人力资源管理体系诊断培训讲座

湖南大学工商管理学院MBA课程人力资源管理体系诊疗主讲人：王乐平教授

湖南大学工商管理学院MBA兼职教授湖南农业大学客座教授长沙中大畅想总经理电话/p>

E-mail：violet8215@163.com人力资源管理体系诊断培训讲座第1页案例：

构建卓越人力资源管理体系

——衡钢集团人力资源管理诊疗人力资源管理体系诊断培训讲座第2页1．项目背景2．衡钢集团人力资源管理现实状况3．对衡钢集团人力资源管理问题分析思绪4．对衡钢集团人力资源管理改进项目标提议5．主要工作技术路线目录人力资源管理体系诊断培训讲座第3页1项目背景衡钢集团始建于1958年，现占地200万m2，员工6200人，其中各类专业技术人员1400人。现有总资产62.5亿元，具备年产100万吨管、35万吨钢生产能力，年销售收入38亿元以上，实现利税超4亿元。现系全国第五大无缝钢管生产企业、第二大专业化无缝钢管生产企业、中南地域最大钢管生产基地。年，衡钢集团在湖南省工业企业中率先组织实施管理信息工程，经过业务流程重组（BPR）和企业资源计划（ERP）系统建设，建立了面向流程、精干高效管理模式和扁平型组织结构，实现了资金流、物流、信息流集中动态一体化管理，为实现企业管理与国际接轨奠定了坚实基础。年衡钢集团开启二次创业。二次创业关键在于加紧发展，关键在于结构调整，目标在于建成世界一流专业化无缝钢管生产企业。当前已全方面建成大无缝、大管坯、管加工三大项目衡钢集团战略目标分为三步走：第一步是在年全方面建成大无缝、大管坯、管加工三大项目，形成“112”（100万吨钢管、100万吨钢、20万吨管加工）世界级专业化无缝钢管生产企业产能，年实现销售收入达30亿元，利税3.5亿元，专用管百分比50%，出口20%，这一步已经提前超额完成。第二步是年实现“112”规模目标，全方面建成世界级专业化无缝钢管生产企业，专用管百分比到达50%以上，出口百分比达20%以上，年实现销售收入达50亿元，利税7亿元第三步是年以后向建设世界一流专业化无缝钢管生产企业进军，实现“绿色衡钢集团、数字衡钢集团、百年衡钢集团”三大战略目标。近年来伴随衡钢快速发展，企业在装备，技术上投入很大，但在人力资源投入不足，人力资源管理水平，人员结构，人员素质提升跟不上企业发展速度，与世界级企业差距较大，所以为有效实现企业战略目标，进行人力资源管理体系变革已成为衡钢集团必定选择！

人力资源管理体系诊断培训讲座第4页2衡钢集团人力资源管理现实状况人力资源管理模式“以包代管”二级人力资源管理模式；没有形成统一人力资源管理体系，有多少个二级承包单位，就有多少种管理模式；中管层每年年底考评，尾数淘汰。人员情况平均年纪靠近40岁，年纪老化趋势越来越显著；管理人员百分比偏大，基层管理职数失控，造成结构失衡；技工、技师，尤其是高级技师青黄不接；各级员工对人力资源管理现实状况满意度低，埋怨情绪普遍存在。人力资源运行机制淘汰机制缺失，人员进得来出不去；激励机制乏力，需要人员进不来留不住；在岗人员满意少无奈多；管控机制粗放，二级单位运行情况良莠不一。人力资源管理职能人力资源规划职能缺失对人才引进与淘汰管理没有科学制度缺乏系统培训体系绩效管理体系不完善薪酬管理不细致，没有实现统抓统管员工职业发展通道不畅，机制不健全人力资源管理体系诊断培训讲座第5页衡钢集团现行人力资源管理模式衡钢集团当前人力资源管理模式是沿用了十年“以包代管”模式，这种模式利用早期对于增强部门和分厂员工主动性、提升人事管理效率是起到了促进作用，不过这种“以块为主”管理模式在今天看来过于粗放，与以“战略导向，精细管理”为特征当代人力资源管理模式不相符合。劣势优势1995伴随衡钢集团采取基于信息技术自动化流程，对应管理中心必须下移，必须掌握全厂员工尤其是一线工人情况进行统一精细化管理，而“以包代管”模式使得集团人力资源管理无法向下渗透，集团人力资源管理从“传统劳资管理”演变成了今天“人力资源统计”，而没有成长为“对全厂人力资源统筹管理”，这一缺点大大减弱了自动化流程运行效果。人力资源管理体系诊断培训讲座第6页3对衡钢集团人力资源管理问题分析思绪（1）怎样界定造成这些问题原因以及怎样确定处理问题思绪。（2）当前存在问题很多，依据什么标准来确定其内在机理？（3）构建当代人力资源管理体系基础工作是什么？人力资源管理体系诊断培训讲座第7页（1）对衡钢集团人力资源管理问题深层次思索

衡钢集团从传统老国企发展至今，走上了快速发展道路。我们认为衡钢集团当前所面临问题是企业发展到这一阶段所必须面正确问题，是过去与未来冲突问题，是过去适用方式现在不再适用问题。衡钢集团在新决议层领导下进行人力资源管理体系变革工作是开创未来工作，是依据未来设计现在和未来创举。怎样界定造成这些问题原因以及怎样确定处理问题思绪？

…“造成问题原因是因为历史沉淀；处理问题方法要面向未来去寻找”问题内因分析答案人力资源管理体系诊断培训讲座第8页（2）对衡钢集团人力资源管理问题深层次思索

如前所述，衡钢集团人力资源问题根源是历史沉淀，其基本管理模式和管理标准不再适合用于今天企业和企业所处环境。过去那种粗放管理思想渗透到了人力资源管理各个方面，造成了今天众多问题。那么我们应该分析从前思想弊端，面向未来制订出对应新标准以指导管理实践。当前存在问题很多，依据什么标准来确定其内在机理？

“统一规范是管理前提”“分类是管理基础”“能度量什么才能改进什么”问题内因分析答案人力资源管理体系诊断培训讲座第9页

打破原有粗放管理模式，面向未来构建统一管理结构和精细化管理模式是一项长久系统工程。这项工程第一步基础性工作非常关键，必须是构筑一个能够完全表达上述标准和精神管理平台。然后再以这个平台为基础发展出全套管理体系和管理制度。依据上述标准构建当代人力资源管理体系基础工作是什么？

“统一、规范、科学岗位族和职位序列”问题内因分析答案（3）对衡钢集团人力资源管理问题深层次思索人力资源管理体系诊断培训讲座第10页4对衡钢集团人力资源管理改进项目标提议（1）项目实施标准（2）项目标关键切入点（3）项目标整体规划（4）项目标实施计划人力资源管理体系诊断培训讲座第11页（1）项目实施标准战略导向战略导向标准含义是要面向企业长久发展战略进行人力资源规划，人力资源体系要确保企业在长久发展过程中都能从中获益，而不是头痛医头，脚痛医脚。整体规划整体规划标准第一层含义是人力资源管理体系乃至整个企业管理体系都是一个完整整体，各个部分和步骤之间存在着亲密联络。我们不能单独地去对待某一些管理问题也不可能随意抛开其它问题去处理一些特定问题。只有系统地对待全部问题，并科学地规划处理问题次序才能真正有效地处理问题。整体规划标准第二层含义是人力资源管理体系变革项目必须与企业战略路线相适应，人力资源规划必须符合企业战略规划对人力资源发展要求。分步实施分步实施标准含义是项目实施必须分阶段进行，不能搞一次性全盘改革，必须重视阶段性结果，实施一部分就要取得该部分效果。重点突破重点突破标准含义是项目实施应本着最基础问题，最主要问题先处理方针，抓大放小，有限目标，力争在重点问题上取得最正确效果。连续改进连续改进标准含义是不追求完美方案和实施效果，而是追求对实施效果准确评价和改进。中大畅想在项目分步实施过程中基于PDCA循环工作方法进行连续改进。人力资源管理体系诊断培训讲座第12页（2）项目标关键切入点岗位族与职务序列中层管理体系培训体系处理人员归类，归位问题处理管理骨干问题也就是处理执行力源头问题处理人才培养问题即企业连续发展问题岗位价值评定处理内部公平性问题也是处理人员主动性问题人力资源管理基础平台人力资源管理体系重点扎实管理基础确保企业长久成功人力资源管理体系诊断培训讲座第13页模块0企业战略模块1岗位体系模块3绩效管理体系模块2素质模型模块4薪酬管理体系模块5职业发展与培训体系薪酬策略薪酬结构薪酬水平薪酬套改方法平衡计分卡绩效指标考评方法考评结果应用岗位分析岗位族职务序列岗位价值评价岗位任职资格企业战略描述关键价值分析关键流程分析人力资源战略职称评定体系晋升通道晋升淘汰机制培训课程体系培训管理方法能力标准行为标准基于战略调研岗位和能力管理平台基于岗位和能力管理平台管理体系（3）项目标整体规划：构建基于岗位和能力卓越人力资源管理体系人力资源管理体系诊断培训讲座第14页（4）项目标实施计划全厂岗位调研整理

中层岗位分析全厂岗位族全厂职务序列

中层管理岗位价值评价

中层任职资格模块1岗位体系全厂岗位分析全厂岗位族全厂职务序列全厂管理岗位价值评价全厂任职资格第一阶段工作第二阶段工作平衡计分卡

中层绩效指标

中层考评方法

中层考评结果应用模块3绩效管理体系全厂员工绩效指标全厂员工考评方法全厂员工考评结果应用第一阶段工作第二阶段工作企业战略描述关键价值分析关键流程分析人力资源战略分析模块0企业战略工作全厂薪酬策略

中层薪酬结构

中层薪酬额度

中层薪酬套改方法模块4薪酬管理体系全厂薪酬结构全厂薪酬额度全厂薪酬套改方法第一阶段工作第二阶段工作

中层能力标准

中层行为标准模块2素质模型全厂员工能力标准全厂员工行为标准第一阶段工作第二阶段工作全厂员工晋升通道规划

中层晋升与淘汰机制全厂课程体系规划全厂培训管理方法模块5职业发展与培训体系全厂员工晋升通道设计全厂员工晋升淘汰机制全厂培训课程体系设计第一阶段工作第二阶段工作人力资源管理体系诊断培训讲座第15页5、主要工作技术路线（1）岗位族与职务体系设计主要技术路线（2）岗位价值评定体系设计主要技术路线（3）绩效管理体系设计主要技术路线（4）薪酬管理体系设计主要技术路线（5）培训体系设计主要技术路线人力资源管理体系诊断培训讲座第16页预期项目结果衡钢集团岗位族设定与组成衡钢集团职务序列编成表子项目设计程式岗位调研关键流程分析企业战略探究分析衡钢集团关键业务流程进行，初步确定岗位族划分依据。经过对衡钢发展战略对人力资源管理要求分析，拟订职务序列深度和宽度。对衡钢集团现有岗位设定依据、职责内容、运行情况进行全方面调研。行业经验借鉴参考借鉴国内外标杆钢铁企业岗位族及职务序列设计思绪与结果。编制岗位族组成图1现有岗位归入４设计各岗位族职务序列２设计各级职务序列资质及标准３子项目成果子项目实施程式子项目设计程式（1）主要工作技术路线——岗位族与职务体系设计人力资源管理体系诊断培训讲座第17页衡钢集团岗位族管理类专业类经营类党群类……政工类职员类技工类研发类……集团总经理集团常务副总集团副总……集团党委书记集团党副书记…………宣传干事纪检专员组织员……成本会计劳资员出纳……矫正机调整工轧机成品工切割工……研发中心主任研究所所长研究员…………岗位族设计结果示例人力资源管理体系诊断培训讲座第18页高低经营类党群类政工类职员类技工类……技术类研发类管理族专业族基础管理人员中级管理人员高级管理人员决议管理人员支部管理层支部决议层党委管理层党委决议层实习员工初级职员中级职员高级职员专员中级专员高级专员资深级专员实习工普通技工中级技工高级技工技师中级技师高级技师资深技师见习党务人员初级党务人员中级党务人员高级党务人员实习生普通技术员中级技术员高级技术员技术教授见习研究员助理研究员普通研究员中级研究员高级研究员…………………………职务序列设计结果示例人力资源管理体系诊断培训讲座第19页宣传干事纪检专员组织员青年干事……高级党务人员……中级党务人员……初级党务人员……见习党务人员………………研发中心主任研究所所长研究员……高级研究员……中级研究员……普通研究员……助理研究员………………电气工程师机械工程师机修工铣工……资深技师……高级技师……中级技师……技师………………工艺工程师品管工艺员轧钢工艺员……技术教授……高级技术员……中级技术员……普通技术员………………岗位职级对照表政工类研发类技工类技术类岗位职级对照示例人力资源管理体系诊断培训讲座第20页预期项目结果衡钢集团岗位价值评定体系衡钢集团岗位价值评定汇报子项目设计程式关键能力分析企业远景价值链分析提炼对衡钢集团未来发展目标组成影响关键要素。分析衡钢集团关键能力，找出对企业发展起决定性主要原因。岗位组成了解衡钢集团现有岗位数量、职责跨度等岗位设置特点。选择岗位价值评定基础方式1现有岗位评定４开发岗位价值评定模型２设计岗位价值评定项目并定义３子项目成果子项目实施程式子项目设计程式对衡钢集团关键价值孕育、形成过程进行分析。工作分析进行基于流程工作分析，对各岗位工作内容进行系统了解。（2）主要工作技术路线——岗位价值评定体系设计人力资源管理体系诊断培训讲座第21页价值得分领导族管理族下属企业领导管理族市场策划族专业支持族商品供给族销售服务事务服务族以上Ⅲ1701-Ⅱ1501-1700ⅠⅢ1301-1500Ⅲ1101-1300Ⅱ901-1100ⅡⅣⅣ711-900ⅠⅣ530-710ⅢⅢⅢ350-530Ⅳ230-350ⅡⅡⅡⅣ161-230ⅠⅠⅠⅢⅢ111-160ⅡⅡ70-110ⅠⅠ专业高层次人员与中层管理者价值相同同一岗位族类，因工作难度不一样，薪资水平也应拉开差距岗位价值评定结果示例人力资源管理体系诊断培训讲座第22页岗位价值评定结果示例——岗位评分汇总表序号岗位名称定员评分序号岗位名称定员评分1销售部经理176541企管部人力资源主管14592财务部经理174242轧钢车间值班工长44483采购部经理172343炼钢车间值班工厂14454企管部经理171644办公室文秘主管14445轧钢车间主任170545炼钢车间冶炼班炼钢工164446炼钢车间主任169646公辅车间氧气站站长14417技术部经理168547企管部监审主管14408机电部经理168348质保部化验室主管14379公辅车间主任168349技术部运输主管143610办公室主任166150炼钢车间设备班大班长243311销售部副经理163351轧钢车间轧钢班大班长142912轧钢车间副主任159552质保部质检主管142413炼钢车间副主任159053炼钢车间准备大班长4424人力资源管理体系诊断培训讲座第23页岗位价值评定结果示例——岗位职级对照表职等级别标准分值岗位四等16502620359045605530(采购部)废钢采购主管、原辅料采购主管(企管部)法律顾问、(财务部)资金主管会计(炼钢车间)设备主任工程师6500(机电部)设备主管、(技术部)调度主管、(财务部)成本主管会计、综合主管会计、核实主管会计(企管部)运行主管、(采购部)备品备件主管、燃料主管、器材工具主管、(炼钢车间)技术主任工程师、(轧钢车间)设备主任工程师、技术主任工程师7470(销售部)售后服务主管、(技术部)工艺主管、计划主管、(企管部)企划主管、人力资源主管、(炼钢车间)连铸大班长、冶炼大班长人力资源管理体系诊断培训讲座第24页预期项目结果衡钢集团绩效管理体系设计汇报子项目设计程式平衡计分卡关键流程分析关键价值分析基于关键价值分析企业关键流程，明确各部门对于创造关键价值所应负担责任经过平衡计分卡将这些责任分解成各部门多个层面绩效指标岗位考评关键点分析不一样岗位族和不一样岗位考评关键点开发平衡计分卡体系1设计考评结果应用４开发绩效指标２设计考评方法３子项目成果子项目实施程式子项目设计程式经过分析衡钢现今和未来赖以创造价值竞争优势明确企业关键价值所在结果应用关键点分析考评结果在不一样岗位族和不一样岗位应用关键点（3）主要工作技术路线——绩效管理体系设计人力资源管理体系诊断培训讲座第25页平衡计分卡策略性框架财务角度销售增加确保利润用户角度客户满意新客户开发内部运作产品研发技术创新提升质量降低成本财务控制安全生产战略联盟精益生产绩效管理塑造企业文化管理体系规范学习与成长人才贮备员工培训人力资源管理体系诊断培训讲座第26页企业近期战略、年度经营管理目标关键点归纳确定实现企业战略与年度经营管理目标策略性目标企业部门定位、职责关键点梳理依据企业策略性目标、部门职责，确定部门策略目标将部门策略目标转化为部门绩效指标，形成部门绩效指标库从与企业策略目标相关性、部门内工作比重、可控性、改进空间大小及考评成本或难度等五个方面对各指标进行分析，最终确定部门关键绩效考评指标（KPI）确定企业年度策略性目标建立部门绩效考评指标库从可操作性角度确定部门绩效考评指标体系关键绩效指标设计思绪人力资源管理体系诊断培训讲座第27页策略性目标说明

策略性目标说明财务销售增加企业民品销售收入为万元,较增加个百分点，军品销售收入为万元确保利润企业净利润目标万元用户客户满意度工作重点在于按时交付和提升产品质量新客户开发必须加强新客户开发工作内部运作提升质量经过提升工艺研发和工艺管理水平、建立完善质量管理体系、加强员工操作技能培训，提升产品质量降低成本经过提升工作效率,重点降低采购成本、生产成本和加班工资、办公费用财务控制加强财务预算、成本控制和财务分析功效，建立以财务预算为关键财务管理体系安全生产各类事故控制及生产有序进行战略联盟寻找符合要求国内光学加工企业建立战略联盟，主要委托联盟企业加工企业部分业务。产品研发加紧正在研发产品研发进度，争取新产品、新课题研发资格技术创新产品技术不停改进，产品质量及产品技术指标不停提升精益生产引进精益生产管理模式，最大程度降低生产成本，提升客户响应速度塑造企业文化制订企业企业文化建设（精神文化、制度文化、行为文化）总规划，并对部门规划内容进行实施管理体系规范导入当代人力资源管理体系，规范企业各项规章管理制度绩效管理重点对企业、部门业绩进行管理学习人才贮备为配合企业战略目标实现,需要识别企业关键岗位和关键员工,并对这些岗位和员工制订专门激励政策,确保关键员工发展员工培训加强对各级员工管理及专业技能培训，全方面提升员工素质人力资源管理体系诊断培训讲座第28页示例:生产安全部部门负担企业策略性目标及部门关键职责部门策略性目标对应指标指标分析指标处理提议与企业目标相关性部门工作比重可控性考评难易程度改进空间大小部门负担企业策略性目标：用户满意、安全生产、绩效管理、人才贮备、人员培训、降低成本、管理体系规范部门关键职责：编制生产计划生产组织管理生产安全管理现场管理半成品库房管理职业健康防治与环境保护管理成本控制归口费用预算控制率较大较小可控较易普通考评管理费用预算控制率较大较小可控较易普通考评生产计划管理协议计划完成率较大较大可控较易普通考评生产计划编制合理性较大普通普通可控较难普通观察生产计划调整及时性较大普通普通可控普通普通观察生产组织管理生产单位争议处理能力较小较小普通可控普通较小观察生产单位生产均衡性较大较大普通可控较难普通观察库房管理生产物资供给及时性普通普通可控普通普通下一层考评产成品库存周转率较大普通可控较易普通考评安全生产管理安全事故处理及时性普通较小普通可控较难较小下一层考评安全事故发生次数普通较小可控普通普通考评安全事故损失金额较大普通普通可控较易普通考评安全教育培训时间普通普通可控较易普通考评生产现场管理6S检验统计完整率普通普通可控较易普通下一层考评6S抽查不合格项普通普通可控较易普通下一层考评环境保护管理环境保护教育培训时间较小较小可控较易普通考评环境保护事故处理及时、有效普通较小普通可控较难普通观察环境保护事故次数普通较小可控普通普通下一层考评绩效管理对相关部门业绩评价及时性与客观性较大普通普通可控普通普通考评部门内部绩效考评方法提交及时性较小普通可控较易普通观察内部绩效考评投诉率较小普通普通可控普通普通观察关键人员管理与开发骨干员工流失率较大较小可控较易普通考评员工培训员工人均培训时间普通普通可控较易普通考评培训出勤率较小较小可控较易普通下一层考评部门培训计划达成率普通普通可控较易普通考评人力资源管理体系诊断培训讲座第29页（4）主要工作技术路线——薪酬管理体系设计预期项目结果衡钢集团薪酬管理体系设计汇报子项目设计程式企业发展阶段付酬原因薪酬战略依据衡钢集团价值观确定衡钢集团主要付酬原因。依据企业发展阶段确定薪酬结构特点。内部薪酬情况了解衡钢集团过去、现行薪酬体系情况。确定薪酬模式1设计薪酬支付方式４设计薪酬结构２设计薪酬标准３衡钢集团薪酬水平衡钢集团薪酬总额外部薪酬情况同业薪酬情况、当地薪酬情况以及社会薪酬情况。建立薪酬管理体系5项目成果项目实施程式项目设计约束条件人力资源管理体系诊断培训讲座第30页预期项目结果衡钢集团培训管理制度体系衡钢集团培训课程体系子项目设计程式培训资源整合外部培训结果转化岗位职责利用与借鉴外部培训经验，消化吸收外部优异结果，为我所用。对衡钢集团现有培训资源进行整合，总结成功经验，分析微弱步骤。员工素质盘点全方面盘点现有员工素质及技能水平，初步确定培训阶段与实施方式。建立企业培训规划1建立内部培训讲师队伍４确立各岗位培训需求２设计基于岗位培训课程体系３子项目成果子项目实施程式子项目设计程式以岗位职责及工作目标为导向，确立各岗位、各职级培训模块与详细内容。人力资源战略将人力资源战略对衡钢人才要求做为培训体系建立根本出发点。设计培训机制与制度体系５（5）主要工作技术路线——培训体系设计人力资源管理体系诊断培训讲座第31页示例培训需求