织发展的蓝图,它指以组织全局为研究对象,来确定组织的战略目标,制约组织的经营管理的一切活动.（2）长远性组织战略的着眼点是组织的未来,是从组织的长远利益出发,通过判断和选择,对未来发展做出正确的决策.（3）指导性组织战略规定了组织在一定时期内基本的发展目标,并为实现战略目标规定了路线和途径,引导并激励员工为此而努力工作.

20*第二十页，共六十三页。

（4）竞争性组织战略制定的目的就是为了克敌制胜,通过适合组织的,正确的战略决策和实施,赢得市场,提高经营业绩.（5）风险性组织的战略是通过当前信息的分析,对未来所作的预测性决策.由于环境的多变性和复杂性以及组织自身条件的变化,使得组织战略具有不确定性因素和风险性.总之,组织战略作为一种思维方式,立足当前,着眼未来,通过战略制定过程拓宽组织的视野,提高组织总揽全局,把握未来的能力,为组织经营绩效持续增长,实现其使命提供了有力的保证.21*第二十一页，共六十三页。组织总体战略的类型

1.发展型战略:是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高一级的目标发展的战略.由于战略定位不同,发展型战略有多种可供选择的增长方案,企业可以根据实际情况进行选择.

2.稳定型战略:是指限于经营环境和内部条件,企业在战略期所期望达到的经营绩效基本保持在战略起点的范围和水平上的战略.选择这一战略的企业对其过去的经营绩效和方法比较满意,所以会继续为顾客提供基本相同的产品和服务.这是一种风险相对较低的战略.

3.紧缩型战略:是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退,且偏离战略起点较大的一种经营战略.与发展战略和稳定型战略相比,紧缩性战略是一种消极的发展战略,一般是短期性的过渡战略.组织的总体战略还包括:复合型战略,联盟战略,成本领先战略,差异化战略,集中化战略等等.22*第二十二页，共六十三页。4）组织基础四：组织设计与业务流程实施绩效管理还需要在组织中建立较为清晰的组织结构和业务流程。组织结构和业务流程是战略得以有效实施的基础，组织中的每个业务单元都应该非常清楚自己在组织中的角色、在组织体系中所处的位置以及能够为组织目标做出怎样的贡献。同时还要站在流程的角度考虑对自己工作产出的质量、数量要求，如何与前、后环节有效衔接。因此，组织设计与业务流程是绩效目标分解、指标选择、标准确定以及制度设计的基础条件，其不同形态也决定了绩效管理的一些具体操作问题。23*第二十三页，共六十三页。组织设计的任务：是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。24*第二十四页，共六十三页。组织设计任务，具体说：1.组织结构

所谓组织结构是指组织的框架体系，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。就像人类由骨骼确定体型一样，组织也是由结构来决定其形状。组织结构可以用复杂性、规范性和集权性三种特性来描述。

2.组织设计的内容尽管组织结构日益复杂、类型演化越来越多，但任何一个组织结构都存在三个相互联系的问题：即职权如何划分；部门如何确立；管理层次如何划分。由于组织内外环境的变化影响着这三个相互关联的问题，使得组织结构的形式始终围绕这三个问题发展变化。因此，要进行组织结构的设计，首先要正确处理这三个问题。

3.组织设计的成果组织结构设计的成果表现为组织结构图、职位说明书和组织手册。25*第二十五页，共六十三页。组织设计步骤（1）确立组织目标：通过收集及分析资料，进行设计前的评估，以确定组织目标。（2）划分业务工作：一个组织是由若干部门组成的，根据组织的工作内容和性质，以及工作之间的联系，将组织活动组合成具体的管理单位，并确定其业务范围和工作量，进行部分的工作划分。（3）提出组织结构的基本框架：按组织设计要求，决定组织的层次及部门结构，形成层次化的组织管理系统。（4）确定职责和权限：明确规定各层次、各部门以及每一职位的权限、责任。一般用职位说明书或岗位职责等文件形式表达。

26*第二十六页，共六十三页。（5）设计组织的运作方式：包括：①联系方式的设计，即设计各部门之间的协调方式和控制手段；②管理规范的设计，确定各项管理业务的工作程序、工作标准和管理人员应采用的管理方法等；③各类运行制度的设计。

（6）决定人员配备：按职务、岗位及技能要求，选择配备恰当的管理人员和员工。

（7）形成组织结构：对组织设计进行审查、评价及修改，并确定正式组织结构及组织运作程序，颁布实施。

（8）调整组织结构：根据组织运行情况及内外环境的变化，对组织结构进行调整，使之不断完善。27*第二十七页，共六十三页。组织设计结果组织设计的结果是形成组织结构。组织结构的模式可用以下方式来表示：（1）组织图：也称组织树，用图形表示组织的整体结构、职权关系及主要职能。组织图一般描述下列几种组织结构及管理关系方面的信息：权力结构、沟通关系、管理范围及分工情况、角色结构和组织资源流向等。（2）职位说明书：是说明组织内部的某一特定职位的责任、义务、权力及其工作关系的书面文件。包括：职位名称及素质能力要求、工作内容和工作关系等。（3）组织手册：是职位说明书与组织图的综合，用以说明组织内部各部门的职权、职责及每一个职位的主要职能、职责、职权及相互关系。28*第二十八页，共六十三页。3.1.2工作分析与职位评价绩效指标绩效目标、绩效实施与考核、绩效应用与改进工作相关信息工作目的、职责、任务、行为事件等任职资格知识、技能、能力、个性特征等选拔指标及方法心理测验、面试、笔试、背景分析等工作分析收集工作相关信息的系统性过程产生转化为转化为转化为互相验证1）工作分析29*第二十九页，共六十三页。工作分析概念概念：工作分析(JobAnalysis)又称职位分析、岗位分析或职务分析，工作分析是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织进行改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，为其他人力资源管理职能的使用提供方便。30*第三十页，共六十三页。工作分析意义1、工作分析是整个人事管理科学化的基础。2、工作分析是提高现实社会生产力的需要。3、工作分析是企业现代化管理的客观需要。4、工作分析有助于实现量化管理。5、工作分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。6、对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。31*第三十一页，共六十三页。工作分析的类型

1、岗位导向型是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。（以岗位为核心，韦伯官僚层次理论）

2、人员导向型是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。（以员工为核心，前提条件人岗匹配，员工绩效良好）

3、过程导向型从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。（以生产过程为核心，流程的科学性）32*第三十二页，共六十三页。工作分析内容工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。33*第三十三页，共六十三页。

工作描述具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面：

1、职位名称。指组织对从事一定工作活动所规定的职位名称或职位代号，以便对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。

2、工作活动和工作程序。包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。

3、工作条件和物理环境。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪音、安全条件、地理位置、室内或室外等等。

4.社会环境。包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会习俗等等。

5、聘用条件。包括工时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等等。

34*第三十四页，共六十三页。

工作说明书又称职位要求，要求说明从事某项工作职位的入职人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括以下几个方面：

1、一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验等等。

2、生理要求。主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等等。

3、心理要求。主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等等。35*第三十五页，共六十三页。工作分析的结果

工作分析的结果是绩效管理的基础材料，尤其是关于职位说明的信息特别重要，具体包括：（1）工作职责与任务（2）各项职责和任务所占比重（3）与组织内外其他部门和人员的关联关系36*第三十六页，共六十三页。2）职位评价职位评价就是在工作分析的基础上，对组织中不同工作的重要性（相对价值）进行评价与排序，并划分出职位等级的过程。1．选择典型职位2．收集职位信息3．评价因素打分4．划分职位职等5．反馈与修订6．确认评价结果职位等级结构初级职位中级职位高级职位绩效管理等级差异37*第三十七页，共六十三页。职位评价(postevaluation)也称工作评价(jobevaluation)，就是根据各职位对组织目标的贡献，通过专门的技术和程序对组织中的各个职位的价值进行综合比较，确定组织中各个职位的相对价值差异。它是薪酬级别设计的基础。职位评价(iobevaluation)就是根据各职位对企业经营目标的贡献，对企业中的各个职位的价值进行综合评价，决定企业中各个职位相对价值的大小，从而确立一个合理、系统、稳定的工作结构，开发一个工作价值的等级制度，在此基础上确定各职位的薪酬级别和职位待遇。38*第三十八页，共六十三页。职位评价系统职位评价系统的建立一般有三个过程：

1.工作分析

工作分析是确立完成各项工作所需技能、责任和知识的系统工程，它是最基本的人力资源管理职能，也是一项基础技术，它的目的在于解决以下几个问题：（1）员工将完成什么样的活动？（What）（2）工作将在什么时候完成？（When）（3）工作将在哪里完成？（Where）（4）员工如何完成此项工作？（How）（5）为什么要完成此项工作？（Why）（6）完成工作需要哪些条件？（Which）（7）需要多少成本？（HOWｍｕｃｈ）39*第三十九页，共六十三页。2.建立工作说明和工作规范

根据工作分析中的有关信息，形成工作说明和工作规范。它应简要地说明期望员工做些什么，还应确切地指出员工应该做什么，立怎么做和在什么样的情况下履行职责，具体说，工作说明是提供有关工作的任务、责任和职责的文件，而工作规范是一个人完成工作所必备的知识、技能和能力等基本素质的文件。40*第四十页，共六十三页。3.工作评价工作评价是在工作说明及工作规范的基础上，决定一项工作与其他工作的相对价值的系统过程，它同时是经济报偿系统的一部分。41*第四十一页，共六十三页。职位评价的基础信息资料职位评价的基础性工作是职位调查和职位分析。在职位评价之前，一定要通过职位调查和职位分析获取职位评价的基础信息资料。这些资料包括：（1）职位名称和编码（2）职位所属单位、上级单位、下级单位（3）职位上下级领导关系（4）职位工作内容、职责、权利（5）职位任职条件（6）职位劳动条件与环境（7）职位对员工素质的综合要求（如体能、技能等）42*第四十二页，共六十三页。职位评价的步骤

1、按工作性质将企业的全部职位分类；

2、收集有关职位的各种信息；

3、制定具体工作计划，确定详细实施方案；

4、以资料为基础，找出与职位有直接联系、密切相关的各种主要因素；

5、规定统一衡量标准，设计各种问卷和表格；

6、先以几个重点单位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正；

7、全面实施。包括：职位测定、资料整理汇总、数据处理分析等；

8、撰写各个职位的评价报告书，提供给各有关部门；

9、全面总结。43*第四十三页，共六十三页。3.2绩效管理流程

3.2.1绩效管理基本流程步骤

3.2.2绩效管理基本流程步骤的整合

44*第四十四页，共六十三页。3.2.1绩效管理基本流程步骤：6J

组织目标职务说明绩效计划任务确认权重确认绩效实施任务执行任务指标绩效评价绩效评估绩效审定绩效反馈反馈评价结果沟通达成共识绩效改进改进方案设计改进方案实施考核结果应用通过沟通改进工作、薪酬奖金、职务调整、培训与教育、留用续约等45*第四十五页，共六十三页。1）绩效计划绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。企业战略要付诸实施，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上。然后再对各个岗位进行相应的工作分析、人员资格条件分析以及职位说明。这些步骤完成之后，管理者就该与员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内员工应该做什么工作、做到什么程度，何时应做完以及员工权力大小和决策权限等。46*第四十六页，共六十三页。前期工作：绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）1.企业组织机构设置及工作流程

2.部门设置及岗位责权分工

3.企业战略目标及企业目标管理

4.工作计划体系及企业数据化

5.相关部门或岗位过去1-3年的业绩表现

6.企业制度及薪酬系统

7.工作目标和计划实现周期

8.员工业务技能评估

9.作业指导书

10.企业战略目标和经营计划47*第四十七页，共六十三页。2）绩效实施制定了绩效计划之后，员工就开始按照计划开始工作。在工作的过程中，管理者要对员工的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效计划不是在制定之后就一成不变的，随着工作的开展会不断调整。在整个绩效期间内，所需要管理者不断地对员工进行指导和反馈，即进行持续的绩效沟通。48*第四十八页，共六十三页。3）绩效评价绩效评价是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效的过程。绩效评价可以根据具体情况和实际需要进行月度、季度、半年度和年度考核评价。考核期开始时签订的绩效合同或协议一般都规定了绩效目标和绩效衡量标准。绩效合同是进行评价的依据，一般包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。在绩效实施过程中收集到的能够说明员工绩效表现的数据和事实，可以作为判断员工是否达到绩效指标要求的证据。49*第四十九页，共六十三页。1.测试工作业绩与绩效考核结果，评估误差性2.绩效管理培训（介绍绩效管理的意义、原理、一般方法和案例）3.企业目标管理（介绍企业目标管理作用、基本思想、目标设定以及目标管理表格的应用）4.绩效管理与平衡记分卡培训（介绍平衡基本卡的理论来源、关键绩效指标的分类、指标来源以及对绩效管理的重要意义）5.全面绩效改善方案培训50*第五十页，共六十三页。4）绩效反馈绩效管理的过程不是为员工打出一个绩效考核分数就结束了，管理人员还需要与员工进行一次甚至多次面对面的交谈，以达到反馈与沟通的目的。通过绩效反馈与面谈，使员工了解自己的绩效、了解上级对自己的期望，认识自己有待改进的方面；与此同时，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导和理解。5）绩效改进绩效改进是绩效管理过程的一个重要环节。传统绩效考核的目的是通过对员工的工作业绩进行评估，将评估结果作为确定员工薪酬、奖惩、晋升或降级的依据。而现代绩效管理的目的不限于此，员工能力的不断提高以及绩效的持续改进和发展才是其根本目的。所以，绩效改进工作的成功与否，是绩效管理过程是否发挥效果的关键。

51*第五十一页，共六十三页。低绩效问题改善

1.营销管理培训辅导

2.生产管理培训辅导

3.采购管理培训辅导

4.品质管理培训辅导

5.仓库管理培训辅导

6.行政后勤管理培训辅导

7.人力资源管理培训辅导52*第五十二页，共六十三页。6）绩效结果应用当绩效考核完成后，评估结果并不应该束之高阁，而是要与相应的其他人力资源管理环节相衔接。其结果主要可以用于以下方面：（1）招聘和甄选（2）薪酬及奖金的分配（3）职务调整（4）培训与开发53*第五十三页，共六十三页。结论：绩效管理6个关键流程

（简称6J绩效管理）

1、绩效诊断评估（管理诊断，绩效调研）

2、绩效目标确定（经营计划，工作计划）

3、绩效管理方案（设计与调整）

4、绩效测评分析（培训，模拟实施）

5、绩效辅导改善（低绩效问题改善）

6、绩效考核实施（组织实施运行）54*第五十四页，共六十三页。6J绩效管理特点

1、明确绩效管理的目的是为了提升个人或团队的工作绩效，促进人员或团队的发展与成长

2、帮助低绩效者找到真正影响绩效的问题并加以改善

3、企业与员工双赢，提升员工积极性

4、建立持续改进型绩效体系，绩效分析改善为主，绩效考核为辅

5、绩效考核的方向与企业战略方向一致，指导着员工向目标迈进

6、通过绩效管理推动企业全面管理提升55*第五十五页，共六十三页。3.2.2绩效管理基本流程的整合

绩效管理是一个循环的动态系统，各个环节紧密联系、环环相扣，任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败。所以在绩效管理过程中应重视每个环节的工作，并将各个环节有效地整合在一起。绩效计划、绩效实施、绩效评价、绩效反馈与面谈以及绩效改进与应用（包括绩效改进与导入以及绩效结果在其他人力资源管理环节的应用），这五个环节构成一个封闭的绩效管理循环，上下承接、紧密联系，只有各环节的有效整合才能保证绩效管理最终目的的实现。

56*第五十六页，共六十三页。3.3绩效管理导入

3.3.1绩效管理体系的推进3.3.2绩效管理导入培训57*第五十七页，共六十三页。