五维教练领导力讲师手册（蓝版）

五维教练领导力™课程概述1、什么是教练技术2、五维教练领导力矩阵学习状态我们的学习公约有容乃大三位老师学思结合第一模块PART1一、人的思维与心理特征二、教练技术是什么一、人的思维与心理特征教练事人人心思维1、人的思维特征观念（SEE）结果（GET）行为（DO）基本改变模式2.1人的心理特征—承受力希望承受力消极选择少逃离极端2.2人的心理特征—需求提升逻辑矩阵生存吃忙价值幸福精神2.2人的心理特征—参照值变化能力欲望自由教练技术是什么1、教练的起源2、教练的角色3、教练的对话1、教练的起源2、教练的角色镜子引导者指南针催化剂破坏关系的沟通

Communicationthatkillsrelationships3、教练的对话Q:你想多学习些什么？

Whatdoyouliketoknowmore?Q:你都读过些什么书？Didyoureadanybooks?Q:还做过什么其它的事情？

Whatelsedidyoudo?Q:起作用了吗？

Diditwork?Q:照我说的做吧！

DoasIsay!没有答案Noanswer不聪明的NotSmart感觉不好Bad被忽略Ignorable羞愧Shame你的感受是什么？还想继续谈吗?Whatareyourfeelings?Doyouwanttotalkmorelikethis?重新聚焦:教练话题Refocus

:CoachingTopic1你的目标是什么？

Whatisyourgoal?2现实:关键问题Reality:Keyissue有什么困难吗？Doyouhaveanydifficulties?3资源:解决方法Resources:Solutions即便有困难，你的三种选择是什么？Evenifyouhavedifficulties,whatareyourthreeoptions?4责任：问责系统Responsibility:Accountabilitysystem选择一个？“Chooseone?”挽救关系的沟通Communicationthatsavesrelationships有答案HaveAnswer聪明的Smart尊重的Respectful感觉好Good自豪Pride和之前的沟通方式比起来，你的感受是什么？还想继续谈吗?Comparewithpreviousconversation,whatareyourfeelings?Doyouwanttotalkmoreinthisway?你对教练的定义是什么？What’syourdefinitionofcoaching?通过一系列有方向性、有策略的沟通互动过程，洞察被教练者的心智模式，向内挖掘潜能，向外发现可能性，令被教练者有效达到目标教练第二模块PART2一、五维教练矩阵二、教练功法3F一、五维教练领导力行为矩阵教练领导力=卓越领导力意识

Being结果ResultObjectives

任务Resources

资源Principles

原则HardwareSoftware基于“意识”的卓越领导力(GreatnessLeadership)

在现状下尝试改变

实施以成果为中心的新培训项目

容易理解，但是变化的可能性很低

根据卓越领导力

根据存在价值的领导力

不好理解但是产生明确的变化Do基于“意识”的卓越领导力

(GreatnessLeadership)做事软件硬件Understanding

醒悟/理解Success成功Happiness快乐Rapport目标

资源

责任

现实聚焦Focus

事实

Fact感受

Feel第二模块：五维教练领导力矩阵倾听关系一、五维领导力行为矩阵干预思维激发能量信念1、激发：欣赏采访十个人，让他们告诉你见到你时想到的三个正向的词。同样，将你见到他们时想到的三个正向词告诉他们。Asktenpeopletotellyouthreepositivewordsthatcomeupintheirmindswhentheyseeyou.Likewise,sharewiththesepeoplewhatthreepositivewordscomesupinyourmindwhenyouseethem.第一个词第二个词第三个词1

2

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寻找领导力风格找出最中意的两个单词，并大声读出来。在选出的两个单词中再选出一个填在下面的括号里，让你的搭档大声的读出来。我

OOO是

(),()的一个人。

-我感谢

OOO的

()。-我祝愿OOO的

()变得更成熟，并尊重他。-我期待她/他的

()产生好的影响力。对自己说三句话Saythreesentencestomyself1.我喜欢我自己，因为….Ilikemyselfbecause….2.我喜欢我自己，因为….Ilikemyselfbecause….3.我真的真的喜欢我自己，因为….Ireallyreallylikemyselfbecause….1、激发：情绪行为转变取决于自我觉察，而自我觉察取决于与人们的“内在情绪”

Behaviorchangedependsonselfawarenesswhileselfawarenessdependsontheconnectionwithhumanbeing’sinneremotion哈佛大学教授戈尔曼博士的研究表明：“90%领导者的成功取决于情绪智力。BasedonDr.DanielGoleman,HarvardUniversity,“90%ofSuccessofLeadershipisdependingonEmotionalIntelligence.事实Fact感受Feel问题Issue行为转变BehaviorChange?7%:智力

Intellect

93%:情绪

Emotion

脑科学的原理干预式辅导：InterventionDirective（指挥、权威）

Prescribing（提问式） 通过提问给予建议、指示，直接给予方向Informing（信息式） 给予知识、含义及信息；简单明了的提供信息Confronting（质询式） 描述观察到的行为，给予反馈；中止对方惯性思维，给予对证，直接的反问

Facilitative（引导、促进）

Cathartic（导泻式）辨识对方的思维及情绪：邀请对方重新回顾曾经的体验，反思Catalytic（催化式） 引导对方发现新视角、思维新角度，促成采取行动Supportive（支持式）给予关注，认可，肯定；表达给对方的关心和关注；不带偏见的验证对方的意见;分享个人体验激发的秘诀KeytoInspiration如果你感到不丰盛Ifyoudon’tfeelabundant不幸福UNHAPPINESS

如果你感到丰盛Ifyoufeelabundant幸福HAPPINESS抱怨，怨恨Complaints,Grudge其他:憎恨,羞愧Others:Hatred,Shame感激，贡献Appreciation,Contribution其他:称赞,认可Others:Compliments,Approval体验对存在的觉察ExperiencingAwarenessofExistence现在有什么感受/情绪？Currentfeelings/emotions…带着这个感受，你想为你自己做些什么？

Whatdoyouwanttodoforyourself?你想为你的家人做些什么？Whatdoyouwanttodoforyourfamily?

你想为你的公司做些什么？Whatdoyouwanttodoforyourcompany?2、干预：InterventionDirective（指挥、权威）

Prescribing（提问式）

通过提问给予建议、指示，直接给予方向

Informing（信息式）

给予知识、含义及信息；简单明了的提供信息

Confronting（质询式）

描述观察到的行为，给予反馈；中止对方惯性思维，给予对证，直

接的反问Facilitative（引导、促进）

Cathartic（导泻式）

辨识对方的思维及情绪：邀请对方重新回顾曾经的体验，反思

Catalytic（催化式）

引导对方发现新视角、思维新角度，促成采取行动

Supportive（支持式）

给予关注，认可，肯定；表达给对方的关心和关注；不带偏见的验证

对方的意见;分享个人体验2、干预：Intervention意愿能力人裁人才人材人财CLSUPRINCOCTCTPRINCTCOCTCLSU3、思维：从传统领导人走向教练型领导人的障碍1、强将手下无弱兵2、亲力亲为3、使用绝对权力4、追求快速答案4、信念：教练式领导者的信念人是OK的——接纳情绪人的行为背后都有一个积极的意图——探索动机人会为自己做出最好的选择——调焦人是有资源的——创造选择改变是不可避免的—承诺行动

5、能量：教练的工作方式正能——负能向内——向外主动——被动5、能量：教练的工作方式教练领导力改变模式干扰、牵绊教练地图内个人外组织情绪价值观信仰态度行为技能KPI组织结构流程关系文化自我对话心智模式思维模式结果绩效JD公司政治环境政策体系Prescribing（提问式）给予方向、建议，推荐

使用时机

如果对方直接询问专业的意见

如果需要给予指导问题类型

你有没有。。。。？

我是否可以建议你。。。。？负面影响

给予错误的建议

强加结论与coaching关系coaching过程中比较少采用这样的方式Informing（信息式）给予知识和信息

使用时机

指示对方如何可以获得必要的帮助给予对方必要的事实或数据问题类型我是否可以给你我的反馈，例如。。。。。我看到的一些原因是例如。。。。。负面影响给予太多的信息给予对方的信息没有逻辑性或框架与coaching关系coaching过程中对方要求事实或数据时采用Confronting（质询式）提高自我认知，挑战对方的假定

使用时机

需要验证对方的假定需要对方从新的角度思考自己的认知问题类型

是什么让你这样认为。。。。？其他人如何看待这个问题？

你的看法/结论从何而来？负面影响

尝试“教导”对方将对方引入绝对的输/赢选择对于无价值的内容进行质询与coaching关系coaching过程中谨慎采用这样的方式，因为容易通过问题暗示

对方“存在正确/错误”的选择Cathartic（导泻式）释放对方阻碍其进步的情绪

使用时机

如果对方情绪低落、愤怒或受到打击时如果对方情绪兴奋、激动时如果对方自信不足或担心失败时问题类型

对于这件事你有什么样的感觉。。。。？我感觉你的情绪有。。。。告诉我你的感受。。。。。负面影响只顾自己，未认真听取对方的表达，探寻的程度太深入过快的表达认可对方的情绪或共鸣与coaching关系coaching过程中针对对方情绪发生改变，超过coaching范围许

可时采用Catalytic（催化式）促进形成开放的，寻找新的方向的对话，鼓励新思维、新角度

使用时机

希望获得更好的理解时鼓励对方对自己担起责任给予激励问题类型你如何开始执行。。。。？下一次你准备如何用新的方式执行。。。。？这件事对你有什么样的重要性？负面影响遵循自己而非对方的看法没有与对方明确目标是什么太快的进入建立框架与coaching关系coaching过程中经常采用这样的方式

多在coaching的后半阶段Supporting（支持式）确认及加强对方的自信

使用时机

需要建立对方自信时鼓励对方承担一定的风险时问题类型在什么情况下你很好的解决了这样的难题。。。。？对，你在ABC项目中的工作非常出色。。。。。告诉我之前你是如何成功的？你看到了自己的哪些优秀？负面影响过度的赞赏略显不真实与coaching关系coaching过程中最后阶段采用这样的方式信念：教练式领导者的信念人是OK的—接纳（相信）人的行为背后都有一个积极的意图—动机（探索）人是有资源的——调焦（支持）人会为自己做出最好的选择—创建（尊重）改变是不可避免的—承诺（行动）12345二、五维教练矩阵Refocus目标Resources资源Responsibility责任Reality现实Refocus目标Resources资源Responsibility责任Reality现实Relation关系教练逻辑框架系统平衡SMART可控正向和负向的人接触，自身能量大-教练，自身能量小-离开。识别负向的人说的话是正向还是负向对别人的任何期待没有意义，不要尝试满足任何人的期待。世界上唯一可控的是改变自己，世界上最难的是改变别人A：可达成/有挑战你好、我好、大家好1、Refocus坚守愿景领导力大部分领导者缺乏大局观及长远的愿景，只看当前，不能把个人目标与长远目标相结合，缺乏系统性思考。把价值当口号，与做事相分离。优秀的领导者要从当前局部需求扩展到长远全局的愿景，找到对长期全局成功的重要因素，再拉回到当前，聚焦必须要做什么。AI欣赏式探寻Discovery发现优点、长处什么使我们生机盎然？（潜力）Dream梦想想要的未来价值我们期待发生什么？（预想的最佳结果）Design设计我们如何去我们可选择的方案是？（路径）Desting实践我们如何做我们如何执行？（具体的行动）描述一下在你的心目中，你所在的组织何时处于巅峰状态？即在何时，你感觉最为投人，生机勃勃，且充满活力。不要有任何谦虚和保留，请告诉我对于你自己、你的工作和你所在的组织，你最珍视的特点是什么？是什么为你所在的组织赋予了生命，并使其处于最佳状态的核心要素？想像一下十年以后你所在的组织，假设所有的事情都可以按照你一直希望的那样来实现。那会是一个什么样的画面？为使梦想成真，你将如何做出贡献？聚焦目标流程1、确定当事人目标中的关键词。

在××工作或者具体事件中你想实现的目标是？或我们今天谈什么话题？你希望支持你的是什么？2、把关键词具体到事实。

你指的（关键词）具体来说是什么？3、目标中要体现的理想成果。

如果能够达到你所期望的理想状态，那会是什么呢，会如何呢？4、为目标曾经做过的努力。

为了实现这个目标，你已经做过什么努力？5、让当事人重新描述目标。

请再描述一下你的目标？6、评价性问题。

如果用一分到十分作为评价标准，这个目标对你有多重要？是多少分呢？

如果不能如愿达成目标，将会有什么样的后果？

你需要什么支持，才会改变现状？2、Reality现实：觉察事实的领导力领导者没有做，不能做事的时候，除了目标不明确，重要的是在面对现实的时候缺乏内在的动力。在面对困难和障碍的时候，领导者情绪和动力会下降，影响策略方法和思路，领导者需要扭转情绪，澄清深层价值并且意识到自己的存在。普通人的意识世界A(自我的错觉)-不是我自己的自我(ego)B(我所知道的我)是真我中我所知道的那一部分C(我所不知道的我)-是真我

RealSelfAdaptedfromSymbol,StatusandPersonalitybyDrHayakawa(NewYork:Harcount,BraceandWorld,1963)觉察日记1冲突Conflict2期望Expectation我想要你….(Iwantyou…..)3为什么？Why?十个原因(10reasons)4十个卓越性10greatness5十个现实检查

10realitycheck6礼物

Gift7决定Decision觉察现实流程1、让当事人看到现在的状况

现在的情况如何？还有呢？2、找到现在的数据与目标数据对比

你对现状的满意度如何？1分到10分你打几分？你希望打到几分？这×分的差距在哪里？3、激发情绪

在目前的状况下你会对自己说什么？你感觉如何？别人是如何看你的现状呢？4、区分事实和演绎？

是什么让你在今天之前没有实现目标？你的什么努力和尝试可以让你改变现状呢？5、发现优势、差距、问题点和关键点

你对改善现状做过哪些努力？哪些有效哪些无效？现在你最大的优势是什么？从刚才的

对话中你发现了什么？6、新目标

根据我们刚才的讨论，你对自己的目标有调整吗？（如果有调整，返回上一页）3、Relation关系：影响和激发他人的领导力激发比管控更重要真正能够留名千古宏伟基业都有一个共同点：有令人振奋、并可以帮助员工做重要决定的“愿景”。——吉姆•柯林斯《基业长青》

理解层次环境行为能力价值观身份系统何时何地?做什么？为什么?如何做我是谁?与世界的关系6步逻辑层次0.你最近在学习什么？有什么期望？1.为了实现这个目标，你需要什么能力？2.为什么这件事对你很重要？3.当你具备了这个能力，人们会怎样说你？4.当你这个期望实现了，会是一个什么画面？谁会从中受益？还有谁？5.要达到这一点，你首先要做什么？6.你将什么时候在什么情况下行动？关系激励流程010203040506如果目标达成，会发生什么？会有哪些价值？目标实现的时候你会对自己说什么？会有什么感受？（如果感受明确，跳过此问题）别人会如何看实现目标后的你？会对你说什么？你的未来会因此而发生什么改变？基于以上的描述，你现在有什么感想？4、Resource资源：新资源创新与协作的领导力领导者面对未来需要摆脱旧观念的束缚，寻找足够的动力广开思路，创造更多的可能性。对于领导者而言，资源并非只是物质资源，重要的是策略。不仅要考虑已经有的资源，还要考虑通过与更多资源的协作，获得更加广泛，更加优势的资源，拓展思路，用不同的方式，从不同的角度看问题。力场分析资源选择流程

帮助客户头脑风暴，防止客户用你喜欢的方式回答。1、你现在能想到的解决方案是什么？还有什么方案？2、还有哪些可能的方案？（请不要担心他们说出来的方案是否可行，应该尽量让他们广开思路）3、如果这个时候赋予你更强的洞察力和勇气，你会做什么？4、在类似的情况下，其他人会怎么做呢？5、在类似的情形中，你还用过哪些方法？6、如果我们互换角色，你会建议我怎么做？7、你能想到的最疯狂的解决方案是什么？8、你希望我给你建议吗？你认为我会给你什么样的建议呢？9、你会用什么标准来衡量和评估这些方案的效果？10、如果用这个标准衡量，你会选择哪三个最好的呢？5、Responsibility责任使命领导者产生绩效需要通过产生新的行动新的技能而获得，关注行动并且敢于做出承诺形成问责的系统。使命宣言剧本使命宣言ToBe成为：工作中谁对你产生过正面的影响？他的哪些品格是你愿意效仿的？同伴中还有哪些品格是你

敬佩的？（）（）（）ToDo做到：在你的工作生涯里，哪些是你认为最有价值的活动？在工作中有什么事是我应该去做，但往

往用不同的籍口放弃不干的？（）（）（）ToHave拥有：在你未来的职业中你想让自己拥有的是？有形的？无形的？（）（）（）ToLeave留下：当你在工作中取得成功后你希望听到别人如何评价你呢？同事、老板、下属、客户、家人

（）（）（）5、Responsibility责任意愿SMART因此才会开始实现目标（被接受）MeasurableRealisticTimeboundSpecificAccepted目标行为及预期结果会带来更好的效果（具体）具体可行的目标易于衡量进度和提供反馈（可衡量）现实但具挑战性（现实）设定最后期限提高了具体性和可衡量性（有时间限制）责任、意愿5.1.1责任

在这三个方案中，再次用标准衡量，哪个方案最好并且你最愿意去做呢？5.1.2意愿

这个方案使你感觉到兴奋的是什么？5.2责任、支持者

在执行方案的过程中可能会遇到哪些障碍呢？

你要如何去克服这些障碍呢？

你需要什么人或者什么资源来助你一臂之力吗？

你如何获得这些帮助呢？5.3报告、分数

下一步你是怎么规划的？什么时候开始行动？

你现在要做的第一步是？第二步？第三步？

我如何才能了解到你的实际进展呢？

那么你如何评价你刚才的行动方案？三、教练功法3F倾听12听-聽问-問倾听练习主动倾听的障碍ObstaclestoActiveListening开放的姿态适当接触目光接触身体前倾点头微笑SOFTENmilepenorwardouchyecontactod3层次倾听技术75第3层次第2层次第1层次以自我为中心的倾听以自己的观点进行判断，按照自己的意愿倾听3F

倾听倾听对方真正的情感与意图。根据直觉与洞察力倾听对方的优点或卓越性以对方为中心的倾听集中在对方，根据对方的语气、速度、态度等给出反应，眼神行动交流A:谈谈你感到不满意的事情。

Talkaboutsomethinginwhichyouhavefeltdissatisfaction.

B:1.立即到结论

jumptotheconclusion,2.不集中donotconcentrate,

3.打断

interrupt,

4.插进

cutin,

5.建议

advise

感觉？

Feelings?体验不积极的倾听ExperiencingWhatisNotActiveListening第1层倾听：自我为中心的倾听表现出来的行动为了让别人认为我是乖巧的好人，所作出的适当的行动

没有集中在对方，倾听中间做些小动作

将对方说的话按照自己的理解解释，并对对方产生影响力

为了证明自己是对的而找出可以进行反击的漏洞

为了得到一些特定的信息而无视其他方面

思考和准备接下来要说的话

像石像一样把嘴巴紧闭第2层倾听:倾听专注在另一方ListeningcenteredontheOtherParty眼神交流

Eyecontact点头

Nodding关键字

Keywords结论Conclusion总结Summary第2层倾听:倾听专注在另一方ListeningcenteredontheOtherParty以对方为中心的倾听

(镜像及眼神交流MirroringandEyecontact)

与潘基文联合国总裁的第二层次倾听聚焦Focus事实Fact感受Feel3F倾听3FListening关键词Keyword感受的词Feelingword意图Intention第3层倾听:3F倾听Stage3:3FListening是事实还是判断FactorJudge1.开会时A先生

总是迟到。

Mr.Aisoftenlateforthemeetings.2.B先生很没有礼貌。

Mr.Bisimpolite.3.C先生，今天的会议你迟到了30分钟。

Mr.C,youwerelateforthemeeting30minutestoday.4.昨天我的老板无缘无故的冲我发火。

Mybosswasangryatmefornoreasonyesterday.5.X先生在开会的时候一直都忽略我。

Mr.Xignoredmeduringthemeeting.是事实还是判断FactorJudge6.永军开会的时候没有问我的意见。YongJundidn’taskformyopinionduringthemeeting.7.儿子经常不刷牙。Mysondoesn’tbrushhisteethveryoften.8.A先生跟我说话的时候一直在抱怨。Mr.Acomplainsalotwhenhe’stalkingtome.9.B先生从不做我要他做的事。Mr.BneverdoeswhatIwanthimtodo.对方讲述时，不根据自己的想法或固定观念评判对方，只倾听原本的客观事实。比如：你当时正在…(对方讲述的事物、人、事件等)，是吧?Fact:倾听事实事实：演绎：真相：

（我们还不知道，要当面求证）

----没有好助手是不是就一定做不好？

----资源不够是不是等于一定做得不好？案例一C组主管“A组主管有一个素质高的助手，B组的资源比我多20%，老板，我的组当然做得不好！”没有素质高的助手，缺乏资源做不好事实：演绎：真相：（我们还不知道，要当面求证）

----时间观念不好是否一定会迟到？案例二经常迟到的员工“不好意思，我的时间观念不好，下次不会了。”时间观念不好经常迟到聚焦Focus事实Fact感受Feel3F倾听3FListening关键词Keyword感受的词Feelingword意图Intention第3层倾听:3F倾听Stage3:3FListening看到这张图时，你的注意力放在哪里？给你什么感受？用一句话描述一下你的感受。区分什么是事实，什么是演绎看到这张图时，你的注意力放在哪里？给你什么感受？用一句话描述一下你的感受。区分什么是事实，什么是演绎看到这张图时，你的注意力放在哪里？给你什么感受？用一句话描述一下你的感受。区分:框架原理

她自己这样说：

“我得捡柴回来烧火做饭…”第二人这样说：

“你这么大岁数还捡柴，身体很好啊!”

第三人这样说：

“她这么大岁数还这样，太可怜了!”

换框对方讲述的时候，感知对方目前处于什么样的情绪，即，用同理心去倾听。比如：你现在的心情(感受)是…(描述对方正在感受的情绪)，是吧?Fact:倾听感受聚焦Focus事实Fact感受Feel3F倾听3FListening关键词Keyword感受的词Feelingword意图Intention第3层倾听:3F倾听Stage3:3FListening情境一：小张说：“我用了整整一周的时间做这个客户，但客户的销售量还是不高。”小张的意思是（）A）抱怨B）无奈C）表达建议D）征求建议E）希望指导当对方仅仅是向你抱怨的时候，你就注意不要给对方指导的建议。他其实自己知道怎么做，就只是想发泄一下而已。这个时候他需要一个很好的倾听者，你只要听着就可以了，适当的时候也可以发表一些无关痛痒的抱怨。A同理心训练情境二：小张说：“嗨，我用了整整一周的时间，做这个客户，也不知道怎么搞的，客户的销售量还不高。”小张的意思是（）A）抱怨B）无奈C）表达建议D）征求建议E）希望指导当对方无奈的时候，可能对客户的能力有怀疑。可能需要和你分析一下客户的实际情况和公司的策略，这个时候你只要安慰和一起分