山东公司战略组织梳理与绩效考核诊断报告

山东航空股份有限企业战略、组织梳理及绩效考评诊疗汇报一期咨询汇报机密山东航空股份有限企业SHANDONGAIRLINESCO.,LTD.1山东公司战略组织梳理与绩效考核诊断报告第1页项目进程第1天09/08第2－4天第5-7天访谈阶段高管访谈：6人次中层访谈：13人次员工访谈：2人次共计：21人次汇报补访诊疗汇报撰写内部研讨汇报撰写第8天16/08访谈资料搜集整理高层初步沟通项目开启初步交流诊疗汇报沟通诊疗汇报完善13/08-------------15/0810/08-------------12/082山东公司战略组织梳理与绩效考核诊断报告第2页导读战略梳理组织梳理绩效考评3山东公司战略组织梳理与绩效考核诊断报告第3页山东航空股份有限企业经过了十年快速发展销售收入资产规模19921992年2月，山东航空企业筹建处成立山东航空企业发展股东、管理者及员工期望1994，资产达40亿元，当年实现销售收入达17亿多元；净利润多万元9月，山航B股上市，标志着山航迈入了快速发展阶段成立阶段起步阶段快速发展阶段立足于山东市场，主动开拓周围国家与地域以航空运输为主业资料起源：泓泰内部资料1月，新领导班子上任，及时调整了企业发展战略19991999年山东航空股份有限企业成立1994年10月，山东航空企业实现首飞4山东公司战略组织梳理与绩效考核诊断报告第4页已经成长为我国较大航空企业之一，而且部分指标处于国内领先水平总资产（亿元）利润（万元）运输总周转量（万吨公里）旅客运输量（人）客座率（%）旅客投诉次数航班正常率事故征候万时率（1-5月）中国国际航空企业514.7--561805874965.99577.870.25中国东方航空股份有限企业366.87-82597.12713581285028063.610277.570.23中国南方航空股份有限企业393.721448.81962401053424259.59279.480.19厦门航空企业62.237029.258098.73490663967.4777.460上海航空企业73.169191.668545.24423140161.7787.620.25四川航空企业46.46319.232656.21222193365.81179.980海南省航空股份有限企业231.1-14746.144594.68321734866.94187.40.3深圳航空企业36．2~3000048969.62350284376871.970.56山东航空企业33.272098.526203.922278144751274.9505山东公司战略组织梳理与绩效考核诊断报告第5页曾经引导山航不停壮大“塑造支线航空旅游品牌”战略在企业发展中碰到了极大妨碍“塑造支线航空旅游品牌”山航战略难认为续省内公路、铁路不停建设,替换品竞争力不停加强国家对支线飞机进口关税政策转变，使得企业运行资本剧增山航过分多元化，投资分散，财务情况不停恶化发生巨额亏损，当年净利润为-6300多万元，企业发展受到了极大威胁企业发展方向?6山东公司战略组织梳理与绩效考核诊断报告第6页新领导班子审时度势，对山航发展战略作了及时地调整，并取得了卓越成效，山航克服了非典对民航市场重大影响，累计飞行60734个小时，运输旅客219.6万人，实现收入17亿多元，在全民航亏损30多亿情况下实现净利润多万元确立了“干线为主，干支线相结合”发展战略机队结构调整：将亏损支线机型转租或出售，引进波音系列干线飞机，同时尽可能使机队结构单一化，降低运行成本发展战略定位调整：将“支线航空旅游品牌”发展定位调整为以中型机为主，支线飞机为辅发展战略股权结构调整：完善企业治理结构，实现与大航空企业合作竞争，增强企业抗风险能力及盈利能力资产整合调整：对亏损严重分子企业进行剥离，转让与主业关联度不大分子企业股份，做强山航人力资源调整：经过外部引进及内部培养两种方式，不停提升员工队伍素质，增强企业发展后劲7山东公司战略组织梳理与绩效考核诊断报告第7页不过当前山航战略表述含糊且战略体系不够完善企业整体发展战略业务战略使命Mission企业为何存在远景Vision应成为一个什么样企业业务范围－客、货运－运行区域－分子企业业务与母企业业务关系关键价值确认－分析企业优劣势－确定关键价值总体经营目标－营业收入－利润－资本收益－净现金流A客运AA物流A其它关键价值实现步骤－价值链定位－怎样实现关键价值确定战略实施阶段－何时介入－何时扩张AA机队结构战略、市场营销战略、人力资源战略、资本运行战略、财务战略等……职能发展战略怎样确定年度计划？年度经营计划是否能够确保企业战略目标实现？哪些是我们必须确保客户、服务和领域？资源有限哪些业务可取得优先权、重点培育哪些？为哪些业务服务？怎样更加好地服务？战略表述含糊及不完善战略体系会造成迷惑货运…8山东公司战略组织梳理与绩效考核诊断报告第8页同时有效决议支持系统和战略控制系统还未形成，使得企业日常工作不能对发展战略形成有效支撑重视财务及安全目标考评，考评体系缺乏系统性、全方面性及针对性企业当前战略决议及支持系统还未形成，没有专门部门负责市场研究并负责组织战略分析及制订工作战略实施控制伎俩简单，尤其对子企业控制较为涣散、单一使命陈说建立长久目标制订和评价备选战略制订政策、年度目标配置资源外部分析内部分析政治、经济、社会、技术、行业竞争分析机会、威胁分析企业优势、劣势分析关键能力评价反馈调整战略制订战略实施战略评价确定战略业绩评价反馈调整企业日常工作不能对战略形成有效支撑，战略目标难以实现9山东公司战略组织梳理与绩效考核诊断报告第9页所以，山航需要在客观分析环境及能力前提下，提出较为清楚系统企业发展战略，推进企业不停发展壮大业务竞争战略战略目标职能战略完整系统战略实施控制及评价体系是支持企业发展战略实现主要确保山航战略需处理几大关系客运与货运关系干线与支线关系山东市场与全国及国际市场关系差异化与低成本关系主营业务与子企业业务关系…战略实施计划与年度经营计划制订是企业发展战略实施主要办法10山东公司战略组织梳理与绩效考核诊断报告第10页导读战略梳理组织梳理绩效考评11山东公司战略组织梳理与绩效考核诊断报告第11页组织是企业实现战略必要确保组织创建和设计最主要目标是实现组织战略，组织战略目标对组织结构设计含有决定性影响，组织结构必须伴随组织重大战略调整而调整。组织结构设计组织战略目标技术组织规模环境改变环境复杂性简单复杂不确定性伴随航空技术不停进步及航运能力等提升，管理跨度和集权分权等组织管理原因将面临着新改变和新要求伴随组织规模不停扩大，组织管理体制会依次面临领导危机、自主危机、控制危机，促使组织结构不停发生改变组织员工价值观、态度、期望、能力等都会对组织结构设计造成影响组织环境人员与文化12山东公司战略组织梳理与绩效考核诊断报告第12页为了确保企业战略目标实现，山航经过屡次调整形成了现在较为合理组织结构董事长董事会监事会人力资源部财务部烟台基地企业管理与证券部信息技术中心青岛分企业客舱服务部飞行技术管理部航空安全运行监察部市场销售部飞行二大队飞行一大队运行中心货运部山东联合快运企业青岛国际物流企业深圳恒驰货运企业山东彩虹公务机企业常务副总总经理副总经理副总经理副总经理副总经理总飞行师总工程师总会计师机务工程部表示子企业表示帮助管理13山东公司战略组织梳理与绩效考核诊断报告第13页但当前从部门职责角度看，山航组织结构存在三个问题会造成组织效率及控制力降低部门职责判定不清：职能交叉，工作流程重合，会出现部分工作无人负责现象主要职能缺失：部分主要职能没有部门推行，会造成管理出现空白、工作流程断裂，使得企业管理工作缺乏完整性及系统性部分职能错位：首先违反了组织设计中效率与效益兼顾标准；另首先因为缺乏专业性也会造成工作效率降低会造成部门推诿现象加重，使得组织效率降低，控制力下降14山东公司战略组织梳理与绩效考核诊断报告第14页主要职能缺失问题与提议航材采购价格及供给商评审监控客货运市场研究与航线设计员工绩效考评体系建设及组织管理工作子企业管理与控制管理体系建设及制度设计提议划归企业管理与证券部提议加强市场部业务处该项职能或划归企管证券部，依据企业需要可适时设置独立部门提议人力资源部加强此项职能，人力资源部负责员工考评组织，各部门负责考评数据提供价格监控职责应划归财务部门，供给商评审应有质量管理部门进行监控15山东公司战略组织梳理与绩效考核诊断报告第15页部门职责判定不清问题及提议部门绩效考评计划管理与全方面预算管理成本控制与管理提议按照成本标准制订、成本实施控制、成本统计及反馈等成本管理三个步骤分别划入企管证券部、执行部门及财务部企业整体经营计划管理划归企管证券部，全方面预算管理划归财务部鉴于企业当前情况，部门考评职能可划归企管证券部统一管理，但从企业久远发展角度看，部门绩效考评与员工绩效考评应统一划归人力资源部16山东公司战略组织梳理与绩效考核诊断报告第16页部分职能错位问题及提议财务部协议管理及法务工作地面服务与保障职能暂时工招聘及解聘工作财务部采购职能财务部采购职能全部剥离，可划归客舱部、地面服务与保障部或成立独立采购部门，推行企业物资采购职能提议成立地面服务与保障职能，同时可将财务部采购职能并入该部门企业全部些人员招聘及解聘工作应统一划归人力资源部管理提议该职能划归企管证券部17山东公司战略组织梳理与绩效考核诊断报告第17页导读战略梳理组织梳理绩效考评18山东公司战略组织梳理与绩效考核诊断报告第18页考评是强有力引导员工行为工具，有效考评能引导员工向企业目标努力某年度一次模拟考试，老师出了几道题给学生，学生甲做不出，交了白卷，学生乙一样做不出，也交了白卷，学生丙做不出，但为了不交白卷，还是在试题上胡写一通。结果下来了，甲0分，乙0分，丙即使一题也没有做对，不过老师碍其“劳力”，还是给了10分。期终考试到了，题目依然极难，但老师批阅试卷时发觉，他三名学生试卷都写密密麻麻。这个小故事验证了管理学家德鲁克一句名言：“错误指导不易克服，因为它是有强有力原因引发”。考评如同考试，我们需要正确考评体系来引导员工行为19山东公司战略组织梳理与绩效考核诊断报告第19页山航考评分割为高层、部门和员工考评三块，且三块之间缺乏有机联络高层考评部门考评员工考评问题高管和员工没有对工作职责考评指标部门考评指标边界判定含糊，没有突出部门主要职责，考评内容过于宽泛、空洞三者考评都没表达从高层到部门、员工之间内在逻辑关系，三者考评内容互不相关三者考评指标、考评内容和企业业绩联络很弱高层考评分为省组织部考评和企业考评两种各部门和董事长签署目标责任书，企业考评小组负责考评中层干部考评由企业领导和下属评分考评，普通员工和专业技术人员由部门领导考评访谈和内部资料分析20山东公司战略组织梳理与绩效考核诊断报告第20页部门考评和员工考评脱节，不利于员工行动和部门目标保持一致部门考评维度员工考评维度安全目标预算控制目标业务管理目标业务建设目标精神文明目标能绩勤德考评维度考评主体企业考评领导小组企业考评小组集团总裁、党委书记企业高层管理人员部门领导普通员工高低组织目标实现组织绩效大幅提升组织绩效有所提升组织绩效下降组织绩效无显著改变努力方向与组织目标一致性员工工作努力程度高低问题分析对部门和员工考评维度不一致，员工努力方向和部门目标也不一致，伴随考评力度加强，部门绩效会下降考评主体不一致，对考评维度掌握也会有偏差，对员工行为引导也有偏差部门考评指标不能落实到个人，实施集体负责，实际上是无人负责21山东公司战略组织梳理与绩效考核诊断报告第21页部门内部考评方法及其它考评方法由各部门自行确定，难以形成一个统一考评体系绩效考评内容工作业绩工作能力工作表现依据岗位职责、工作计划和业绩结果进行考评，是考评主要内容依据岗位职责要求，对员工胜任岗位能力进行评定，方便对员工提拔晋升或进行培训，提升员工能力依据员工表现和企业价值观进行考评，重点表达企业文化要求各部门自行确定部门内部考评方法有部门有考评方法（机务部）但有部门却没有管理部门依据各自负担考评内容确定考评方法并设定奖金，自己给自己长工资山航现象考评必定表达一定导向性，分部门确定考评方法，考评导向性难以统一自己确定考评方法，等于自己出题考自己，难以满足企业要求重视什么设定什么奖金，轻易形成不给钱不办事企业文化问题分析资料起源：访谈、内部文件分析22山东公司战略组织梳理与绩效考核诊断报告第22页考评指标没有科学、系统分解，不能有效支持企业战略实施由上而下绩效目标建立总经理分管副总／子企业责任人部门经理企业战略目标关键成功原因/指标关键成功原因/指标关键成功原因/指标关键成功原因/指标关键成功原因/指标关键成功原因/指标财务性指标非财务性指标小组或岗位关键成功原因/指标关键成功原因/指标关键成功原因/指标关键成功原因/指标关键成功原因/指标关键成功原因/指标关键成功原因/指标关键成功原因/指标山航从高层到员工考评指标不存在相关性考评指标未依据任务改变做出调整，年初制订后一年不变部门间考评指标缺乏协调，没有支撑企业任务目标问题没有落实为考评指标任务在管理上比较粗放，不轻易引发相关人员重视战略实施是一项系统工作，某一项工作缺失会影响整个战略实现造成后果资料起源：访谈、内部文件分析23山东公司战略组织梳理与绩效考核诊断报告第23页而且考评指标设置中只重视短期收入指标，支撑企业长久发展指标被忽略客户我们客户怎样对待我们？内部运行我们必须在什么方面有卓越表现？财务我们股东怎样对待我们？学习成长我们能否连续提升员工技能，并为客户连续创造价值？企业愿景和战略股份企业综合目标预算管理目标财务效益目标安全管理目标综合管理目标44%4%14%38%问题分析股份企业考评重点在当期财务指标和安全指标，对其它有利于企业长久发展指标考评极少甚至没有考评对安全管理指标考评也只针对一些偶发事件设置指标，没有针对发生事件根源设置。加强内部管理，杜绝违规操作是防范安全最好办法。忽略对长久发展指标考评，会使企业只关注短期利益，企业长久发展缺乏后劲平衡记分卡是一个全方面绩效考评体系，除了传统财务衡量指标之外，还提出了三个新考评领域：客户，内部运行和学习成长平衡记分卡体系强调不一样绩效领域之间协调和平衡；在一个特定领域优良业绩表现往往不能赔偿其它领域糟糕表现24山东公司战略组织梳理与绩效考核诊断报告第24页同时考评指标不明确，缺乏针对性、挑战性指标缺乏针对性指标缺乏挑战性指标不明确指标设置没有表达部门关键任务指标分值设置没有表达工作价值考评指标和部门没相关系设置指标不需努力即能够完成考评岗位指标用在考评部门指标含糊，考评内容不明确存在两个部门共同负责指标归类问题表现举例信息中心“在企业内部组织年度2次专业知识培训”人力资源部“按要求办理各类社会保险工作”人力资源部“建立人才培养管理系统，形成文字材料”（到底在考评形成文字材料还是考评建立系统本身）飞行一队和飞行二队共同负责完成企业飞行小时（飞少了谁责任，飞多了谁功劳）财务部配品额、财务费用指标在总分中只占5分，其它非关键指标占大部分分数考评青岛丹顶鹤酒店航空安全指标资料起源：内部文件分析25山东公司战略组织梳理与绩效考核诊断报告第25页市场部承包方案只对销售职能进行考评，没相关注服务职能和市场职能运输收入销售费用承包指标机型小时收入飞机可用日利用率销售费用承包指标承包指标只关注收入，没相关注收入成本，有一定提升，在考虑收入同时又考虑成本不一样点相同点两年承包方案都从财务方面对市场部进行考评，忽略了市场部研究市场、开拓市场等其它主要职能两年都对费用进行了大包干负责组织市场部市场开发及业务发展战略规划工作。依据企业经营管理方针和年度销售承包任务，主持制订部门详细市场销售工作计划和办法，组织实施。组织市场部政策及市场销售工作。负责组织航空市场调查、研究、预测。负责制订、申报航班计划。负责组织销售收入，销售费用管理工作。优惠票审批工作。负责组织市场部质量管理工作。市场销售部职责问题分析部门职责只考评了一项，对企业确定市场营销发展战略丝毫没有在考评中表达实施大包干费用中大部分是企业开展业务必须支出费用，这些费用不开支或少开支，及时取得短期利益，也必定影响企业长久利益考评目标是促进员工关心业绩，考评结果应该只和员工最关心利益点挂钩，费用大包干会使员工优先满足自己利益，然后才考虑对企业业务进行支出基地布局战略航线网络战略收益管理战略山航市场营销发展战略客户直销战略竞争合作战略资料起源：内部文件分析26山东公司战略组织梳理与绩效考核诊断报告第26页考评周期过长，无法及时表达考评激励引导作用年度考评月度考评考评周期太长，不利于对工作进行及时检验和监督并对部门及员工进行及时激励和处罚，无法实现考评目标没有平时考评，不利于考评数据搜集和积累没有平时积累考评数据支持，到年底只能靠对被考评部门或员工主观印象做出评价，很轻易出现“晕轮效应”，无法对被考评人进行全方面、公正、客观评价山航考评和评价周期季度考评无无有考评周期太长不利影响考评周期合理性是影响考评效果主要原因之一资料起源：访谈、内部文件分析27山东公司战略组织梳理与绩效考核诊断报告第27页考评主体设置不合理，极难确保考评客观性部级干部总裁、党委书记分管领导及其它高管其它部级干部全体下属40%30%10%20%最了解情况分管领导所占百分比仅为20%，对干部评价影响太小被考评部门企业考评小组企业考评领导小组部门考评被考评部门中也会有企业考评小组中组员，既当裁判员又当运动员，如节油奖考评极难起到实质性作用董事会总经理分管领导分管领导部长部长部长部长任务下达和业绩考评工作支持和结果汇报干部考评主体多，上级对下级直接考评反而极少考评工作相互考评造成部门间牵制职能部门经过考评，变相增加职能部门权利问题在考评维度方面应该有限制，不应该和企业领导一样28山东公司战略组织梳理与绩效考核诊断报告第28页企业考评以负向激励为主，干越多，考评结果越差安全考评指标综合目标指标效益指标全企业效益考评一个系数，不论部门、个人工作绩效好坏，大家一起吃大锅饭诸葛亮失街亭后，全军受罚，唯独赵云受奖励，奖罚要区分对待问题按照部门职责，凡是部门有职责都是扣分项目，部门职责越少，扣分项目越少考评指标设置含糊，考评难度大，被考评者轻易得分。业务部门指标轻易设置清楚，在考评中居于不利地位工作职责多，对企业贡献大，理应受到奖励，但现在是受到处罚被考评者力争指标含糊，目标轻易完成问题每个部门都有安全指标，安全管理部门为企业安全生产付出巨大精力，不过被扣分可能性远大于企业后勤部门，和安全没有直接关系部门坐享其成，没有丝毫危险和压力每个部门设置安全指标是提醒每个部门从企业全局角度重视安全，但对同一问题责任人过多，反倒造成没人真正负责对后勤部门考评安全指标，忽略了对后勤部门关键任务考评问题资料起源：内部文件分析29山东公司战略组织梳理与绩效考核诊断报告第29页考评结果利用不妥，致使每年一度考评流于形式考评结果选拔薪酬培