员工入职培训：培训白皮书-培训的一般概念与原理

培训白皮书

目录

一、培训的一般概念与原理

1、培训在人力资源管理中的地位

2、战略性培训与开发的特点与要求

3、培训中的基本学习原理

二、培训需求分析

1、培训诊断

2、培训需求分析系统

3、培训需求分析方法

4、培训需求分析的成果

三、培训预算与计划

1、年度培训预算

2、年度培训计划

四、培训实施

1、课程开发与管理

2、企业内训I：入职、在职培训，管理培训、内部培训师管理

3、企业外训

五、培训管理

1、培训服务管理制度

2、学员档案库的建立与利用

3、学员出勤及培训组织管理

六、培训评估与总结

1、培训前评估

2、培训中评估

3、培训后评估

七、培训成果的应用

1、培训与绩效

2、培训与晋升

3、员工的职业生涯发展

第一节、培训的一般概念与原理

本节重点

1、培训在人力资源管理中的地位

2、战略性培训与开发的特点与要求

3、培训中的基本学习原理

培训是指针对企业开展的一种提高人员素质、能力、工作绩效和对组织的贡献，而实施的有计划、有

系统的培养和训练活动。

目标就在于使得员工的知识、技能、工作方法、工作态度以及工作的价值观得到改善和提高，从而发

挥出最大的潜力提高个人和组织的业绩，推动组织和个人的不断进步，实现组织和个人的双重发展。

实质上是一种系统化的智力投资。企业投入人力、物力对员工进行培训，员工素质提高，人力资本升

值，公司业绩改善，获得投资收益。它区别于其他投资活动的特点在于它的系统性。由多种培训要素组成

的系统。它包括了培训主体、培训客体、培训媒介；包括了培训的计划子系统、组织子系统、实施子系统、

评估子系统；它还包括了需求分析过程、确立目标过程、订立标准过程、培训实施过程、信息反馈过程、

效果评价过程等。

一、培训在人力资源管理中的地位

培训与人力资源管理的招聘、绩效考核、薪酬等其他环节紧密项链，培训与开发活动是否有效果，很

大程度上决定了其能否为人力资源管理其他工作提供有力支持。培训在当前的企业环境中有着举足轻重的

地位，完善的培训是实现企业战略目标的迫切需要，高效率的培训一定是适应企业战略的。

企业的培训被视为人力资源管理的重要组成部分，对于从事企业培训工作的人力资源部门而言，要作好培

训工作，了解企业战略制定的思路和方法显得尤为重要。

二、战略性培训与开发的特点与要求

特点：企业必须的一项战略性人力资本投资，不是可有可无的一种选择，是企业发展不可缺少的一项

战略性工作，具有关系企业长期健康发展的深远意义。

要求：通过对组织的目标、资源、特点、组织氛围、环境等因素的分析，准确地找出组织存在的问题和问

题产生的根源，以确定培训是否是解决这类问题的最有效的方法。哪些地方需要培训？实施培训的环境和

条件如何？达到什么样的效果？

三、培训中的基本学习原理

培训的一个重要职能是促进学习。对学习的界定一般有两种：

1.侧重能力角度

从能力角度界定学习，是以美国人力资源管理学家加格纳（R。Gagne）、梅德克（K。Medker）和诺易（R。

A。Noe）等为代表，认为学习是指相对长久且不属于自然成长过程结果的人的能力的变化。与特定的学习

成果有关，学习成果可分为五类：言语信息、智力技能、运动技能、态度、认知策略。

2.侧重行为角度

从行为角度界定学习，是以西方行为主义学派为代表，学习是一一种获得知识的过程，得到的经历体验导致

持续的行为改变。换言之，学习被认为是通过经历体验而导致持续的行为改变。经历体验可以被划分为：

源于人自身（内在）和源于环境（外在）两种。过程化（外在）学习能力，或者说“学习怎么做”，考虑

的是人类实施一种行为的能力。分辨（内在）学习能力，考虑的是人所具有的知识。

界定的侧重点不同，但实质内容是相一致的，表现为人类内部的学习经历体验，是人们已经掌握的知识，

属于言语信息的学习成果；表现为人类外部的学习经历体验，包括智力技能、运动技能、态度和认知策略,

是人们对知识的获得过程，其中，智力技能和运动技能属于技能范畴。

3、三种学习理论：行为主义学习理论、认知主体学习理论、建构主义学习理论

（1）行为主义学习理论：

美国心理学家约翰（B。John,1878-1958）在1913年引入“行为主义”这一名词。内省是当时一种广泛

应用的心理学研究方法。它用来发现在人们的大脑内发生的事情。它经尽可能讨论知觉经历和思想过程的

内省方式去探索和发现人们的行为和结果。

（2）认知主体学习理论：

认知主体心理学认为我们所学的是思维，学习思维过程是重要的，也是经得起检验的，而并不像行为主义

认为的直接观察和检验。认知主体学派关于学习的主要观点包括：在研究可观察行为的同时，也研究思维

过程；行为是由认知思维过程决定的：我们学习认知结构及为达到目标的方式；问题的解决涉及一个人的

洞察力和理解力。

（3）建构主义学习理论：

建构主义（constructivism）也译做结构主义，它源自关于儿童认知发展的理论，最早提出这一理论的学

者可追溯至瑞士心理学家皮亚杰。“学习的含义”（即关于“什么是学习”）与“学习的方法”（即关于“如

何进行学习”）是建构主义学习理论的基本内容。

A）关于学习的含义。建成构主认为，知识不是通过教师讲授得到，而是学习者在一定的情境即社会文化

背景下，借助其他人（包括教师和学习伙伴）的帮助，利用必要的学习资料•，通过意义建构的方式而获得。

“情境”“协作”“会话”“意义建构”是学习环境中的四大要素。

情境一一学习环境中的情境必须有利于学习者对所学内容的意义建构。

协作一一发生在学习过程的始终。

会话一一是协作过程中不可缺少的环节。

意义建构一一是整个学习过程的最终目标。建构的意义指事物的性质、规律以及事物之间的内在联系。

学习的质量是学习者建构意义能力的函数，而不是学习者重现教师思维过程能力的函数。换名话说，获得

知识的多少取决于学习者经验去建构有关知识的意义的能力，而不取决于学习者记忆和背诵教师讲授内容

的能力。

B）关于学习的方法。建构广义提倡在教师指导下以学习者为中心的学习，既强调学习者的认知主体作用，

又不忽视教师的指导作用，教师是意义建构的帮助者、促进者，而不是知识的传授者与灌输者。学习者是

信息加工的主体、是意义的主动建构者。

在学习过程中从以下几个方面发挥主体作用：

①用探索法、发现法去建构知识的意义。

②在建构意义过程中要求学习者主动去收集并分析有关的信息和资料，对所学习的问题要提出各种假设并

努力加以验证。

③要把当前学习内容所反映的事物尽量和自己已经知道的事物相联系，并对这种联系加以认真的思考。联

系与思考是意义建构的关键。协商有自我协商与相互协商（也叫内部协商与社会协商）两种，自我协商是

指自己和自己争辩什么是正确的；相互协商则指学习小组内部相互之间的讨论与辩论。

C）讲师要成为学习者建构意义的帮助者，就要在教学或培训过程中从以下几个方面发挥指导作用：

①激发学习者的学习兴趣，帮助学习者形成学习动机。

②通过创设符合教学内容要求的情境和提示新旧知识之间联系的线索，帮助学习者建构当前所学知识的意

义。

③为了使意义建构更有效，教师应在可能的条件下组织协作学习（开展讨论与交流），并对协作学习过程

进行引导，使之朝有利于意义建构的方向发展。

（4）学习的16条原理

美国管理学家汤姆W戈特（TomWGoad）所著《第一次做培训者》一书中，总结了关于成人学习的16条

原理，这些原理的主要内容包括：

①成人是通过干而学的。是最终意义上的学习，亲自动手达成的结果能给学员留下深刻的感性认识。

②运用实例。

③成人是通过与原有知识的联系，比较来学习的。

④在非正式的环境氛围中进行培训。

培训场地和培训室座位布置的选择。一个良好的培训场地应符合三个主要条件：一是交通方便；二是安静、

独立且不受干扰；三是为学员提供足够大的空间，学员可以自由移动，学员可以清楚地看到其他学员、培

训师和培训中使用的其他设施。

圆形和马蹄形座位安排适合于小组活动和非正式培训课，有利于互动式学习；教室开和剧场形座位安排适

合于大组活动和学习，但互动性不够：扇形座位适合于中等或大型活动，在一定程度上可兼顾互动式学习。

⑤增添多样性。

⑥消除恐惧心理。

⑦做一个推动学习的促进者。

主要职责：保持中立、促使学员履行学习的职责、识别学员参加学习的主要目的、达成对预期学习效果的

认同、强化学习的基本原则、强化有效的学习行为、指导学习群体实现学习目标、鼓励全体学员、引导学

员高效学习的激情、成为学习评判者、帮助学员明确学习目标、讲解、演绎和答疑解惑。

。明确学习目标。

⑨反复实践，熟能生巧。实践是有效手段。

口引导启发式的学习。引导是培训所期望的最终效果。

。给予信息反馈。及时、为断的学习。

葭循序渐进，交叉训练。

。培训活动应紧扣学习目标。

□良好的初始印象能吸引学员的注意力。

o要有激情。

(5重复学习，加深记忆。

(5)学习主要分为三类：

①知识学习一一又称为认识能力学习，类似于前面界定的言语信息的学习。

②技能学习一一又称为肌肉性或精神性运动技能的学习，类似于前面界定的智力技能和运动技能的学习。

③态度学习一一又称为情感性学习，它与人的价值观和利益相联系。

(6)常用的学习原理：

①激发学习兴趣和动机，发动学员参与。

②注意个体差异，因材施教。

③强化原则。

④实践原则。

第二节、培训需求分析

一、培训诊断：如何找到真正的培训需求

数据表明，目前只有35%的人意识到培训的重要性。受访者认为，只有通过不断的学习，才能提高自

己的综合素质，适应社会的发展需要。大学毕业生进入社会工作满3年，如果在此期间没有参加任何的培

训I、学习，其能力将大打折扣。目前在西方的白领阶层流传着一条知识折旧定律：一年不学习，你所拥有

的知识就会折旧80%。因而越来越多的人期望通过不断地学习来提升自己。

现在许多企业都希望通过培训来协助企业完成既定的目标，这不仅需要一套完善的培训体系来支持，

还需要有效的实施。但在操作过程中，培训经理或培训主管都会遇到许多相同的问题:

A.培训课程结束时填写的反馈问卷的结果显示，大家对讲师及培训课程的效果表示满意，但却不能在

实际工作中运用，且工作绩效并没有发生改变；

B.在一个培训课程开展前，员工们踊跃报名，其场景可观，但到实际开课时参加的人员却寥寥无几，

有时甚至连培训课程都无法按计划进行等。为什么会出现这些问题呢？主要是没有做好培训需求分析

------没有找到真正的需求。

因为“要我读书”和“我要读书”的效果会有很大的差别。其实，培训需求调查及分析是培训是否有

效、是否能顺利进行的基础。为什么要做培训需求调查及分析呢？

主要是要找到培训活动的焦点（企业与员工均关注的问题）；

其二、挑选适当的培训方法；

三、确定可以进行改进的方面；

四、发现未被完全利用的潜能；

五、使员工能具备适应公司业务发展所需要的知识和技能，而找到真正的需求是提高培训效果的关键。

如何找到真正的需求呢？我们先看两个案例，共同分析一下：

案例A：张某是某知名软件公司开发部的高级工程师，自1995年进入公司以来，表现十分出色，每每

接到任务时总能在规定时间内按要求完成，并时常受到客户方的表扬。在项目进行时还常常主动提出建议，

调整计划，缩短开发周期，节约开发成本。但在最近的几个月里情况发生了变化，他不再精神饱满地接受

任务了，同时几个他负责的开发项目均未能按客户要求完成，工作绩效明显下降。开发部新任经理方某根

据经验判断导致张某业绩下降的原因是知识结构老化，不再能胜任现在的工作岗位了。立即向人力资源部

提交了《关于部门人员培训需求的申请》，希望人力资源部能尽快安排张某参加相关的业务知识培训，让

张某开阔一下思路。HR部门接到申请后，在当月即安排张某参加了一个为期一周的关于编程方面的培训、

研讨会•一周结束回到公司后，状况没有出现任何改变。

案例B：小张是天元公司总经理的秘书，工作出色。每次总经理交办的任务总能认真完成。工作效率

高，且办事周到。工作3年以后，总经理觉得小张不能总作总经理秘书，应该让她有所提升。故安排小张

到党校参加了为期3个月的脱产“管理培训班”的学习。小张回来后，人力资源部安排小张到行政部报到

了，职位是行政主管。可是3个月过去了，发现小张的绩效比以前有所下降，工作也不积极了。

看过以上两个案例，不知道大家有何看法？下面我们来分析一下：

案例A：人力资源部主动与张工进行了面对面的沟通，发现了问题的关键。张工工作绩效下降的关键

是对新上任的方经理的领导方法不满意，同时认为自己是公司的老员工，不论是工作能力还是技术能力都

可以胜任部门经理的工作，但公司却没有给他晋升的机会。其实导致张工工作绩效下降的真正原因是：A

与新任经理的关系不太融洽；B认为自己没有得到晋升的机会，而不是因为知识结构的老化。

案例B：人力资源部主动与小张进行了面对面的沟通，发现导致小张工作绩效下降的原因是：A工作

态度没有转变过来；B没能适应岗位的变化。原来在作总经理秘书时，自己表现得很出色，自己的地位是

没有人能够替代的。但现在自己被调到一个陌生的岗位，工作起来再也找不到原来的感觉了。

通过以上两个案例我们可以看出：当绩效出现问题时，我们不能简单地认为是缺乏培训的结果，应该

深入了解其真正的原因。其实导致绩效下降的原因有三个方面：A.由于组织结构设置、内部流程等方面存

在问题；B.员工与上级的关系、工作地点或环境发生变化等；C.岗位或工作内容发生变化，态度、知识或

技巧没能适应转变。所以，人力资源部门的人员需要做出必要的判断后，方能拨云见日。

培训需求分析的任务就是要回答下面的问题：

1、为什么要培训？

人力资源的开发就是要在最大程度上挖掘组织中人的潜力，使人在工作中充分发挥其优势。

2、谁需要培训和需要什么培训？

3、什么时候培训？

4、培训的预算是多少？

5、如何进行培训？

是脱产培训、半脱产培训还是在职培训。

6、在哪培训？

附表一:公司组织学习与培训需求诊断表

项目诊断摘要学习与培训需求备注

经营目标

与策略

组织存

在问题

人力资源

发展规划

员工对公

司的期望

顾客对公

司的期望

附表二公司工作层面学习与培训需求诊断表

职称

工作

内容

项目必备素质目前欠缺学习与培训需求

知识

技能

态度

附表三：公司员工学习与培训需求诊断表（工作绩效评估）

姓名职务

所在部门或公司

绩效不佳须加强知识须加强技巧须加强态度备注

之工作项目

附表四：公司员工学习与培训需求诊断表（工作能力评估）

姓名职务

所在部门或公司

工作必备能力或强或中学习与培训需求备注

或弱

附表五：公司员工学习与培训需求诊断表（生涯规划）

姓名职务

所在部门或公司

我的

志趣

我的短期目标（一年内想

达到的目标）

我的长期目标（三年至五

年内想达到的目标）

我想达到目标所需的综

合素质学习与培训需求

附表六：公司学习与培训需求整合分析表

阶层组织/工作/人员学习与培训需求备注

整合分析

高

层

管

理

中

层

管

基

层

管

理

新进

员工

培训需求分析的内容

一、从培训需求的层次分析

战略层次组织层次员工个人层次

否否是

二、培训需求的对象分析

1、新员工培训需求分析

新员工由于对企业文化、企业制度不了解而不能融入企业，或是由于对企业工作岗位的不熟悉而不能很

好地胜任新工作，此时就需要对新员工进行培训I。

2、在职员工培训需求分析

在职员工培训需求是指由于新技术在生产过程中的应用，在职员工的技能不能满足工作需要等方面的原

因而产生的培训需求。

三、培训需求的阶段分析

1、目前培训需求分析

目前培训需求是指针对企业目前存在的问题和不足而提出的培训要求，目前培训需求分析主要分析企业

现阶段的生产经营目标、生产经营目标的实现状况、未能实现的生产任务、企业运行中存在的问题等方面。

2、未来培训需求分析

未来培训需求是为满足企业未来发展过程中的需要而提出的培训要求，未来培训需求分析主要采用前瞻

性培训需求分析方法，预测企业未来工作变化、员工调动情况、新工作岗位对员工的要求以及员工已具备

的知识水平和尚欠缺的部分。

培训需求分析的实施程序

一、做好培训前期的准备工作

1、建立员工背景档案

培训部门应建立起员工的背景档案，培训档案应注重员工素质、员工工作变动情况以及培训历史等方面

内容的记载。员工培训档案可参照员工人事档案、员工工作绩效记录表等方面的资料来建立。培训者应密

切关注员工的变化，随时向档案增添新的内容，以保证档案的监控作用。

2、同各部门人员保持密切联系

培训工作的性质决定了培训部门通过和其他部门之间保持更密切的合作联系，随时了解企业生产经营活

动、人员配置变动、企业发展方向等方面的变动，使培训活动开展起来更能满足企业发展需要，更有效果。

培训部门工作人员要尽可能和其他部门人员建立起良好的个人关系，为培训收集到更多、更真实的信息。

3、向主管领导反映情况

培训部门应加你一种途径，满足员工随时反映个人培训的要求。可以采用设立专门信箱的方式，或者安

排专门人与昂负责这一工作。培训部门了解到员工需要培训的要求后要立即向上级汇报，并汇报下一步的

工作设想。（以书面形式进行）

4、准备培训需求调查

培训者通过某种途径意识到有培训的必要时，在得到领导认可的情况下，就要开始调查的准备工作。

二、制定培训需求调查计划

1、培训需求调查工作的行动计划

即安排活动中各项工作的时间进度以及各项工作中应注意的一些问题，这对调查工作的实施很有必要。

2、确定培训需求调查工作的目标

培训需求调查工作应达到一个什么目标，一般来说，是完全出于某种培训的需要，但由于在培训需求调

查汇总会有各种客观或主管的原因，培训需求调查的结果并不是100%可信的。

3、选择适合的培训需求调查方法

应根据企业的实际情况以及培训中可利用的资源选择一种合适的培训需求调查方法。如工作任务安排非

常紧凑的企业员工不宜对其采用面谈法，专业技术性较强的员工一般不用观察法。对于大型培训活动可以

书中方法并施，如将问卷调查和个别会谈结合使用，扬长避短，但会增加成本费用。

4、确定培训需求调查的内容

确定培训需求调查内容的步骤如下：首先要分析这次培训调查应得到哪些资料，然后排除手中已有资料，

就是需要调查的内容。培训需求调查的内容不要过于宽泛，这样会浪费时间和费用，对于某一项内容可以

从多角度调查，这样易于取证。

三、实施培训需求调查工作

在制定了培训需求调查计划以后，就要按计划规定的行动依次开展工作。实施培训需求调查主要包括以下

步骤：

1.提出培训需求动议或愿望

需求动议是指提出培训动态，由培训部门发出制定计划的通知，请各责任人针对响应岗位工作提出培

训动议或愿望。它应由理想需求与现实需求，或者预测需求与现实需要存在差距的部门和岗位提出。

2.调查、申报、汇总需求动议

即相关人员根据企业或部门的理想需求与现实需求、预测需求与现实需求的差距，调查、收集来源于

不同部门和个人的各类需求信息，整理、汇总培训需求的动议和愿望，并报告企业培训组织管理部门或负

责人。

3.分析培训需求

申报的培训需求动议并不能直接作为培训的依据。因为培训需求常常是一个岗位或一个部门提出来

的，存在着一定的片面性，所以对申报的培训需求进行分析，就是要消除培训需求动议的片面性，也就是

说要全方位考虑，从整体工作计划来考虑，这就需要由企业的组织计划部门、相关岗位、相关部门，以及

培训组织管理部门共同协商确定。

分析培训需求需要关注一下问题：

(1)受训员工的现状。在调查开始之前就要明确受训员工的工作情况。了解他们在组织中的位置，以

及以前是否受过培训、受过什么样的培训、培训的形式有哪些等问题。

(2)受训员工存在的问题。员工在工作中存在的问题并不是每个员工自己都能发现的，这时培训者要

帮助对象分析工作中存在的问题的原因是什么，这样有利于员工采取更为合作的态度来配合你的

调查。

(3)受训员工的期望和真实想法。在调查中应确定受训员工期望能够达到培训的效果。要让员工知道

说出自己的培训期望和真实想法，可能会对培训内容有所影响。如果不能满足其期望，应向员工

解释原因。

4.汇总培训需求意见，确认培训需求

即培训部门对汇总上来并加以确认的培训需求列出清单，参考有关部门的意见，根据重要程度和迫切程度

排列培训需求，并根据所能收集到的培训资源制定初步的培训计划和预算方案。

四、分析与输出培训需求结果

1.对培训需求调查信息进行归类、整理

培训需求调查的信息来源于不同的渠道，信息形式有所不同，因此，有必要对收集到的信息进行分类,

并根据不同的培训调查内容的需要进行信息的归档，同时要制作表格对信息进行统计，并利用直方图、

分布曲线图的等工具将信息所表现的趋势和分布状况予以形象的处理。

2.对培训的需求进行分析、总结

对收集上来的调查资料进行仔细分析，从中找出培训需求。此时应注意个别需求和普遍需求、当前需

求和未来需求之间的关系。要结合业务发展的需要，根据培训任务的重要程度和紧迫程度对各类需求

进行排序。

3.撰写培训需求分析报告

对所有信息进行分类处理、分析总结以后，就要根据处理结果撰写培训需求调查报告，报告结论要以

调查信息为依据，不能以个人主观看法做出结论。

撰写员工培训需求分析报告

撰写评估报告的目的在于，对各部门申报、汇总上来的培训动议、培训需求的结果做出解释并提供评

估结论，以最终确定是否需要培训及培训什么。需求分析结果是确定培训目标、设计培训课程计划的依据

和前提。需求分析报告可为培训部门提供关于培训的有关情况、评估结论及其建议。

培训需求分析报告包括以下主要内容：

1.需求分析实施的背景，即产生培训需求的原因或培训动议。

2.开展需求分析的目的和性质。撰写者需说明此活动实施以前是否有过类似的分析，如果有的话，

评估者能从以前的分析中发现有哪些缺陷与失误。

3.概述需求分析实施的方法和过程。说明分析方法和实施过程可使培训组织者对整个评估活动有一

个大概的了解，从而为培训组织者对分析结论的判断提供一个依据。

4.阐明分析结果。结果部分与方法论部分是密切相关的，撰写者必须保证两者之间的因果关系，不

能出现牵强附会的现象。

5.解释、评论分析结果和提供参考意见。这部分设计的范围较广，例如：在需求分析中，进行培训

的理由有多充足？赞成或反对继续培训的理由是什么？应该采取哪些措施改善培训？能否用其他

培训方案更经济地达成同样的结果？撰写者还可以讨论培训的充分性，如培训是否充分地满足了

受训者多方面的需求？满足到什么程度？

6.附录。包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等。加附录的目的是让别人可以鉴定

研究者收集和分析资料的方法是否科学，结论是否合理。

7.报告提要。提要是对报告要点的概括，是为了帮助读者迅速掌握报告要点而写的，要求简明扼要。

有的评估报告根据需要也可以把提要置于评估报告的开头。

撰写评估报告时，在内容上要注意主次有别，详略得当，构成有机联系的整体。为此，在撰写前要注

意主次有别，详略得当，构成有机联系的整体。为此，在撰写前应当认真草拟提纲，按照一定的主题

及顺序安排内容。

培训需求信息的收集方法

1、面谈法

面谈法是指培训组织者为了了解培训对象在哪些方面需要培训，就培训对象对于工作或对于自己的未来

抱有什么样的态度，或者说是否有什么具体的计划，并且由此而产生相关的工作技能、知识、态度或观念

等方面的需求进行面谈的方法。

面谈法有个人面谈和集体会谈法两种。个人面谈是指分别和每一个培训对象进行一对一的交流，可以采

用正式或非正式的方式进行。个人面谈得到的相关资料可以采取会谈中记录概要，事后进行整理的办法进

行处理。集体会谈法是以集体会议的方式，培训者和培训对象在会议室集体参加讨论，但会议中不宜涉及

有关人员的缺点和隐私问题。讨论会议中，培训者可以用专门人员进行会议记录的方式整理调查资料。

缺点：耗时长；对面谈者的面谈技巧要求高。

无论是哪种面谈，过程中都应包括一下问题：

1）你对组织状况了解多少？

2）你认为目前组织存在的问题有哪些？

3）你对这些问题有什么看法？

4）你目前的工作对有有些什么要求？

5）你认为自己在工作中的表现有哪些不足之处？

6）你觉得这些不足是什么导致的？

7）你对自己以后的发展有什么计划？

8）你觉得当前自己的不足主要表现在什么地方？

9）你个人现在面临的主要问题是什么？

10）你需亚我们在哪些方面给予你帮助？

2、重点团队分析法

重点团队分析法是指培训者在培训对象中选出一批熟悉问题的员工作为代表参加讨论，以调查培训需求

信息。重点小组成员不宜太多，通常由8--12人组成一个小组，其中1一2名协调员，一人组织讨论，另

一人负责记录。

这些人员的选取要符合两个条件：一是他们的意见能代表所培训对象的培训需求，一般是从每个部门、

每个层次中选取数个代表参加；二是选取的成员要熟悉需求调查中讨论的问题，他们一般在其岗位中有比

较丰富的工作经历，对岗位各方面的要求、其他员工的工作情况都比较了解。

缺点：对协调员和套路组织者的要求高，讨论可能流于形式。

3、工作任务分析法

工作任务分析法是以工作说明书、工作规范或工作任务分析记录表作为确定员工达到要求所必须掌握的

知识、技能、和态度的依据，将其和员工平时工作中的表现进行对比，以判定员工要完成工作任务的差距

所在。工作任务分析法是一种非常正规的培训需求调查方法，它通过岗位资料分析和员工现状对比得出员

工的素质差距，结论可信度高。

缺点：耗时、费钱。

4、观察法

观察法是指培训者亲自到员工身边了解员工的具体情况，通过与员工在一起工作，观察员工的工作技能、

工作态度，了解其在工作中遇到的困难，搜集培训需求信息的方法.

适合用于：生产作业和服务性工作人员

缺点：耗时、调查结果具有不确切性、观察者的主管意识影响较大。

5、调查文卷

缺点：调查结果难辨真伪、问卷设计分析工作难度大。

在进行调查问卷的设计时，应注意：

1）问题清楚明了，不会产生歧义

2）语言简洁

3）问卷尽量采用匿名方式

4）多采用客观问题方式，易于填写

5）主管问题要有足够空间填写意见

培训需求调查表

公司为了发展需要和为员工个人长远发展的考虑，计划于近期对部分员工提

供培训机会,请您根据实际情况配合我们完成此项调查，这对您将是非常有益的。

谨此感谢您的配合。

工作岗位：在岗时间：

目前职务：在职时间：

年龄：性别：健康状况：

调查项目优良中低差

当前的工作表现

非常需要培训

工作技能熟练程度

...

1、当前您工作中最大的问题是什么？

2、为了弥补不足，当前您最需要的培训是什么？

3、你对未来个人发展有什么计划？

...

时间：地点:

培训需求分析模型

(-)循环评估模型

实际工作中有两种培训者，即积极性和消极性的。枳极的培训者通过培训循环评估方法搜集和跟踪组

织的业务、人事变动以及政策和程序的变化等，及时预测和掌握组织的培训需求，掌握受训者的规律，二

消极的培训者只是坐等业务上门或只是做简单、临时的需求分析。循环培训评估模型旨在对员工培训需求

提供一个连续的反馈，以用来周而复始地估计培训的需要。在每个循环中，都需要从组织整体层面、作业

层面和员工个人才能够进行分析。

(-)全面性任务分析模型

全面性任务分析模型是指通过对组织及其成员进行全面、系统的调查，以确定理想状况与现有状况之

间的差距，从而进一步决定是否需要培训和培训内容一种方法。其核心是通过对一项工作或一类工作所包

含的全部可能的任务和所有可能的只是和技能进行分析，形成任务目录和技能目录，从此作为制定培训策

略的依据。

任务分析是一个比较复杂的过程，需要耗费大量的时间，且需要一种系统的方法，应该分以下几个阶

段进行：

1.计划阶段。包括计划范围的确定和计划团体的任命两部分内容。

2.研究阶段。计划工作的规范制定出来以后，工作分析必须探究目标工作。

3.任务和技能目录阶段。现将工作划分为大的任务类别，然后将任务的大类中的各项细分为较小任

务类别，这些小的任务类别还可以细分。由此形成一个完全的详细的、多层次的任务目录清单，

为了更好地描述工作，还需要列出相应任务所需要的技能目录清单，由任务目录和技能目录组成

的目录清单构成一个详细而使用的工作说明。

4.任务或技能分析阶段。对任务和技能目录进一步分析，以评估所有工作任务的相对重要性，并且

对各类任务的频率、任务所需要的技术熟练程度、责任感进行考查，分析绩效差距。

5.规划设计阶段。当任务和技能目录设计和分析完成，绩效差距已经分析后，就可以进行培训选择

了。

6.执行新的或修正的培训规划阶段。可以从局部试验开始，逐步改正和完善原有计划，也可以重新

制定新的规划。在规划的执行中，要注意规划的组织、协调、控制与评估等。

（三）绩效差距分析模型

策略与全面性任务分析方法相似，但绩效差距分析法是一种重点分析方法。绩效差距反洗方法的环节如下：

1.发现问题阶段。问题是理想绩效和实际绩效之间差距的一个指标。往往其存在问题的地方，即理

想和现实绩效存在差距的地方，也就是需要培训来加以改善的地方。

2.预先分析阶段。通常情况下，对问题进行预先分析和直觉判断是很重要的。要决定一般方法的问

题及应用何种工具收集资料的问题

3.需求分析阶段。这一阶段的任务是寻找绩效差距。传统上，分析的重点是工作人员目前的个体绩

效通工作要求之间的差距，随着环境变化速度的加快，需求还包括分析未来组织需求和工作说明。

因此，工作设计和培训就高度结合在一起了。

（四）前瞻性培训需求分析模型

当前技术非常迅猛，企业要保持技术优势，就必须展望企业的未来，不断领先技术发展，跟踪技术前沿，

对于搞科技企业尤为如此。这样，对知识型员工的前瞻性培训就非常必要。同时随着企业经营环境的变化,

战略目标的调整，企业生命周期的演进，以及员工个人在组织中个人成长的需要，针对适应未来变化的培

训需求也会产生。

【注意事项】

实施培训需求信息调查工作应注意一下问题：

(1)了解受训员工的现状。在调查开始之前就要明确受训员工的工作情况。了解他们在组织中

的位置，以及以前是否受过培训、受过什么样的培训、培训的形式有哪些等问题。

(2)寻找受训员工存在的问题。员工在工作中存在的问题并不是每个员工自己都能发现的，这

时培训者要帮助对象分析工作中存在的问题的原因是什么，这样有利于员工采取更为合作

的态度来配合你的调查。

(3)在调查中应确定受训员工期望能够达到培训的效果。要让员工知道说出自己的培训期望和

真实想法，可能会对培训内容有所影响。如果不能满足其期望，应向员工解释原因。

(4)调查资料收集到以后，我们要仔细分析这些调查资料，从中找出培训需求。但应注意个别

需求和普遍需求之间的关系。当前要解决的主要是普遍性的需求，对于个别需求，我们可

以等到以后这种需求称为普遍需求时再培训，或者采用个别辅导的方法为其培训。但如果

这种个别需求产生的原因完全是出自个人发展要求，与企业发展没有必然联系时，则要委

婉地向员工说明不能为其安排这类的培训。

第三节、培训计划与预算

一、年度培训计划

1、年度培训计划定义及定位

年度培训计划就是根据培训规划制订的全年运作计划，本质上属于作业计划。执行主体应该是公司

各个责任部门，目的是为了保证全年培训管理工作及业务工作的质量。它回答的是公司培训做什么、怎么

做、需要多少资源、会得到什么收益等基本问题。

年度培训计划的内容是各类作业计划组合，包括多方面如培训组织建设、项目运作计划、资源管理

计划、年度预算、机制建设等，它的任务是培训规划的二级展开，并保证年度培训规划的实现。

其中项目运作计划中的项目运作计划非常关键，必须考虑组织及员工两方面的要求，考虑企业资源

条件与员工素质基础，考虑人才培养的超前性及培训效果的不确定性，确定项目培训的目标，选择培训内

容及培训方式。

2、年度培训计划的制订工作分析

年度培训计划的制订责任者是公司整个培训系统，其中培训部担负主要责任。它的主要工作内容有:

1)、培训组织建设。培训部门必须结合组织设计部门进行培训组织研究，并提出组织改善建议，包括

培训部门架构调整、人员配备、考核管理体系完善计划等。

2)、培训项目运作计划。培训项目组合是培训项目运作计划的基本表现形式，培训部门必须清晰地回

答本年度都将举办什么培训项目，都有哪些类别，什么时间进行，谁主办，费用等资源要求，也包括课程

子方向分解或细化等。这个必须通过深度或专业调研来完成，一般必须根据年度需求调查来进行调整决策。

3）、资源管理计划。无论是培训项目，还是培训组织建设，都需要一定的资源保证，培训部门必须充

分地考虑费用等资源，如课程体系、费用、讲师、外部顾问等。并对课程体系、讲师建设、教材开发、设

施建设、费用投入预算等工作提出明确方向。

4）、年度预算。不仅仅是费用数量要求，而且是费用管理执行策略。甚至包括费用管理制度的修订。

年度预算要进行分解提报，例如差旅费，课程费用，教材费用。

5）、机制建设。必须考虑如何推动组织建设？如何调动讲师积极性？如何督促学员的参训热情，如何

保证教学质量？如何降低教学及培训组织成本？机制建设实际上是属于作业计划里的政策规则，为保证年

度计划实施质量的

3、年度培训计划的制订基本策略

整体上来说是自上而下，自下而上，自上而下的形成过程。年度培训计划制订作为一个小工程，其

启动必然是自上而下来的。总部培训管理部门必须承担这个责任。

首先，各部门或下属机构根据自身需求情况制订初步的部门级年度培训计划，这个计划体现员工需求

和部门需求两个层次。主要手段有员工访谈调查、直线经理考核及改进意见采集等。

同时，总部培训部门必须明确分析研究组织层面的需求，作为年度培训计划的方向。具体手段是根据

总部人力资源策略衍生出的培训规划进行培训运作计划分解，此时注意排除个人意见干扰。

然后，总部培训部门综合所有年度培训计划，并对各部分进行评价论证与协调，最后得出公司年度培

训计划。

4、年度培训计划的制订基本流程

年度培训计划的制订步骤可以根据公司具体情况进行具体界定，但如果试图说局限于几个步骤的描

述则不甚科学合理。大体上由下面几类任务组成：

1）、前期准备。年度培训总结、年度规划制订工作，培训年度计划制订动员会（宣传年度计划项目进

程等），面对各机构或部门的策略宣传，等。这部分自上而下启动。

2）、培训调查分析研究。内部访谈与收集信息，现况分析与策略思考、机制评价，资源评估，培训规

划分解，公司高层培训工作意见等。甚至要统一召开培训系统会议来推动，来展开培训需求调查。

3）、年度培训计划主体内容。包括培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、机制建

设等方面的内容，需要有量化目标，具体行动方式，保证机制等。这部门自下而上形成。总部必须重新排

列项目组合，平衡内外训练资源，编拟培训经费预算，并最后进行效益预估与潜在问题分析。

4）、年度培训计划的审批以及展开。总部培训管理部门整合年度培训计划，遵从一定流程获得审批后,

下发各部门或机构进行传导，并督促其完成年度培训计划的二次修订。

5、项目组合设计

年度培训计划制订的工作内容很多，包括培训组织建设、项目运作计划、资源管理计划、年度预算、

机制建设等，但它的核心工作仍然是项目组合设计。

1）、项目组合的定义

培训项目组合是年度培训计划中的核心组成单元，表现为一个完整的培训项目序列，它描述了年度培

训资源的投入方向，暗含着培训策略和培训模式的变革，也明确告知决策者和执行者，本年度的主要教学

活动。

2）、项目组合设计的内容与作用

我们认为，面向对象的项目设计应该包括定受训岗位、定项目目标、定培训课题方向组合、定资源投

入、定培训项目组织者等。它是年度培训项目执行的纲领，是项目费用预算审批核销的重要依据，它可以：

a、明确即将举行的项目

便各级机构遵照进行计划的完善或细化。例如，包括独立策划项目的补充设计，遵照要求细化本机构

的年度培训计划。

b、明确全年即将接受培训的岗位

方便下属机构相应涉训岗位或单位做好工作规划或安排。

c、明确受训岗位年度培训目标或期望

让拟受训学员清楚将获得的受训机会，可以作好学习准备，作为项目调研的方向指导。

d、课题方向的确立

可以明确课程开发的方向，课程组合设计指导。同时，为项目设计提供讲师资源前期准备，例如讲师

可以提前清晰可能的课程开发责任。

e、明确资源投入方向

个体上的资源需求明确化，同时，整体资源投入也很明晰，可以告诉高层，钱到哪里去的问题。

f、明确培训项目组织者

利于各级机构按照年度培训计划，作好培训项目运作。

3）、项目组合设计的主要流程

a、年度培训目标定位

年度规划一般会根据组织要求即人力资源职能战略提出培训策略（二级策略），例如，积极推进全员

培训，讲师的专业技能提升，外部资源积极整合，多层次组织，发挥培训部门的管理职能等等策略，为适

应人力资源战略，培训将加大考核力度，也将着重提升员工的系统思考能力，培训组织上将积极开展多模

式教学等，这些主要是对培训目标、组织、资源、机制做出策略要求。如果进行处理，上述培训规划的策

略就是年度培训工作的目标。

那么年度培训目标定位：其一，是维持性目标、改善性目标，还是创新性目标？维持性目标确保

员工具备公司要求之能力〜知识、技能、态度，确保员工能符合公司企业文化及纪律要求等；改善性目标

要考虑提高效率要求下，学习新技能，提升解决问题能力；创新性目必须从业人员心态及思维转变，增进

主管的管理创新能力处入手。

其二，基于过程与结果的控制策略，可以分为：绩效导向、问题导向、员工导向。绩效导向主要是通过绩

效管理来发现组织问题，包括战略层面、组织层面、员工层面存在的不足或相对不足来指导培训项目组合

设计；问题导向假设组织是健康的，但却重点关注执行过程中的问题，可能是员工素质与职位要求差距，

培训即从解决实际执行问题为目标；员工导向即是重点关注员工感受和技能提高。包括员工职业生涯规划、

福利思想、激励动机，员工的长远职位晋升调整路径为基本准则。

b、培训目标（机构）分解

根据各机构提交的年度培训计划中的项目需求，总部培训部门积极与各单位之沟通，对部门培训目标

和定位达成一致，并对可能遇到的问题与阻力，分析潜在问题发生原因，替代方案之提出等进行研讨。会

同部门或机构进行绩效评估、问题总结与培训对策、员工职位分析，员工职业路径规划等。

c、面向对象的培训组合设计

初步设计面向岗位的培训目标、课题方向设置建议、组织方式、投入等。这个阶段必须明确培训项目

的定位、导向、方向、要求、作业原则等。例如对项目的培训覆盖率，学员人均受课课时，总课时，组织

主体、组织形式、资源来源等进行初步设计。

具体的要求是SMART原则：Specific具体的、Measurable可衡量的（量化的）、Achievable可行的、

Relevant相关的、Timeliness有时间表的。

其中，课程设计方向是核心内容。可以结合初步调查研究，可以反映员工需求，部门需求和组织需求,

例如与人力资源部门绩效主管、直线经理、员工个人分别进行访谈，来具体确定项目的确定课程方向。课

程方向结构上知识、态度、能力三个层次，时间上采取职业规划和发展来规划，内容上一般以职位说明书、

能力测评、绩效改进意见、员工兴趣、问题分析等综合考虑。

d、资源分析与可执行分析

综合所有拟订培训项目组合，充分论证资源如讲师队伍状况、课程开发等投入策略。

对于单一项目，必须确定资源组织形式，是内部培制|资源、还是外部培^资源？对于项目组合。是平

均投入，还是重点倾斜？决定培训预算之分配方式。运用资源所遇到的限制，如培训密度太大而进行个别

项目删减？时间资源冲突而调整？

然后，结合以往培训经费运用之分析，编拟培训预算之依据及原则。并给出争取资源支持的理由。

e、效益预先评估

在此阶段，效益评估一般可以定性描述，包括有形效益如解决问题、技能提升、QCDS、工作绩效等，

无形效益如士气、向心力、学习文化、团队合作等。

4）、项目组合的基本形式

培训项目组合结构上可以采用几种形式

面向对象展开，阶层别培训计划、职能别培训计划、新进人员培训计划、接班人培训、储备干部、大

学生培训。

依组织主体区分，全公司培训计划、事业单位培训计划、部门别培训计划。

组织形式分，OJT培训计划、OFF-JT培训计划、SD培训计划。

项目主题（内容）分，全面品质提升培训计划、企业再造培训计划等。

案例：某公司2007年度员工培训计划

一、制定员工培训计划的程序

1、根据公司发展目标的需要；

2、公司各部门根据公司发展目标及实际需要来制定自己各部门的培训需求；

3、管理部根据公司发展目标和各部门的需要，制定员工培训计划；

4、2007年员工培训计划由总经理批准后开始实行。

二、2007年度员工培训计划

根据公司发展目标和经营状况，我司处于飞跃发展的阶段，目前公司员工队伍存在着知识结构不合理、

整体素质偏低：管理人才、专业技能人才缺乏；员工心态封闭、员工流失率低等问题。如果不解决这些问

题，公司所提出的发展目标就无法实现。为此，加强员工培训，逐步调整员工的心态和知识结构，拓宽员

工知识面，提高员工的专业技能和管理知识，培养一批具有敬业精神，勇于承担义务责任，有安全意识、

成本意识的新型管理人才。

1、原则

①、培训计划覆盖企业各层次；

②、整体培训计划与个人培训计划相结合；

③、培训方式灵活多样，培训内容结合实际；

2、目的

①、向员工灌输新知识、新理念，拓宽员工的知识面；

②、使员工转变旧观念，调整好员工的心态，从而更好地为公司服务；

③、培养一批既有专业技能，又有管理知识的复合型人才；

④、提高整体员工的素质，从企业文化入手，从5s开始，到安全生产、成本节约，形成7S；

⑤、使员工具备上岗所要求的技能。

3、培训计划

本培训计划按照不同层次分别制定，力求做到培训内容与实际需要相一致。

①、高层管理者培训：

1）、培训对象：公司总经理

2）、培训方式：半脱产

3）、培训方法：讲师讲授、自学、考察

4）、培训内容：

A、企业发展战略（内训I，2月）

B、打造企业卓越的执行力（内训I,4月）

C、团队精神与拓展训练（外训，7月）

E、人力资源管理（内训I,10月）

②、中层管理人员培训

1）培训对象：主管、主任、经理

2）培训方式：半脱产与在职相结合

3）培训方法：讲师讲授、自学、实习

4）培训内容：

A、现场管理（内训I,季/次）;

B、如何成为一个合格的管理人员（内训I,季/次）:

C、时间管理（内训季/次）;

D、授权管理（内训,季/次）;

E、沟通技巧（内训,季/次）;

F、团队精神（内训,季/次）;

G、成本管理（内训,季/次）;

H、激励机制（内训，季/次）;

I、安全生产知识（内训I，季/次）;

J、工厂管理（外训,6月）；

K、基层生产管理（外训，6月）；

L、拓展训练（外训，7月）;

③、基层管理人员培训

1）、培训对象：组长

2）、培训方式：在职培训

3）、培训方法：讲师讲授、自学、实习

4）、培训内容：

A、现场管理（内训I,季/次）;

B、如何成为一个合格的管理人员（内训I,季/次）;

C、时间管理（内训,季/次）;

D、授权管理（内训,季/次）;

E、沟通技巧（内训,季/次）;

F、团队精神（内训,季/次）;

G、成本管理（内训I,季/次）;

H、激励机制（内训,季/次）;

I、5S知识（内训,季/次）；

J、ISO基础知识（内训,季/次）;

K、基层安全生产知识（内训I,季/次）;

L、心态调整（内训I,季/次）。

④、储干培训

1）、培训对象：储干

2）、培训方式：在职培训

3）、培训方法：讲师讲授、自学、实习

4）、培训内容：

A、理论知识：企业文化、工艺流程、操作规范、品质规范；

B、技能操作：由生产部安排实际生产岗位，时间：一车间1个月；二车间1个月；三车间1个月;

C、管理知识培训：内容与组长相同。

⑤、一般员工培训

1）培训对象：一般员工

2）、培训方式：在职培训

3）、培训方法：讲师讲授

A、企业文化（内训，半年/次）；

B、礼仪礼貌（内训,半年/次）；

C、5s知识（内训,半年/次）;

D、安全生产知识（内训I，半年/次）；

E、ISO知识（内训I,半年/次）；

F、沟通技巧（内训,半年/次）；

G、心态调整（内训，半年/次）；

H、物料管控与预防浪费（内训I,半年/次）。

4、管理办法：

①、年度培训计划与员工培训计划衔接；

②、管理部确定受训者；

③、外训员工需填写《训练申请单》，经总经理审批后生效；

④、中层以上干部年培训时间不少于40H,员工不少于20H。所有员工培训情况记入《员工训练课程记录

表》，作为以后员工晋升、调动的依据。

⑤、所有员工培训都需经过考核，考核合格者，发给结业证书；对成绩优秀者，公司根据《培训制度》

给予奖励，对考核不合格者，给予处罚；

⑥、建立员工培训档案，所有培训资料归管理部入档；

⑦、所有培训，按《培训制度》执行。

企业年度培训计划表

培训培训举办培训1培训培训培训

序号教师教材备注

类别班名称部门人数时间内容地点

二、年度培训预算

年度培训预算的基本任务包括确定年度培训费用总量、明确费用使用方向、预算管理机制和规定等。

实践中，很多公司在具体工作方法上，存在着不太科学的做法，最后导致预算质量与效率低下，最终控制

效果不明显。

（-）＞年度预算制订的通常做法

实践中，大多企业在年度培训预算上有一个难以解开的命题：公司今年到底要投入多少资金？有两种

根本的分析方法：经验法和分析法。

实践中经验法占主流，如比例法、参照法、（非零基）调整法，由于缺乏科学的预算分解与计算，往

往要参考其他企业的经验数据，再拍拍脑袋看看数据，感觉不好，或高层不支持，再略微调整，如此的预

算总量报上去，结果可想而知。

（二）、年度培训预算制订的几个基本原则

1、基本逻辑：自下而上，先根据年度计划中的项目分解，来确定费用需求分解。然后，然后对于总

量来进行全局调节。

2、费用需求分析的基本方法。对每一个项目组合进行费用需求分析，参照培训资源供应市场、自身

组织能力、以往成本费用经验等，进行综合。

3、就费用总量进行调整。参照对比企业、自身成本控制能力提升空间、培训资源供应市场、费用可

指出比例，年度经营状况对比等进行调整。

遵循这几个原则，利于管理层对整个培训活动进行全面审核，避免内部各种随意性培训费用的支出，

利于提高主管人员计划、预算、控制与决策的水平，利于将组织的长远目标和培训目标、培训效益三者有

机的结合起来。

（三）、年度培训预算制订的项目组合费用核算的四个步骤

1、项目组合设置是否必要。年度培训计划中，培训项目组合是根据调研结果而来，其取舍是一定要

慎重的。实践中的某些现象必须避免，如随意定项目来获得公司资源空间的行为。例如，每次开始作预算

时，往往会以上年实际发生的项目组合为基础，再随意删减巧妙掩饰后，作为新计划提交高层领导审批。

主持审批的领导，明知似曾相识，但因不能透彻了解情况，质疑无根据，又不感觉不太对劲，要么搁置，

要么退回再来。结果是这个过程大家很累，一个预算就这样累。实践中，有些培训经理甚至开始抱怨，一

提到钱老板就不高兴。其实，老板不高兴的是乱花、盲目地花。

2、项目组合成本与费用分析。基本的讲师来源、课程开发、项目实施费用等必须有一个大概的量的

确认。关键的一个要求是必须明确费用使用方向：包括费用如训练行政人事薪资与津贴、福利金、保险费、

自有训练场地之维护及折旧、自有设备折旧；课程开发费用如讲师费、教材费、车马费、版权费、课程设

计费；管理费用如场地费、出差费、器材费、交通费、膳食费、茶水费、加班费、国外差旅费等。

3、项目组合的重要性系数（利于下一步的修整）。主要考察项目必要性重要程度，投资回报率预先

估计。最后确定调整系数。

（四）、年度培训预算费用总量进行调整

项目组合财务需求总和计算出后，肯定会与预算基准即人力规划中年度培训预算的资源分配空间相冲

突，必须进行调整。这样可以避免“盲目地根据比例确定预算总量后，大家没事也要编个项目来分钱抢钱

的”现象。此时关键是预算基准的确定。

1、结构比例法。结构比例很多，例如：

1）以每位员工之预算基准来拟，每位员工每年平均有固定的训练费用、有些公司依职位别区分不同

训练经费。

2）依人事费用的一定比例。以每年人事费用（薪资、津贴、福利、保险）的3〜8%作为总训练经费、

分IDL及DL人员。

3）依营业额的一定比例决定。以每年营业额的0.5~3.（»作为总训练经费、当营业额较小时，比率会

提图。

4）依公司营业利润的一定比例决定。依每年公司营业利润的5~10%作为训练预算、但容易受不景气

影响。

2、纵向比例参照法。根据去年、今年与明年的发展趋势，和公司赢利状况，再依据培训策略（是加

大力度，还是紧缩？）。

3、横向比例法。参照同行业竞争对少的培训资源投入力度和回报率•此是应该考虑竞争对少发展阶

段、现时竞争策略，再结合企业自身的能力评价，战略目标来确定总量。各企业培训的总预算多少不一，

但应该有一个适当的比例。国际大公司的培训总预算一般占上一年总销售额的遥一3%,最高的达7%,平

均1.5%,而我国的许多企业都低于0.5%,甚至不少企业在0.1%以下。

（五）、基于有效预算管理目标的机制和规定

1、综合计算与结构化统计。分类方向很多，比如：按照接受对象分，如主管人员、新进人员，研发

人员、市场人员等。按照使用方向接受对象分如课程、讲师、组织实施、固定资产等。这有利于进行费用

控制和培训成本控制策略的制订。

2、动态调整。必须时刻根据每个项目组合的推进与实施，结合项目评估和效益回报分析，适时对整

个年度培训计划中的预算进行微调。

三、

1）、进行培训调研，分析培训需求

进行培训调研，分析培训需求是企业设计培训预算的基础。分析培训需求必须是双向的，既是一项

从上而下的过程，即从公司战略使命和业务发展计划确定培训需求，同时又是一项自下而上的过程，即培

训主管部门进行员工培训需求调以及分析员工状况制定适应不同个人的培训发展方案，将上述两个方面有

效结合，就可以全面把握公司的整个培训需求。

例如一家公司为了配合新产品上市和销售管理模式改革，对销售员培训上就突出以下重点：根据业

务战略需要进行产品知识介绍和新销售管理模式培训，针对不同的销售员安排进行不同的销售能力强化培

训。

2）、确定培训的内容

工作内容、工作性质以及工作模式的不同决定了企业中不同级别、职别的人员需要确定不同的培训

内容。而不同的内容，就可能需要不同的培训预算。

确定人员培训的内容主要依据其本职工作现在或即将要用到的知识和技能。具体地说就是要依据企

业的职位分类体系，为每一个由职位和职级建立一张培训开发规范表，详细规定每一个任此职位职级的人

必须应具有的一系列知识和技能的要求。对于每个职位职级的知识和技能结构分为三大类：其一是专业知

识和技能，这是本职级人员工作中使用的最主要的知识和技能，是本职系人员的专长。其二是相关知识与

技能，这是制本职系工作经常要用到的，但并非本职系人员专长的知识和技能。其三是基础知识，这是本

职系人员应该了解的背景知识。

3）、确定培训形式方式

不同的培训内容可能需要不同的培训方式与形式，如：专业技术方面的培训可邀请专家培训或与外

部院校合作进行进修。一些管理方面的培训可以与咨询公司合作或发展e-learning方式或通过购买音像

教材等进行培训，公司知识方面的培训一般内部进行，也可以建立公司内容e-learning平台进行。不同

的培训方式，在培训预算上差别很大。

此外，针对不同职级的人员，在进行培训规划决策上也有所不同，因此也会采取不同的培训方式。

一般而言，职级越高，越倾向于依靠外部机构受训，职级越低，越倾向于公司自己培训。如下图：

4）、确定培训项目，进行培训预算

根据不同职别级别培训内容以及不同培训方式，确定出公司各个培训项目的规划安排，并进行费用

预算。培训费用中一般包含：讲师培训费、场地费、进修费、资料费、奖励费、管理费等。不同的培训项

目，这些费用结构是不同的。如在公司内部举行的培训就不需要场地费，通过e-learning以及看vcd培

训就不需要讲师培训费。

对于公司内各部门或班组自办的培训课程，可以安排企业内部讲师，他们更熟悉企业的情况，往往

讲的实际，容易懂，用得上，成本低，效果好，费用可以由公司自主确定。对于新的管理方法、理念和新

产品、高新技术的引进，往往从企业外的研发单位、咨询公司或高校聘请讲师指导。聘请外部讲师可以和

一些