施工工程成本管理(毕业大作业)

施工工程成本管理首先我们必需了解施工项目成本管理基本原则：施工项目成本管理是企业成本管理的基础和核心，施工项目经理部在对项目施工过程进行成本管理时，必需遵循以下基本原则。一、成本最低化原则：是施工项目成本管理的根本目的，在于通过成本管理的各种手段，促进不断降低施工项目成本，以达到可能实现最低的目标成本的要求。但是，在实行成本最低化原则时，应注．意探讨降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各种降低成本的潜力，使可能性变为现实；另一方面要从实际动身，制定通过主观努力可能达到合理的最低成本水平，并据此进行分析、考核评比。二、全面成本管理原则：长期以来，在施工项目成本管理中，存在“三重三轻”问题，即重实际成本算和分析，轻全过程的成本管理和对其影响因素的限制；重施工成本的计算分析，轻选购 成本、工艺成本质量成本；重财会人员的管理，轻群众性的日常管理。因此，为了确保不断降低施工项目成本，达到成本低化目的，必需实行全面成本管理。全面成本管理是全企业、全员和全过程的管理，亦称“三全”管理。三、成本责任制原则：为了实行全面成本管理，必需对施工项目成本进行层层分解，以分级、分工、分人的成本责任制作保证。施工项目经理部应对企业下达的成本指标负责，班组和个人对项目经理部的成本目标负责，以做到层层保证，定期考核评定。成本责任制的关键是划清责任，并要与奖惩制度挂钩，使各部门、各班组和个人都来关切施工项目成本。四成本管理有效化原则，所谓成本管理有效化，一是促使施工项目经理部以最少的投入，获得最大的产出；二是以最少的人力和财力，完成较多的管理工作，提高工作效率。提高成本管理有效性，可以采纳行政方法，通过行政隶属关系，下达指标，制定实施措施，定期检查监督；三是利用经济杠杆、经济手段实行管理；四是依据国家的政策方针和规定，制定详细的规章制度，使人人照章办事，用法律手段进行成本管理。成本管理科学化原则成本管理是企业管理学中一个重要内容，企业管理要实行科学化，必需把有关自然科学和社会科学中的理论、技术和方法运用于成本管理。在施工项目成本管理中，可以运用预料与决策方法、目标管理方法、量本利分析方法和价值工程方。要加强施工项目成本管理，必需把基础工作搞好，它是搞好施工项目成本管理的前提。必需强化施工项目成本观念长期以来，建筑施工企业成本管理的核算单位不在项目经理部，一般都以工区或工程处进行成本核算，施工项目或单位工程的成本很少有人过问。施工项目的盈亏说不清晰，也无人负责。建筑施工企业实行项目管理并以项目经理部作为核算单位，要求项目经理、项目管理班子和作业层全体人员都必需具有经济观念、效益观念和成本观念，作为一个项目经理，在工程项目管理中应当做到、做好“四个确认”。四个确认是：施工图审查确认；施工方案审查确认；材料样板和材料价格审查确认；工程造价（预结算）审查确认，审查施工组织构架就是对质量管理体系中人的审查，即审查各岗位人员的资质，特殊是对工程技术人员的资质审查更要慎重，对于其他项目管理人员也要验证其任职资格和资质。对项目的盈亏负责，这是一项深化建筑业体制改革的重大措施。因此，要搞好施工项目成本管理，必需首先对企业和项目经理部人员加强成本管理教化并实行措施，只有在施工项目中培育剧烈的成本意识，让参加施工项目管理与实施的每个人员都意识到加强施工项目成本管理对施工项目的经济效益及个人收入所产生的重大影响，各项成本管理工作才能在施工项目管理中得到贯彻和实施。加强定额和预算管理为了进行施工项目成本管理，必需具有完善的定额资料，搞好施工预算和施工图预算。除了国家统一的建筑、安装工程基础定额以及市场的劳务、材料价格信息外，企业还应有施工定额，施工定额既是编制单位工程施工预算及成本安排的依据，又是衡量人工、材料、机械消耗的标准。要对施工项目成本进行限制，分析成本节约或超支的缘由，不能离开施工定额。依据国家统一的定额和取费标准编制的施工图预算也是成本安排和限制的基础资料，可以通过“两算对比”确定成本降低水平。实践证明，加强定额和预算管理，不断完善企业内部定额资料，对节约材料消耗、提高劳动生产率、降低施工项目成本，都有着非常重要的意义三建立和健全原始记录与统计工作原始记录是生产经营活动的第一次干脆记载，是反映生产经营活动的原始资料，是编制成本安排、制定各项定额的主要据，也是统计和成本管理的基础。施工企业在施工中对人工、材料、机械台班消耗、费用开支等，都必需做好刚好的、完整的、精确的原始记录。原始记录应符合成本管理要求，记录格式内容和计算方法要统一，填写、签署、报送、传递、保管和存档等制度要健全并有专人负责，对项目经理部有关人员要进行训练，以驾驭原始记录的填制、统计、分析和计算方法，做到刚好精确地反映施工活动状况。原始记录还应有利于开展班组经济核算，力求简便易行，讲求实效，并依据实际运用状况，随时补充和修改，以充分发挥原始凭证的作用。四宋体；建立和健全各项责任制度对施工项目成本进行全过程的成本管理，不仅须要有周密的成本安排和目标，更重要的是为实现这种安排和目标的限制方法和项目施工中有关的各项责任制度。对施工项目成本限制的理论和方法将在第四章中叙述。有关施工项目成本管理的各项责任制度包括有：计量验收制度，考勤、考核制度，原始记录和统计制度，成本核算分析制度以及完善的成本目标责任制体系项目成本管理中简单出现的问题：

一、成本管理意识不强，在项目成本管理中，公司级管什么，项目部管什么，责任不明确，虽然企业要求项目部要做到先算后做，但实际常常是干了后算或边干边算。虽然项目部都配有预结算人员，但责任不落实，工作不到位，财务、材料、合同、安排统计等部门工作脱节，有预算无核算，大部分无项目经济分析比较，没有详细的节超建议和措施，即使能从结算上反映项目盈亏，但弄不清盈亏缘由。尤其是有些管理人员受传统观念影响，成本管理意识不强，缺乏法律意识、责随意识，把业主——总包——分包关系理解为建设单位与施工单位双方友好合作关系，没有合同观念、经济意识，或者因没较大切身利益关系，要钱不焦急；有的虽然意识到要找建设单位办理签证手续，但遇到建设单位不愿签或有意拖的状况，无刚好实行措施，干完了活甚至多干了活因无完善必要手续和证据而收不回工程款。

二、人员素养不高，责任心不强，有部分具有施工管理和组织阅历的人，成本管理实力有限，文化水平及专业理论学问水平不高；具有理论学问水平的高校生阅历又不足；具有理论学问、实践阅历及成本管理阅历的复合型人才不多。尤其是项目没有责任制、没有目标成本分解、责权利落实不到人，则更滋长了项目部人员的消极怠工心情。加上现场人员流淌较频繁，工作不连续，干多干少收入差不多，责任心不强。

三、材料管理不严，奢侈现象严峻，材料费用占整个工程造价的60％，材料费用的盈亏干脆影响到整个工程的盈亏。有些项目部无严格执行领料用料制度，从仓库领料有数，但余料无回收，失窃奢侈严峻，尤其是计件承包只包工不包料，工人班组只顾出产值，材料、物资过量消耗，机械设备过度磨损；小型手动工具更无人爱惜，有时借出有手续，返还无验收；或下料计算不精确，损耗率超标。钢材看管不严，遗失时有发生；材料型号不对，造成闲置奢侈，材料供应量与实际不符；监督机制不健全，出了问题往往追不到责任人，这也造成成本失控的主要缘由。

四、成本核算留于形式，指导意义不大，一般来说，每个项目虽配有预结算员，但其所从事的工作也只是按图按现场指令算量，作为结算依据之一，在施工过程中无将成本预算和成本核算结合起来，由于项目没有阶段成本分析，没有分部分项成本分析，没有实际成本与预算成本、安排成本的比较，没有幢号、班组成本分解，因此对项目施工指导意义不大。加上嘉奖机制不健全，奖罚方法不落实，成本超支与大多数人的个人收入无干脆钩，因此管理人员对状况并不非常关切，不少人根本不知道自己所负责工程部分的安排成本、预算成本和实际成本状况，只要进度跟得上，总体感觉就很良好。由于没有分阶段分项目成本限制，没有分部分项成本限制，所以最终项目完工后成本也就没有有效限制，有时甚至到结算时才知道项目亏损。

成本管理是一项复合性工作，须要多个部门相互协作，工程、材料、财务、劳资任何一个环节出现纰漏，都会造成项目成本不必要的损失。

因此必需制定加强成本限制管理的措施：

一、加强项目部对施工项目成本核算意识及观念的转变，建立和完善项目成本核算的管理体制，建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任制就留于形式。项目成本核算又是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其它成本分析考核、成本限制、成本安排等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖拙其内在的潜力，调动其工作人员的主动性，使项目管理人员真正相识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不行替代的重要地位。在抓进度、质量的同时，严抓施工成本核算管理，创建良好的社会、经济效益。对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时，必需具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作主动性和能动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效协作工作。因此，改革现行的成本核算员管理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定期学习、沟通、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员切身利益与工程项目分别，才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。

二、加强施工成本核算监督力度，增加成本核算员自身的素养建设和工作责任感，各工程项目经理部人员应自觉仔细学习和严格贯彻执行企业制定的施工成本限制与核算管理制度，并保持自律，不利用职权或工作之便干扰成本核算管理工作，使施工成本管理真正落到实处。成本核算员要对施工生产中发生与施工成本相关的工程变更项刚好收集整理并办理签证手续，定期向公司经营部门上报审核，以便刚好精确地限制施工成本并驾驭工程施工状况，防止给工程竣工结算造成不必要的损失。公司应制定相应约束机制和激励机制对成本核算员行使职权供应必要的保障。作为职能部门应加强监督力度，培育他们的责任感，充分发挥他们工作实力。同时，要全面提高核算员的技术业务素养，对哪些无经过专业学习和培训，未按规定持证上岗，业务不熟识，核算实力有限，无法保证成本核算的质量和工作的人员，要快速组织培训学习，尽快提高他们的素养。对在业务上敷衍了事，弄虚作假，欺上瞒下，得过且过的人员，要留意提高他们的业务素养和道德素养的水平，提高他们的工作责任感。

三、抓好成本预料、预控，仔细履行经济合同，项目成本的管理，首先必需抓好项目成本的预料预控。工程签约后，公司和项目部同时开展编制施工预算、成本安排，另外编制工程施工任务单和所需机械台班，然后依据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项目部签订承包合同，在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、平安、文明施工等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺当完成。

四、选择、运用好劳务分承包方，激励、用活企业操作层，随着国企内部机制的改革，企业逐步精减队伍，优化结构。为了满意项目的劳动力需求，必需选择肯定量的劳务队伍，选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而又定期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领小组，评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请二家以上的分包方投标，依据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公允、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司施工管理部门，施工管理部门依据劳务完成量与项目部报公司的已完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门依据劳务分包合同核定拔付劳务费用的额度，报公司经理审批，工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不予确认。项目部尽量避开分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。

五、加强材料管理，是项目成本限制的重要环节，一般工程项目，材料成本占造价的60％左右，限制工程成本，材料成本尤其重要，假如忽视材料管理，项目成本管理就无从谈起，材料管理必需是全方位、全过程管理。首先，工程从中标后，公司和项目部组织施工技术人员编制施工预算，经过审批后的施工预算作为项目部编制材料需求量安排的依据，同时也是项目部对操作层限额领料的依据。施工预算报材料部门，由材料部门依据项目部编制的选购 安排和企业的资金状况选购 材料，如施工过程中发觉超额用料，材料管理人员必需马上查核缘由，如属工程变更造成，必需有工程变更证明材料方可领用，强化材料安排的严格性。公司材料选购 实施招投标，各项目部的施工预算中的主要材料由公司材料选购 部门选购 ，其它材料由项目部自行选购 ，选购 时采纳“总量订货，分批选购 ”避开积压和奢侈。材料的选购 量和单价要有特地机构监控。项目部托付书中对所托付的选购 材料的质量、价格、服务、验收方法、交货时间均应予以约定。项目经理必需做到细心细致，万万不行掉以轻心。项目经理可以着重抓住材料的性能价格比。运用价值工程管理理论，在保证材料运用功能、平安性和外观效果等前提下，尽可能采纳价格低廉的材料，以降低工程造价，提高项目干脆效益；建材的环保性。在选用建材时必需考虑其环保性。违反国家环保规定的材料，坚决不用；对建